Entscheider-Blog

Regt Sie das nicht auch auf? Da versuchen uns Politiker und Experten sämtlicher Couleur zu verdeutlichen, warum es sinnvoll ist, Länder zu retten, die nach Meinung anderer Politiker und Experten nicht zu retten sind; warum es gut ist, Geld auszugeben, das man nicht hat; warum ein weiterer Ausnahmetatbestand bei der Mehrwertsteuer für Hoteliers in die Strategie der Steuererleichterungen passt etc.

Wir hören Expertenmeinungen, die das befürworten, andere Expertenmeinungen, die das kategorisch verneinen. Und was wissen wir? Nichts! Auch wir haben lediglich eine Meinung, weil es offensichtlich im Vorhinein, sprich ex-ante, kein wirkliches „richtig“ und „falsch“ gibt.

Im Nachhinein gibt es dann immer wieder Menschen, die sagen: „Das habe ich schon damals gesagt!“. Stimmt! Es gibt auch Börsenpropheten, die jedes Jahr einen Crash voraussagen und tatschlich ab und zu recht behalten. Manche Medien puschen diese dann zum Crashpropheten nach oben. So gibt es bei dem nächsten unsicheren Thema wieder einen neuen Experten, den man befragen kann.

Was ich mir wünsche ist eines: „Führung!“. Ich will jemanden, der mir sagt: „Ich weiß es selbst nicht. Niemand weiß es. Ich glaube nur, dass es sich mit großer Wahrscheinlichkeit wie folgt verhalten wird und deshalb treffe ich folgende Entscheidung(en): …“

Und wenn die Entscheidung falsch war, erwarte ich klare Worte darüber, dass man sich geirrt hat und nun wie folgt vorgehen wird.

Dasselbe erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs. Niemand weiß alles. Das erwartet auch niemand. Was erwartet wird ist Führung und Maßnahmen, die das Vertrauen in die Führung verstärkt.

Dazu bedarf es klarer Worte. Wenn man unter Unsicherheit entscheidet, dann kann man das auch sagen solange man begründen kann, warum man diese Entscheidung getroffen hat.

Man sollte zudem die Messkriterien nennen, anhand derer man die Richtigkeit der Entscheidung überprüfen wird. Wenn man jetzt auch noch die Messzeitpunkte definiert, hat man die Menschen meist hinter sich gebracht.

Warum aber machen das nicht auch unsere Politiker so. Sind diese nicht unsere Führungskräfte? Und warum bringen wir sie nicht dazu, so zu handeln? Immerhin sind wir in einer Demokratie deren „Chefs“!

Wenn Sie es wissen, lassen Sie mich an Ihrem Wissen teilhaben – auch wenn es unsicher ist!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Ich habe die letzten Tage wieder einmal meiner Leidenschaft gefrönt und einen Workshop an der Universität gehalten. Der Teilnehmerkreis bestand aus Studenten, Absolventen und sich in der Promotion befindlichen wissenschaftlichen Mitarbeiter der Universität. Das Thema war: „Kommunikation in Wirtschaftsunternehmen!“.

In einer spannenden Diskussion bekam ich eine höchst interessante Frage gestellt: „Was kann ich tun, damit ich einmal ein positives Feedback auf meine Blind- bzw. Initiativbewerbung bekomme?“

Ich fragte die Absolventin, die sich kurz vor dem Abschluss ihrer Promotion befindet und drei Sprachen fließend spricht, wie denn ihre Erfahrungen sind, sich bei einem Unternehmen zu bewerben, das eigentlich keine konkrete Stellenausschreibung für sie im Internet bereit hält. Die Antwort war ernüchternd: Sie sagte, entweder erhalte sie gar keine Antwort oder eine Absage. Bei Initiativbewerbungen habe sie bisher noch nie eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch bekommen.

Das ist angesichts der derzeitigen Arbeitsmarktlage und dem Profil der Absolventin sehr schwer nachvollziehbar. Ich habe mir also die Mühe gemacht, eine nicht repräsentative Umfrage unter einigen unserer Mandanten zu machen und zu fragen, wer denn die Initiativbewerbungen, die eingehen, bearbeitet. Auch die hier erhaltenen Antworten waren ebenso ernüchternd: Sie reichten von „Das weiß ich jetzt auf Anhieb nicht!“, bis zu „Die Personalabteilung!“, doch nie war die Antwort „Das mache selbstverständlich ich!“.

Jetzt wurde mir auch schlagartig klar, warum uns in den letzten 6 Monaten eine Stellenbesetzung mit einem Kandidaten gelungen ist, der 2 Monate vorher von genau diesem Unternehmen eine Absage erhielt.

Um beurteilen zu können, ob ein Initiativbewerber für das Unternehmen interessant ist, muss man die zukünftige Strategie des Unternehmens kennen. Der Grund ist ganz einfach: Akut braucht man niemand, sonst hätte man die Stelle ausgeschrieben. Hätte man aber die Stelle ausgeschrieben, dann hätte sich der Kandidat nicht „blind“, sondern auf eben diese Stelle beworben.

Nur wer die mittelfristige Strategie des eigenen Unternehmens kennt, kann beurteilen, ob jemand vielleicht innerhalb der nächsten Monate interessant werden könnte. Nur diese Person kann beurteilen, ob es sich vielleicht heute schon lohnt, eine Stunde für ein Vorstellungsgespräch zu investieren.

Deshalb möchte ich im dieswöchigen Blog folgende zwei Punkte als Empfehlungen geben:

1. Gehen Sie ordentlich mit Initiativbewerbungen um. Die Bewerber haben sich bewusst für Ihr Unternehmen entschieden, weil sie es toll finden. Zerstören Sie diesen Eindruck nicht, indem Sie es zulassen, dass „respektlos“ mit diesen Personen umgegangen wird.
2. Sorgen Sie dafür, dass diejenigen, die beurteilen, ob eine Initiativbewerbung interessant sein könnte oder nicht, auch wissen, wie denn die zukünftige Strategie des Unternehmens aussieht. Planen Sie beispielsweise die Expansion nach Skandinavien, dann wäre es schön, wenn derjenige, der die Bewerbung eines norwegisch sprechenden Deutsch-Schweden auf den Tisch bekäme, diesem nicht leichtfertig absagt. Könnte man dem Azubi in der Personalabteilung hierfür einen Vorwurf machen? Nein, eher dem, der zugelassen hat, dass dieser diese Aufgabe übernimmt.

Deshalb: Blindbewerbungen sollten von „Sehenden“ beurteilt werden!

Wie sieht der Prozess derzeit in Ihrem Unternehmen aus? Stimmen Sie mir in meinem Fazit zu? Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich mich intensiv der Frage zu widmen versucht, was man als Unternehmer braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. Hierbei war ein wichtiger Aspekt, dass ich glaube, dass man nur durch eine hohe Fehlertoleranz die Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen langfristig sicherstellen kann.

Diesen Aspekt fand ich so wichtig, dass ich mir einiges an Literatur mit in den Urlaub genommen habe. Die meisten Menschen glauben, Fehler seien etwas Schlechtes und wenn einmal ein Fehler passiert, dann muss man nur ganz einfach aus diesem lernen.

Dass erstere Meinung grundsätzlich falsch ist, habe ich schon in einem der Blogbeiträge beschrieben (letzter Artikel). Nach Studium der einschlägigen Quellen, glaube ich, dass viele Unternehmen inklusive dem meinigen noch nicht 100%ig aufgestellt sind, um ein Lernen aus Misserfolgen wirklich zu gewährleisten.

Oft herrschen viele althergebrachte Meinungen vor, und man macht es sich leicht, indem man Fehlerursachen oberflächig betrachtet: „Die Prozesse wurden einfach nicht eingehalten!“, „Da wurde nicht genau analysiert, sondern einfach nur gemacht!“, „Das passiert, wenn man die falsche Person die richtigen Sachen machen lässt!“ usw., sind die Lehren, die man aus Fehlern zu ziehen versucht.

Inzwischen schließe ich mich der Meinung von Amy C. Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, an. Es muss eine neue Denkweise geben.

• Gedankliche Trennung von Fehler und Schuld

Schon in der Kindheit lernt man, dass es schlecht ist, einen Fehler zuzugeben, weil man dann automatisch auch die Schuld daran trägt und häufig bestraft wird. Dies gilt es zu ändern, ohne dabei den Eindruck entstehen zu lassen, alles sei erlaubt!

Ich gebe zu, dass ich mich beim Durchdenken dieses Blogbeitrags immer wieder erwischt habe, in alte Denkmuster zurückzufallen. Man muss einfach eine Kultur entstehen lassen, in der man sicherstellt, dass Mitarbeiter ihr Bestes geben, auch wenn sie wissen, dass sie nicht für Fehler in Rechenschaft gezogen werden. Ich gebe zu, dass auch in unserem Unternehmen an diesem Punkt noch einiges zu überarbeiten gilt.

Aber genau darum geht es ja: Das Unternehmen für die Zukunft weiterzuentwickeln und aufzustellen!

• Analyse der Fehlertypen

Ich denke, dass man Punkt 1 nur dann erreichen kann, wenn man sich bewusst macht, dass es unterschiedliche Fehlertypen gibt und nicht alle Fehler gleich sind. Meiner Meinung nach sind das vier:

a)   Vermeidbare Fehler in einem planbaren Umfeld

Das ist der Fehlertyp, der es einem tatsächlich so schwer macht, sich an Punkt 1 zu halten. Hier hat offensichtlich jemand leichtfertig gegen klare Regeln verstoßen. Statt zu tadeln, gilt es hier den Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu gehen. Prozesse überprüfen und Nachschulen der betroffenen Mitarbeiter ist angesagt!

b)   Unvermeidbare Fehler in einem komplexen Umfeld

Ein Großteil der Fehlschläge im Arbeitsumfeld besteht meiner Meinung nach aus diesem Fehlertyp. Es gibt einfach Situationen, die kaum planbar sind: „Welchen Patienten behandelt der Arzt in der überfüllten Notaufnahme zuerst?“ oder „Hinter welchem potenziellen Neukunden steckt das meiste Potenzial und wem gilt es daher hohe Aufmerksamkeit schenken?“, sind nur zwei Beispiele.

Hier sind kleinere Fehler unvermeidlich. Wichtig ist hier, den Prozess im Auge zu behalten, um schnell reagieren zu können. Dazu braucht es genau die Kultur der Fehlertoleranz, damit Mitarbeiter auch mal zugeben können, aufs falsche Pferd gesetzt zu haben.

Häufig entsteht ein komplexes Umfeld übrigens durch eine zu hohe Arbeitsbelastung der handelnden Personen. Dies müssen diese auch im laufenden Prozess zugeben können, und dazu braucht es ebenfalls eine entsprechende Kultur.

c)   Kluge Fehler an der Grenze des Wissens

Misserfolge in diesem Bereich sind sehr gut, da sie das Wissensspektrum im Unternehmen erhöhen. Es wusste einfach niemand, wie sich etwas unter bestimmten Bedingungen verhält. Wie tief veraltetes Denken in uns drinsteckt, merkt man an der Formulierung: „Da habe ich mich geirrt!“. Dies würde ja implizieren, dass es im Vorfeld schon eine „richtige“ Antwort gegeben hätte. Die richtige Antwort muss aber erst noch gefunden werden. Also: Weiterforschen und unbekannte Welten entdecken.

Das sind die klassischen Fehlertypen. Überlegen Sie sich doch einmal, welcher Fehlertypus wirklich tadelnswert ist und fragen Sie sich, wie oft Sie tadeln, ohne dass der Mitarbeiter dies verdient hat.

Um die Komplexität noch etwas zu erhöhen, möchte ich einen vierten Fehlertypus hinzufügen, den ich in einem anderen Artikel des Harvard Business Managers gefunden habe und den man auch im Bereich der Arbeitssicherheit kennt.

d)   „Beinaheunfälle“

Beinaheunfälle sind eigentlich, für Fehler-intolerante- Unternehmenskulturen, das Schlechteste was passieren kann. Man kam gerade nochmal so drumherum. Ein Satz wie: „Zum Glück ist nichts schief gegangen!“, sollte Sie in Zukunft hellhörig machen. Wäre nämlich kein Glück im Spiel gewesen, wäre etwas passiert, das Ihrem Unternehmen geschadet hätte. Und auf Glück sollten Sie sich besser nicht verlassen.

Psychologisch passieren zwei nicht gewünschte Effekte bei diesem Fehlertyp: Im ersten Fall normalisiert man den Fehler, d.h. man hat den Fehler erkannt und trotzdem hat es funktioniert. Warum sollte es dann nicht auch beim nächsten mal klappen; im zweiten Fall veranlasst das positive Ergebnis die Entscheidungsträger noch nicht einmal dazu, zu überprüfen, wie das positive Ergebnis zustande gekommen ist. Dieses, als „Outcome-Bias“ bekannte Problem, kann zu folgeschweren Fehlentscheidungen in der Zukunft führen. Der Testlauf hat aufgrund glücklicher Umstände geklappt, dann wird das wohl auch in der Serie gutgehen!

Wie Sie sehen, sind Fehler nicht gleich Fehler und daraus zu lernen, vielleicht doch nicht so leicht wie man häufig glaubt.

Was sind Ihre Erkenntnisse für Ihr Unternehmen? Wie wird in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgegangen? Es würde mich interessieren!

Heiko Banaszak

Anbei die für diesen Artikel maßgeblich verwendete Literatur:

Tinsley, Cathrine H., Dillon, Robin L., Madsen, Peter M., So vermeiden Sie Katastrophen, in: Harvard Business Manager, Juni 2011, 67-76

Edmondson, Amy C., Die Kunst zu lernen, in: Harvard Business Manager, Juni 2011, 29-39

In der Urlaubszeit habe ich es mir seit Jahren angewöhnt, das operative Geschäft hinter mir zu lassen und mich der langfristigen Perspektive meines Unternehmens zu widmen. Da traf es sich gut, dass der Unternehmerverband, dem ich angehöre (BJU – Die jungen Unternehmer), letzte Woche in Dortmund einen Workshop mit dem Thema „Vision 2030 – Heute schon an Morgen denken?!“ durchführte.

Mit zwei Impulsvorträgen begann die Veranstaltung, um uns ins Thema einzuführen. Einer der Redner war Peter Felixberger, einer der führenden Autoren und Publizisten auf dem Gebiet der Beschreibung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Transformation.

Interessant fand ich vor allem, wie wenig offen ich anfangs für das Thema an sich war. Sagte der Referent, dass er glaube, dass der Welthandel aufgrund der Ölknappheit und den damit verbundenen Transaktionskostensteigerungen bei Transport und ähnlichem zurückgehen werde, verneinte ich das innerlich. Sagte Herr Felixberger, dass es im Jahr 2040 voraussichtlich kaum noch Handwerker geben würde, verneinte ich das auch. Anderen Dingen wie Fachkräftemangel und ähnlich stimmte ich innerlich natürlich voll und ganz zu. Es passte in mein Weltbild. Ich will, dass es meinem Unternehmen auch noch in 30 Jahren gut geht, also liebe ich vor allem Thesen, die genau das untermauern.

Nach und nach nahm ich jedoch die selektive Brille ab und begab ich mich auf eine interessante Reise. Was, wenn er recht hat? Wie sieht mein Geschäftsmodell dann aus? Gibt es überhaupt noch Personalberatungen in 30 Jahren?

In den anschließenden Gruppenarbeiten wurden uns Unternehmern Fragen gestellt, die es zu beantworten galt. Wie werden wir arbeiten? Was werden die Herausforderungen sein, denen wir uns zukünftig entgegen stehend sehen? In immer wieder neuen Gruppenkonstellationen kamen wir zusammen. Jeder nahm die Gedanken von seinem Tisch mit zum nächsten und brauchte diese Dinge mit ein.

Als Ergebnis für mich selbst stand am Ende des Tages folgendes fest:

Wir wissen nichts, müssen uns aber darauf einstellen!

Ich glaube, es wird entscheidend sein, langfristig auf kurzfristige Gegebenheiten reagieren lernen. Wir müssen Tendenzen aufspüren und dann unser Unternehmen teilweise in diese Richtung arbeiten lassen. In der Strategieforschung gab es früher zwei Ansätze: Entweder ich stelle mich initiativaktiv auf ein bestimmtes Szenario ein und setze alles auf eine Karte oder ich gehe kontingenzaktiv vor und verteile meine Ressourcen auf unterschiedliche Möglichkeiten.

Doch wer weiß heute schon, was morgen sein wird. Wandel passiert in einer nie dagewesenen Form in einer kurzfristigen Perspektive. Schauen wir uns den Atomunfall in Japan an. Innerhalb von Wochen hat sich die Welt verändert. Oder der Terroranschlag vom  11. September, oder, oder, oder. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Ich persönlich glaube, dass es in Zukunft einen regelmäßigen Wechsel von beiden Strategien kommen wird. Will ein Unternehmen wachsen, dann muss es heute unterschiedliche Pfade zunächst einmal erkunden. Zu einem bestimmten Zeitpunkt gilt es dann, nahezu alle Ressourcen auf eine bestimmte Karte zu setzen und den Markt zu penetrieren.

Man muss innerhalb dieses Prozesses schnell aus Fehlern lernen und Anpassungen vornehmen, den Markt bis zum Reifestadium abschöpfen und dann wieder offen sein für neue Ideen.

Dabei sollte man jedoch nicht seine Kernkompetenzen und seine „Unternehmens-DNA“ vergessen. Man kann nicht alles und wird auch nie alles können.

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt habe ich für mich folgende Schlüsse gezogen, an denen ich arbeiten will:

Wenn ich nicht weiß, was kurzfristig passieren wird, muss ich langfristig, die Überlebensfähigkeit meines Unternehmens erhöhen. Dazu gehören meiner Meinung nach folgende Dinge:

• Offen sein, für neue Ideen

Ich muss dafür sorgen, dass jeder in regelmäßigen Abständen auch mal querdenkt und Althergebrachtes in Frage stellen darf.

• Kunden genau beobachten

Wie transformieren sich meine Kunden? Wo ist da noch ein Platz für mich?

• Fehler sind gut und müssen gemacht werden

Ohne eine hohe Fehlertoleranz werden wir die Anpassungsfähigkeit langfristig nicht sicherstellen können. Wir müssen in bestimmten Phasen bereit sein, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

• Abkehr vom Effizienztheorem

Wie ich schon in dem ein oder anderen Blogbeitrag erwähnt habe, bin ich ein Freund von Effizienz. Auch ich will die Dinge, die ich tue, richtig tun. Effizienz ist aber nichts ohne Effektivität. Ich brauche Ressourcen in meinem Unternehmen, die sich ständig die Frage stellen: „Machen wir die richtigen Dinge?“. Hierein muss ich investieren.

Was meinen Sie? Was muss man tun, um das Überleben langfristig sicherzustellen? Oder vertreten Sie die Auffassung eines der Teilnehmer: „Ich kann die Überlebensfähigkeit meines Unternehmens gar nicht sicherstellen, sondern nur meine eigene!“?

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Ist der Titel der diesmonatlichen Personalwirtschaft und zeigt, wie wichtig das Instrument einer auf Retention ausgerichteten Personalpolitik ist. Ich habe diesem Thema schon einige Wochen einem Blogbeitrag gewidmet (Link zu dem Artikel), möchte das Thema allerdings diesmal von einer anderen Seite beleuchten.

Letzte Woche hatte ich ein interessantes Gespräch mit einer Mandantin unseres Unternehmens. Eine Schlüsselmitarbeiterin hat gekündigt. Da dies für das Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand bedeutet, jemanden neuen zu finden, in der Zwischenzeit die vakante Position bestmöglich mit vereinten Kräften auszufüllen, hat man sich dazu entschlossen, im Kündigungsgespräch zu versuchen, die Meinung der Mitarbeiterin zu verändern.

Macht das Sinn? Soll man wirklich seine Mitarbeiter zum Bleiben bewegen? Hierüber habe ich mir lange Gedanken gemacht. Ich bin zum Fazit gekommen: „Nein!“

Ich persönlich denke, dass innerhalb eines Unternehmens ein Vertrauensverhältnis entstehen sollte, in dem ein Mitarbeiter, den etwas stört, jederzeit dies auch äußern kann. Hier gilt es sensibel zu sein und Nuancen in den Aussagen der Mitarbeiter wahrzunehmen. Wenn man dann etwas ändern kann, dann sollte man das tun. Sonst wird der Mitarbeiter unzufrieden. Kann ich aber nichts tun, dann muss man das auch klar sagen. Ich kann als Arbeitgeber nicht jede „Störung“ der Mitarbeiterarbeitszufriedenheit „beheben“. Manchen Positionen ist eben eine bestimmte Tätigkeit inne, die man nicht auf jemand anderen übertragen kann oder unternehmerisch nicht möchte.

Wenn dies dann der Grund ist, warum der Mitarbeiter geht, dann ist es eben so. „Reisende soll man nicht aufhalten!“, sagt der Volksmund. Dem stimme ich absolut zu. Jede Diskussion im Nachgang der Kündigung ist nicht echtes Überzeugen, es ist Überreden. Der Mitarbeiter wird dies irgendwann realisieren.

Eine Kündigung spricht niemand leichtfertig aus. Wenn die Kündigung am 29. des laufenden Monats eingereicht wird, dann handelt es sich niemals um eine Spontantat. Diese Aktion ist bewusst veranlasst und deshalb die Kündigung ebenso bewusst getroffen.

Die Gründe der Kündigung sind meist immer noch gegeben. Was also soll mit der Motivation des Mitarbeiters geschehen, wenn ich diesen so lange „bequatsche“, bis dieser dann doch bleibt.

In Motivation steckt das Wort „Motiv“ inne. Das Motiv ist dem Wörterbuch zufolge der „Beweggrund“. Das ist der Grund, den jemanden dazu bewegt, etwas zu tun. Die Motivation des Mitarbeiters ist auf Weggang ausgerichtet. Wie aber sollte ich die Motivation wieder auf mein Unternehmen dauerhaft beeinflussen können?

Weil ich diese Frage nicht beantworten kann, komme ich zu dem Schluss, dass es besser ist, die Kündigung aufrechtzuerhalten.

Das ist teuer! Das lernen viele Arbeitgeber erst kennen, wenn sie einen neuen Mitarbeiter suchen. Die Rekrutierungskosten in Form von eingesetzter Zeit für die Suche, die Einarbeitung und vielleicht ein in Boomzeiten höher dotiertes Gehalt sind die Folgen. Deshalb aber einen Mitarbeiter entgegen seiner Überzeugung zum Bleiben zu überreden? Nein!

Was meinen Sie? Ist diese Meinung aus Ihrer Sicht zutreffend oder nicht?

Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Unternehmen sollten sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren; nur dann erwirtschaften Sie nachhaltig überdurchschnittliche Gewinne.

So einfach das klingt, so schwer ist das im Unternehmen durchzusetzen bzw. durchzuhalten. Das liegt aus meiner Sicht vor allem daran, dass sich viele Führungskräfte und Mitarbeiter Gedanken über ihre Position am Markt machen und deshalb vergessen darüber nachzudenken, was sie eigentlich wirklich viel besser können als die Konkurrenz.

Gerade in Boom-Zeiten wie im Moment ist die Gefahr besonders groß. Derzeit bekommen wir als Unternehmen sowohl im Bereich Strategieberatung als auch im Bereich Mitarbeiterrekrutierung Anfragen von Unternehmen. Tenor: „Könnt Ihr das eigentlich auch?“.

Natürlich können wir das! In einem interdisziplinären Umfeld voll Akademiker, die Dienstleistung leben und lieben findet man immer jemanden, der das im Zweifel auch kann oder sich zumindest dazu berufen fühlt.

Als Unternehmer ist die Rechnung dann auch ziemlich einfach: Verdient man damit auch noch Geld?

Und „Ja!“, natürlich kann man damit Geld verdienen. Und warum sollte man es dann nicht einfach tun? Kernkompetenz hin oder her. Geldverdienen ist angesagt. „Wenn’s Brei regnet, sollte man die Löffel rausholen! Wer weiß, wie lange das anhält?“ heißt es dann landläufig.

Ich bin da gänzlich anderer Meinung. Gerade in Hoch-Zeiten läuft man intern immer gegen begrenzte Ressourcen. Man kann nicht alles machen. Zumindest nicht mit dem bestehenden Personalstamm. Also muss man auswählen: Was tut man? Das, was zuerst da war oder das, was wirklich sinnvoll ist?

Was passiert, wenn man Dinge macht, die man nicht so gut kann wie sein Kerngeschäft? Man kommt dem Kundenwunsch nach, liefert aber statt eines herausragenden Ergebnisses nur etwas „normal gutes“ ab. Der Glanz, für den man ursprünglich gefragt wurde, ob man das auch könne, verblasst. Das wirkt sich meiner Meinung nach langfristig auch auf das Kerngeschäft aus. Zudem muss man aus Kapazitätsgründen bestimmte Aufgaben, die zum Tagesgeschäft dazu zählen, ablehnen oder man läuft in Überkapazitäten hinein, die ein schnelleres und damit fehlerbehafteteres Arbeiten notwendig machen. Beides zahlt sich langfristig nicht aus.

Was wäre die Alternative? Personalanpassung nach oben!

Hier kann ich entweder jemanden fürs Kerngeschäft einstellen und jemand aus dem Kerngeschäft macht die „fremde“ Aufgabe oder ich stelle jemanden für die andersgelagerte Aufgabe ein.

Stelle ich jemanden fürs Kerngeschäft ein, bedeutet das, dass ich diesen einarbeiten muss bis er das Niveau des Mitarbeiters hat, den ich für das neue Projekt abgezogen habe. Beide werden nicht so arbeiten, wie der Kunde das erwartet hat. Deshalb erzeuge ich auf jeden Fall partielle Unzufriedenheit.

Stelle ich jemanden für die neue Aufgabe ein, habe ich ein großes Risiko, weil der neue Mitarbeiter noch nicht Teil meiner Unternehmenskultur ist und auch niemanden hat, der ihm wirklich beim Projekt mit Ratschlägen zur Seite stehen kann. Auch hier ist die Gefahr groß, dass man hinter den Erwartungen des Kunden zurück bleibt.

Egal wie: Wenn man fernab seiner Kernkompetenzen aktiv ist, ist die Gefahr, den Kunden zu enttäuschen, groß.

Deshalb: Was macht Sie wirklich stark? Was lässt Sie wirklich besser sein als Ihre Wettbewerber? Warum kaufen Kunden bei Ihnen und nicht woanders?

Was ist die treibende Kraft in Ihrer Wertschöpfung? Welche einander verstärkenden Fähigkeiten beherrschen Sie wirklich besser als Ihre Wettbewerber?

Wenn Sie das wissen, dürfen Sie nur Aufträge annehmen, in dem sie diese Vorteile auch wirklich ausspielen!

Warum ich überhaupt diesen Artikel schreibe? Weil ich mich mal wieder dabei erwischt habe, beinahe etwas zu tun, was nicht zu unseren Kernkompetenzen zählt. Nur dank eines Hinweises aus den eigenen Reihen hab ich den Löffel stecken lassen! Obwohl es Brei geregnet hätte!

Wie sehen Sie das? Hab ich richtig entschieden? Lassen Sie mich Ihre Sicht auf das Thema wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Als Lektüre zu diesem Thema empfehle ich Leinwand, Paul/ Mainardi, Cesare, Die Stärken des Unternehmens richtig nutzen, in: Havard Business Manager Sept. 2010, 72-80. Dieser ist auf Wunsch gerne bei mir einsehbar.

Kennen Sie das aus Ihren Vertriebsaktivitäten? Sie rufen bei einem Unternehmen an, von dem Sie das Gefühl haben, es könnte Ihre Produkte oder Dienstleistungen gut gebrauchen? Vielleicht wissen Sie sogar, wer Ihr Wettbewerber ist und sind sich aus Ihrer subjektiven Brille betrachtet sicher, dass der potenzielle Kunde eigentlich froh sein müsste, wenn er Sie kennenlernt.

Statt eines „Toll, dass Sie anrufen! Es würde mich echt freuen, Sie kennenzulernen.“ werden Sie bereits von der Telefonzentrale böse abgebügelt. Hier heißt es nur „Brauchen wir nicht und haben wir auch kein Interesse dran!“. Sie denken sich „Das kann die gar nicht beurteilen.“ und versuchen es ein zweites und drittes Mal in der Hoffnung, jemanden ans Telefon zu bekommen, der den Nutzen für das Unternehmen erkennt und Sie weiter durchlässt. Nachdem Sie festgestellt haben, dass der Gang über den Empfang keinen Sinn macht, versuchen Sie andere Wege und landen schließlich doch beim Geschäftsführer. Dieser ist auch nicht gerade mit Freundlichkeit groß geworden und macht Ihnen -ohne wirklich zu wissen, wer dran ist oder auch nur ein bisschen zugehört zu haben- klar, dass Ihr Anruf sehr unerwünscht sei. So wie übrigens alle Anrufer, die ihm etwas verkaufen möchten. Wenn er etwas bräuchte, suche er sich seine Lieferanten schon selbst!

Interessant wird die Geschichte erst jetzt: Vielleicht bin ich nämlich als Privatkunde Kunde eben dieses Unternehmens. Das Unternehmen versucht an Konsumenten hochwertige Produkte zu verkaufen und hat dies tatsächlich schon mehrfach bei mir geschafft. Seit diesem Tag aber nicht mehr. Auch ich suche mir meine Lieferanten selbst aus und habe entschieden: Diesen nicht!

Es ist einfach interessant, wie viele Unternehmen vergessen, dass

1. sie selbst auch etwas verkaufen und froh sind, wenn ihre Verkäufer nett behandelt werden und dadurch weiter motiviert am Markt auftreten, und
2. der Anrufer ebenso auch Kunde sein kann oder im direkten Einflussbereich eines Kunden steht.

Überlegen Sie doch mal: Wie viele Kaufentscheidungen haben Sie nicht getätigt, weil Ihre Frau, ein anderes Familienmitglied oder Freund einmal schlechte Erfahrungen mit eben dem Unternehmen gemacht hat, bei dem Sie selbst gerade einkaufen wollten?

Deshalb wird in unserem Unternehmen positiv mit Dienstleistern und Verkäufer umgegangen. Wir selbst spielen diese Rolle nämlich auch oft und wünschen uns diesen Umgang ebenso. Jeder Verkäufer hat das Recht mit jemandem sprechen zu dürfen, der tatsächlich beurteilen kann, ob das Angebot einen echten Nutzwert für unser Unternehmen darstellt. Manchmal ist das auch unser Sekretariat, aber eben nicht immer.

Einzig und alleine freche und lügende Verkäufer finden kein Gehör. Wer auf die Rückfrage „Haben Sie vielleicht ein kurzes Stichwort für mich?“ (was übrigens viel besser klingt als das doofe „Worum geht’s denn?“) antwortet „Es ist privat!“ und mir dann etwas versucht zu verkaufen ist unten durch. Ein Verkäufer, der mich schon im ersten Gespräch anlügt, ist nicht mein Gesprächspartner.

Wie wird in Ihrem Unternehmen mit Dienstleistern und Verkäufern umgegangen? Sie wissen es nicht? Sie sollten es einmal durch einen Bekannten testen lassen. Das Ergebnis wird Sie überraschen, wenn Sie es einmal aus dem Blickwinkel des Bloginhaltes betrachten!

Ich bin sehr auf Ihr Ergebnis gespannt. Lassen Sie es mich wissen! Entweder per Mail oder öffentlich in den Kommentaren dieses Blogs.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Ich saß neulich in einem Vorstellungsgespräch bei einem meiner Kunden. Der Kandidat kam von auswärts, also außerhalb des Saarlandes, dem Bundesland, in dem mein Kunde seinen Hauptsitz hat.

Das Unternehmen meines Kunden ist wirklich toll. Marktführer in seinem Segment, technologisch auf einem herausragenden Niveau, tolles Firmengebäude, hohe Eigenkapitalquote, tolles Betriebsklima und jede Menge Perspektiven für einen potenziellen Mitarbeiter.

Wie aber leitet mein Kunde sinngemäß sein Gespräch ein: „Oh, Sie kommen also aus Stuttgart?! Und Sie sind sich sicher, dass Sie wirklich ins Saarland ziehen wollen, um hier zu arbeiten?“

Im weiteren Verlauf kamen dann Sätze wie „Wer einmal hier ist, der findet es gar nicht so schlimm!“, „Wissen Sie, es sind ja nur knapp 1,5 Std. nach Frankfurt und mit dem Zug knapp 2 Stunden bis Paris…“ usw..

Der Kandidat aber hatte vorher gar kein Problem mit dem Standort Saarland. Er kannte wohl ein paar Saarländer aus seinem Studium und die waren allem Anschein nach sehr nett. Sein Bild vom Saarland war also besser als das desjenigen, der eigentlich den Kandidaten begeistern sollte.

Woher kommt so etwas? Warum entschuldigt man sich für etwas, was man selbst bewusst gewählt hat und von dem man als Unternehmer eigentlich überzeugt sein sollte: Seinem eigenen Standort? Als Unternehmer hätte man doch die Wahl! Man könnte seinen Sitz an den Standort verlegen, an dem man sich selbst am wohlsten fühlt. Mein Kunde fühlt sich offensichtlich selbst im Saarland sehr wohl. Warum aber vermittelt er nicht dieses Bild? Das Gegenteil ist sogar der Fall: Er entschuldigt sich förmlich dafür, dass sein Unternehmen nicht in München, Stuttgart, Frankfurt oder Berlin ist!

Würde ein Bremer Unternehmer auf dieselbe Idee kommen? Ich denke nicht und das obwohl die Region wirtschaftlich sicherlich weniger zu bieten hat und das Bundesland vom Schuldenstand her auf ähnlich hohem Niveau daherkommt. Der Bremer ist stolz, Bremer zu sein!

Und als Unternehmer muss man stolz auf sein Unternehmen sein. Und zum Unternehmen gehört auch der Standort an dem man sein Unternehmen aufgebaut hat. Wie heißt es so schön: „Nur wer brennt, kann auch andere entzünden!“.

Derzeit hört man aus dem Bundesland, in dem wir selbst unseren Stammsitz haben, viel über „Dachmarke für das Saarland!“, man hört „Wir brauchen eine Imagekampagne!“ und ähnliches. Nur so könne man attraktiv werden und junge Menschen und damit Arbeitskräfte ins Saarland ziehen.

Ich persönlich denke, dass das alles tolle flankierende Maßnahmen sind. Keine Frage. Das Saarland wird jedoch über seine Menschen weitläufig wahrgenommen. Wie treten diese auf? Was sagen diese über ihr Bundesland?

Ich denke, wir als Personalberatung sind in der Ansprache von Kandidaten auch außerhalb des Saarlandes deshalb so erfolgreich, weil wir das „Problem: Standort Saarland“ gar nicht so hoch aufhängen. Wir sprechen über den Job, über die Perspektive, klären Fragen wie „Warum es so toll ist in diesem Unternehmen zu arbeiten!“, wenn der Partner mitziehen soll helfen wir auch für diesen den Standort attraktiv zu machen, in dem wir die Vorteile hervortun.

Interessanterweise wird so das Saarland sehr selten zum echten Hinderungsgrund. Wenn es einmal nicht klappt, dann lag es selten am Saarland, sondern an der Stelle und deren Ausgestaltung.

Es ist utopisch zu glauben, dass man jemanden, der heute schon T€ 70 pro Jahr verdient und ein Haus gebaut hat für T€ 80 pro Jahr ins Saarland zieht. Der würde aber auch nicht nach München wechseln, weil es sich einfach nicht lohnt. Das hat nichts und rein gar nichts mit dem Standort zu tun.

Hat man aber wirklich jemanden gefunden, den der Job reizt, dann darf man diesen Reiz nicht durch sein eigenes Zutun kaputtmachen. Man muss die positiven Seiten herauskehren.

Man ging ja auch nicht als Jugendlicher in die Disco und hat dem Mädchen seiner Träume gleich alle negativen Seiten aufgezählt und gesagt: „Dass du dich überhaupt mit mir unterhältst, wundert mich schon!“ Und auf die Rückfrage „Warum?“ hat man gleich all seine Probleme aufgezählt.

In diesem Sinne: Ich bin stolz darauf, Unternehmer im Saarland und von hier aus erfolgreich zu sein. Wenn ich lieber woanders wäre, wäre ich schon dort!

Um auf meine Ausgangsfrage „Muss ein Saarländer Minderwertigkeitskomplexe haben?“ zurückzukommen lautet meine klare Antwort deshalb: „NEIN!“

Wie sehen Sie das? Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

P.S.

Übrigens schreibt diesen Text ein im „Exil“ lebender Moselfranke, der nach seinem Studium in Saarbrücken und somit im Saarland heimisch geworden ist und sich hier sehr wohlfühlt!

Genau diesen Satz bekam ich letzte Woche bei einem unserer Mandanten zu hören. Ich fragte höflich nach, was diese Person denn in China machen soll. Als Antwort bekam ich sinngemäß:

„Der soll für uns Vertrieb in China machen. Die sind ja nun nicht mehr nur verlängerte Werkbank sondern inzwischen auch ein toller Absatzmarkt. Mit dem ersten, den wir da hatten, hatten wir kein Glück. Der war nichts!“

Interessant war, dass die erste Suchstrategie wie folgt aussah: Man suchte einen Chinesen, der Deutsch und Chinesisch kann und schon mal Vertrieb gemacht hat. Mehr nicht!

Käme in Deutschland jemand wirklich auf die Idee, die Gebietsverkaufsleitung für Bayern einem Sachsen zu geben? Oder die für Hamburg einem Bayer? Ich denke nicht und unser Mandant ist eigentlich auch nicht der Typ. In Deutschland hat er einen wirklich gut funktionierenden, in der Region verwurzelten Außendienst.

Warum aber machte er diesen Fehler im Chinageschäft? China ist ein Land, das rund 116-mal größer ist als Deutschland. „Suchen Sie mir doch mal einen Chinesen!“ ist also relativ unspezifisch. Allein sprachlich gibt es Besonderheiten zu beachten. Neben der Amtssprache Mandarin (Hochchinesisch) sind je nach Region auch noch andere Sprachen offiziell anerkannt. Dazu zählen das Kantonesische in Hongkong und Macao, das Koreanische in Yanbian, das Mongolische in der Inneren Mongolei, das Tibetische in Tibet, das Uigurische in Xinjiang sowie Zhuang in Guangxi. Sie sehen: Gar nicht so einfach, hier den richtigen Mitarbeiter zu finden.

Ich denke, es ist wie so oft: Man sieht die Chancen und blendet das Risiko aus. Angesichts der großen Chance, die mit einem Markteintritt verbunden ist, geht Zeit vor Qualität bei der Mitarbeitersuche.

Das aber darf niemals passieren! Weder im Hinblick auf China noch auf irgendeine andere strategische Option. Qualität geht immer vor Zeit. Lieber dauert die Besetzung einer offenen Position 3 Monate länger, dafür aber ist die Position mit dem „richtigen“ Mitarbeiter besetzt.

Immer wieder erleben wir dieses Problem in der Personalberatung. Kunden sind bereit, harte Kriterien aufzuweichen, nur um endlich die Chance, die sich bietet, zu nutzen. Das aber ist genau das, was wir niemals empfehlen.

Gibt es ein hartes Kriterium wie „Mindestens 3 Jahre Branchenerfahrung“ was im Vorfeld wohl überdacht und als essentiell festgelegt wurde, dann hatte das eben seinen Grund. Wenn sich das Marktumfeld nicht geändert hat, dann hat sich das harte Kriterium auch nicht zu ändern.

Ich weiß, das sehen viele unserer Mitwettbewerber anders, müssen sie aber auch, wenn sie ihr Honorar ausschließlich erfolgsabhängig verdienen. Das aber ist Personalvermittlung und nicht –beratung!

Weil wir unser Geschäft anders verstehen, beraten wir auch in eine andere Richtung: Je enger der Markt wird und je mehr über Fachkräftemangel geschrieben wird, um so eher sind Unternehmen bereit, Kompromisse einzugehen. Das aber stärkt auf Dauer nicht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern schwächt es.

Als Personalberatung, die ausschließlich Headhunting betreibt, heißt das für uns: Will man eine bestimmte Stelle in einer bestimmten Zeit und mit klaren Qualitätskriterien und den entsprechenden Kandidaten besetzen, dann muss man die Intensität der Marktbearbeitung erhöhen.

Ist dies in einem Unternehmen nicht möglich und möchte man das Problem nicht outsourcen, dann muss man lieber den Zeitraum bis zur Besetzung verlängern anstatt die Kriterien zu reduzieren.

Ich will das einmal an einem Vertriebsmitarbeiter verdeutlichen. In der letzten Boomzeit hat ein Unternehmen, in dem einer meiner Freunde arbeitet, Schwierigkeiten gehabt, Vertriebsinnendienstpositionen adäquat zu besetzen. Obwohl wichtig, wurden anstatt die Suchstrategie zu überdenken, die Einstellkriterien reduziert: Da die Kunden ja in dieser Zeit von selbst angefragt hatten, war echtes Vertriebstalent und somit „Biss“ kein Kriterium mehr. Man musste Anfragen bearbeiten können.

Dann aber kam die Krise und man hätte eigentlich aktiv „raustelefonieren“ müssen. Das konnten aber nur wenige. Neben dem schlechten Geschäft hatte man nun mit dem Ballast der falschen Mitarbeiter am richtigen Platz zu kämpfen. Die Kosten, die man dafür aufwenden musste, um diese Herausforderung zu beheben, hätte man besser in Anstrengungen investiert, um auch in der Boomzeit ausschließlich die „richtigen“ Mitarbeiter zu finden.

Deshalb mein Plädoyer:

Legen Sie vor der Stellensuche klare Muss- und dann entsprechende Kann-Kriterien fest. Seien Sie dabei hart zu sich selbst. Lieber weniger Muss-Kriterien, dafür die wichtigsten.

Halten Sie sich daran auch in schwierigeren Personalbeschaffungszeiten. Langfristig ist das die richtige Entscheidung.

Straffen Sie Ihre Prozesse im Bereich der Personalrekrutierung, damit Ihnen kein guter Kandidat verloren geht. Beispiele sind:

• Stellen Sie einen passenden Mitarbeiter schnellstmöglich ein, auch wenn Sie keinen Vergleich haben wie früher. Andernfalls kann es passieren, dass der Kandidat sich wegen des langen Prozesses für jemanden anderen entscheidet.
• Nutzen Sie das Netzwerk Ihrer Mitarbeiter ebenso aus.
• Die Suche nach guten Kandidaten ist heutzutage Vertrieb. Verkaufen Sie Ihr Unternehmen auch potenziellen Mitarbeitern gegenüber an allen Stellen gut. Hierzu zählen moderne Rekrutingwege wie Facebook etc. genauso wie die persönliche Kommunikation. Seien Sie einfach besser als Ihre Wettbewerber.
• …

Wie sehen Sie das? „Zeit vor Qualität“ oder doch so wie ich es empfehle „Qualität vor Zeit“?

Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Zum Hintergrund: Mit unserem Schwesterunternehmen PERSONALGLOBAL (www.personalglobal.de) mit Sitz in Frankfurt am Main zählen wir inzwischen zu den wichtigen Playern auf dem Markt für die Besetzung von Positionen in aufstrebenden Volkswirtschaften wie China und Indien.

Ich persönlich habe – wie Sie sicherlich schon in meinen Blogbeiträgen gespürt haben – ein sehr positives Menschenbild. Ich glaube, dass nur ein ganz kleiner Teil der Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber wirklich bewusst schaden möchten. Von denjenigen müssen Sie sich trennen und zwar schnellstmöglich.

Von den übrig gebliebenen macht ein Teil der Mitarbeiter den Fehler, weil sie trotz ausführlicher Anleitung die Arbeit nicht ausüben konnten. Diesen müssen Sie einen anderen Job geben, denn hier liegt es an den Fähigkeiten, die sie bereits bis zum Maximum entwickelt haben.

Der überwiegende Teil jedoch macht Dinge aus Unwissenheit und Unkenntnis der Art und Weise, wie es richtig geht. Dann hört man immer wieder von Vorgesetzten: „Da hätte er mich mal vorher fragen sollen!“

Ich hatte neulich wieder einmal ein sehr interessantes Seminar zum Thema Personalführung bei einem unserer Mandanten. Das Thema war: Jahresgespräche und Mitarbeiterbeurteilung.

Damit der Hintergrund für Sie leichter nachvollziehbar ist, möchte ich etwas ausholen:

Ich persönlich bin ein Fan von Halbjahresgesprächen, da dies ein für mich besser überschaubarer Zeitraum ist und ein Befürworter eines teilstrukturierten Beurteilungsbogens.

Beim Bogen verwende ich eine 4er Skala, die folgende „Stufen“ hat:

1. Übertrifft die Erwartungen
2. Entspricht den Erwartungen
3. Entspricht den Erwartungen mit Einschränkungen
4. Entspricht den Erwartungen nur bedingt

Kernpunkt sind also die Erwartungen und die sind von Stelle zu Stelle eben unterschiedlich. Wäre einer der Beurteilungskriterien „Identifikation mit dem Unternehmen“, so erwarte ich hier von einer Top-Führungskraft etwas anderes als von der Reinigungskraft. Bekäme die Reinigungskraft beispielsweise eine 2, weil sie grundsätzlich nichts Negatives über das Unternehmen erzählt, dann wäre dasselbe Verhalten bei einer Top-Führungskraft lediglich eine 3, da ich hier sehr viel mehr erwarte.

Ich denke, dass die Mehrzahl aller Personalprobleme auf einer fehlerhaften, wechselseitigen Erwartungshaltung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten basiert. Dasselbe gilt für viele Fehler. Der Mitarbeiter hätte vielleicht, um auf das Beispiel vom Anfang zurückzukommen, gefragt, wenn er gewusst hätte, dass die Tätigkeit und das geforderte Ergebnis auch wirklich erwartet werden.

Der Unterschied besteht also in der Interpretation zweier Begriffe: Erwartungen und Voraussetzungen!

Der Vorgesetzte setzt etwas voraus, was der Mitarbeiter aber nicht als Vorraussetzung erwartet hat.

Sie können das ganz einfach testen: Bitten Sie Ihre engsten Mitarbeiter einmal darum, aufzuschreiben, was diese glauben, was Sie von ihnen erwarten. Das Ganze bitte sehr detailliert und vor allem nach Prioritäten sortiert.

Das Gleiche tun Sie in Bezug auf die Position: Was erwarten Sie vom jeweiligen Mitarbeiter?

Sie werden sehr häufig eines feststellen: Die beiden Ergebnisse sind nicht deckungsgleich. Das aber heißt nur eins: Zeit in Führung investieren.

Ich möchte das zum Abschluss dieses Artikels noch mal an einem einfachen Beispiel klarmachen:

Chef: „So kann man doch nicht mit dem Kunden umgehen. Du weißt doch, dass Kundenorientierung sehr wichtig für uns ist. Darüber haben wir doch schon oft gesprochen!“

1. Der Mitarbeiter hat wahrscheinlich nicht absichtlich „unfreundlich“ mit dem Kunden gesprochen. Er fand das Gespräch freundlich, sonst hätte er das nicht so gemacht.
2. Das heißt: Chef und Mitarbeiter haben eine andere Vorstellung von Kundenfreundlichkeit.
3. Deshalb ist der Anfang „Du weißt doch…“ in aller Regel kommunikationstheoretisch wenig zielführend, weil genau das nicht der Fall ist.

Was gilt es also zu tun:

1. Chef muss klar formulieren, was er unter Kundenfreundlichkeit versteht!
2. Chef muss sicherstellen, dass der Mitarbeiter ein ähnliches Bild hat!
3. Chef muss kontrollieren, dass Mitarbeiter auch wirklich so handelt!
4. Chef muss auch mal sagen, wenn das so gemacht wird, wie er das möchte!

Das heißt nichts anderes als:

1. Mitarbeiterführung kostet Zeit!
2. Man muss auch mal loben können!

Wie ist das bei Ihnen? Wie oft beginnen Sie einen Vortrag einem Mitarbeiter gegenüber mit dem Satz „Du weißt doch, dass…!“? Wie genau haben Sie Ihre Erwartungen formuliert? Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter das auch so verstanden hat?

Lassen Sie es mich wissen! Es interessiert mich!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak