Gib mir 15 Prozent mehr! – Warum gute Kandidaten ihren Arbeitgeber wechseln

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Unser stärkster Umsatz- und Ertragsbereich ist das Headhunting mit weit mehr als 100 Stellenbesetzungen pro Jahr. Durch dieses Instrument haben wir inzwischen ein Gefühl dafür, was ein Kandidat braucht, um zu einem Wechsel motiviert zu werden.

Es ist einfach Fakt, dass sehr gute Kandidaten im Durchschnitt zum einen eine langjährige Betriebszugehörigkeit bei ihrem aktuellen Arbeitgeber haben, und zum anderen nicht wechseln müssen, sondern bestenfalls über einen latenten Wechselwunsch verfügen.

Um diese Kandidaten zu einem Wechsel, d.h. zu einer tragfähigen Unterschrift unter einen neuen Arbeitsvertrag zu motivieren, ist es notwendig, ein Plus von mindestens 15 Prozent, im Falle eines erforderlichen Wohnortwechsels eher 20 Prozent herauszuarbeiten.
Wer jetzt allerdings glaubt, dass damit alleine Geld gemeint ist, der irrt. Das wäre zwar teuer, aber fast schon zu einfach.

Folgende Gründe können einen Kandidaten zu einem Wechsel motivieren:

  • höheres Gehalt
    Selbstverständlich spielt auch das Gehalt eine Rolle. Für weniger wechselt jemand nur im Notfall.
  • höhere Position
    Der neue Titel muss einfach „gut klingen“. Ist die Positionsbezeichnung unattraktiv, so wird sich kein Star darauf bewerben.
  • reizvolle Nebenleistungen wie beispielsweise ein Firmen-PKW
    Hier vergessen viele Unternehmen, dass z.B. ein Firmen-PKW nur dann einen Vorteil bietet, wenn dieser auch besser ist als der alte. Fährt der zukünftige Mitarbeiter heute z.B. einen relativ neuwertigen 4er BMW Coupé, weil er autobegeistert ist, dann werden sie diesen mit einem Golf Diesel nicht gerade motivieren. Selbst, wenn er den 4er privat gekauft hat, wird ihn der Firmenwagen im konkreten Beispiel keinen echten Mehrwert bieten. Ähnliches gilt für andere Benefits.
  • suchendes Unternehmen gehört zu den Marktführern
    Beim „best in class“ zu arbeiten ist immer attraktiver als beim „looser“.
  • anspruchsvolle Projekte und Aufgabengebiete, die sich gut im Lebenslauf machen
  • größere Nähe zum Wohn-/Herkunfts-/Heimatort
  • merklich längere Kündigungsfristen
  • Mitarbeiterverantwortung oder Spezialistenrang
  • attraktiver Standort
  • Bekanntheitsgrad des Unternehmens auch außerhalb der Branche

Natürlich kann ein Unternehmen nicht alles bieten. Es muss jedoch eines klar sein: In der Summe möchte der Kandidat 15 Prozent mehr haben.
Genau hier setzt nun das Additionsthema ein. Addiere ich eine negative Zahl, dann muss eine andere Zahl umso größer sein, um das auszugleichen.

Spielen Sie das doch einmal für sich selbst durch:

  • Das Aufgabengebiet ist toll (positiv).
  • Der Standort liegt fernab jeglicher Ballungszentren; ein Umzug ist fast unausweichlich (negativ).
  • Das Unternehmen ist außerhalb der Branche relativ unbekannt (negativ), aber es ist Marktführer mit einer breiten Kundenbasis (positiv).

Zum Schluss rechnen Sie die „Prozente“ zusammen. Wie viel fehlt, um auf mindestens 15 Prozent zu kommen? Genau das ist der Wert, den Sie zu dem Ist-Gehalt des Kandidaten dazurechnen müssen.

Bezahlen Sie branchenüblich, möchten Ihre Gehaltsgefüge nicht „kaputt“ machen und es fehlen Ihnen „Prozente“? Dann werden Sie schlichtweg keinen Erfolg haben.
Das ist der Grund für das Fachkräfteproblem vieler Unternehmen. Wenn man hier heraus will, dann muss man nachdenken.

Vielleicht ist das ja auch ein Impuls für Sie!

Wie sehen Sie das? Haben Sie 15 mehr Prozent zu bieten? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Die 3 Prinzipien des konstitutionellen Denkens: Nicht der Entscheider zählt, sondern das Unternehmen!

 

140204_Heiko_BusinessDiese Woche habe ich durch Zufall beim Räumen meines Rollcontainers im Büro eines der Bücher gefunden, die mich zum damaligen Zeitpunkt sehr stark beeinflusst haben. Beim Durchblättern der inzwischen leicht vergilbten Seiten des über 10 Jahre alten Taschenbuchs bin ich über eine Passage „gestolpert“, die mich erneut inspiriert hat. Daran möchte ich Sie am heutigen Impuls teilhaben lassen:

Der Managementvordenker Fredmund Malik beschreibt in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ unter der Überschrift „Management als Beruf“ die drei Prinzipien des konstitutionellen Denkens.

Prinzip 1: Die Geschicke einer Organisation dürfen grundsätzlich nicht von einzelnen Personen abhängen

Egal wie wichtig und prägend einzelne Personen auch für die Geschichte jedes Unternehmens gewesen sind und/oder in Zukunft sein mögen, das Unternehmen selbst darf nicht davon abhängig sein. Die Frage, die sich jeder Entscheider und damit auch Sie als Leser stellen sollte, ist: In welche Situation gerät mein Unternehmen, wenn ich einmal ausfalle oder das Unternehmen verlasse? Ist es weiterhin erfolgreich? Ist es robust genug, das zu verkraften? Ist das Feld so bereitet, dass ein guter Mann oder eine gute Frau nahtlos an mein Tun anknüpfen kann?

Prinzip 2: Jeder muss sich an Regeln halten!

Ein Unternehmen darf nicht von der Willkür der Person, die das Unternehmen führt, abhängen. Es muss Regeln geben, die als Leitplanken auch für die Top-Entscheider gelten. Ich habe mir das beim Lesen so vorgestellt: Es gibt ein Grundgesetzt, das nur im äußersten Notfall und nur mit Zwei-Drittel-Mehrheit geändert werden darf und das als Grundlage für alle anderen Gesetze dient.

Die Frage für Sie als Entscheider lautet: Haben Sie ein solches Grundgesetz? Wenn „Ja!“, wie lautet es? Welches sind die Leitplanken, die Ihr Unternehmen von der Willkür des Einzelnen befreien?

Prinzip 3: Die Stetigkeit der Leistung ist wichtiger als die Spitzenleistung!

Für ein Unternehmen ist es wichtig, dass es in der Lage ist, stetig auf hohem, aber machbarem Niveau zu agieren. Dafür sollte es sich aufstellen und nicht für das Erreichen kurzfristiger Spitzen. Fortlaufende Verbesserung ist nach diesem Prinzip wichtiger und entscheidender als auf den einen großen Wurf zu warten. Kontinuität ist unverzichtbares Merkmal von guten Unternehmen bedeutet im Umkehrschluss, dass ständige Kurswechsel in einem dynamischen Umfeld selbst die beste Organisation ruinieren.

Wie stetig sind Ihre Leistungen? Was zeichnet Ihr Unternehmen aus? Wer sind die Mitarbeiter, die seit Jahren stetig ihre Leistung bringen? Verdienen diese auch annähernd so gut oder mehr als die, die kurzfristig Spitzenleistungen erbringen und dann in 1-2 Jahren das Unternehmen wieder verlassen?

Malik fasst das in einer einfachen Frage zusammen:

„Wie müssen unsere Organisationen gestaltet sein, und wie muss das Management funktionieren, damit nicht nur die Zwecke der Organisation bestmöglich erreicht werden können, sondern schlechte und inkompetente Führer möglichst wenig Schaden anrichten, ihre Inkompetenz möglichst rasch entdeckt und sie leicht ersetzt werden können?“

So eindeutig die Fragen, so komplex sind die Antworten. Ich denke hier gerade an Familienunternehmen. In diesem Zusammenhang gibt es den schönen Satz: „Der Opa hat das Unternehmen aufgebaut, der Vater großgemacht und die Enkel es durchgebracht!“. Der Fehler lag aber spätestens beim Vater, der nicht konstitutionell gedacht hat. Sonst wäre sein unfähiger Sohn oder seine unfähige Tochter nicht in der Lage gewesen, das Unternehmen zu zerstören.

Ein Unternehmen muss daher seine Entscheider nicht nur suchen, sondern anschließend auch machen, erziehen und formen, sodass sie dem Wohl des Unternehmens dienen!

Wie stellt sich das in Ihrem Unternehmen dar? Wie sieht das im Kleinen vielleicht in Ihrer Abteilung aus? Handeln die nach den drei Prinzipien?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Zentrale Aufgabe eines Entscheiders ist die permanente Anpassung – Anforderungsprofile unterliegen einem permanenten Wandel!

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Ich hatte vor kurzem noch einmal ein Buch zum Thema „Stellenbeschreibungen
und Anforderungsprofile“ in der Hand, weil ich einem Kunden bei der Formulierung helfen sollte. Dabei ist mir eines klar geworden, von dem ich glaube, dass es ein erneuter Impuls für Sie sein kann.

Viele Unternehmen haben irgendwann einmal eine Position geschaffen und waren sich darüber im Klaren, welchen Typ Mitarbeiter sie auf dieser Position brauchen und über welche Qualifikationen dieser verfügen musste.

Was mir aber immer wieder auffällt, ist, dass vielen nicht bewusst ist, dass sich das entsprechende Anforderungsprofil über die Jahre hin wandelt und ändert. Wenn eine Position einmal besetzt ist, dann ist sie besetzt! Jahresgespräche dienen dann häufig nur der allgemeinen „Hygiene“, d.h. der Wertschätzung der Mitarbeiter, dem gegenseitigen Austausch und der Vereinbarung bestimmter Ziele, die sich aber meist aus dem Operativen heraus ergeben.

Aus meiner Sicht heraus ist es mehr als sinnvoll, sich jährlich darüber Gedanken zu machen, wie sich das Anforderungsprofil einer Position verändert hat. Nur dann weiß ich, was für mich 100% bei dieser Stelle sind.

Wenn ich aber weiß, was 100% bedeutet, dann kann ich in einem Mitarbeitergespräch auch beurteilen, wo der Mitarbeiter konkret steht und welchen Entwicklungsbedarf er konkret in Bezug auf das Schließen der Lücke hat. Nur dadurch kann ein Mitarbeitergespräch auch als Führungsinstrument seine volle Kraft entfalten, weil ich eben genau definieren kann, mit welchen Maßnahmen ich im nächsten Jahr näher an die 100 Prozent herankommen kann.

Ich möchte das einmal an einem sehr plastischen Beispiel klar machen: Ihr Assistent erfüllt seinen Job „eigentlich“ ganz gut, doch irgendwie haben Sie das Gefühl bekommen, dass das alles nicht so ist wie früher. Früher waren die Präsentationen schöner, alles ging viel schneller und auch das Engagement war ein anderes.

Das Anforderungsprofil hat sich allerdings auch sehr stark geändert:

  • Kaffee macht der Kaffeevollautomat
  • Kopien macht man heute kaum noch; außerdem kann das Multifunktionsgerät fast alles von alleine
  • Windows gibt es heute in einer anderen Version als zum Einstellungsdatum des Assistenten und auch das Officepaket hat einem Wandel unterlegen
  • Die Kundenerwartungen sind heute gestiegen bzw. haben sich geändert
  • Der Stelleninhaber muss heute flexibel sein und auch einmal bei dem ein oder anderen internen Projekt mitwirken

Das alles hat natürlich auch das Anforderungsprofil verändert. Wer sehr gut mit einer Schreibmaschine umgehen konnte, muss das eben noch lange nicht mit einem Computer können.

Doch redet man offen darüber? Macht man das genauso schriftlich, wie man das bei einem bevorstehenden Wechsel auf der Position täte? Weiß der Mitarbeiter wirklich zu 100% Prozent, was Sie unter einem 100 Prozent Assistenten heute verstehen?

Ich stelle immer wieder fest, dass viele Führungskräfte und Entscheider genau damit ein Problem haben. „Das ist doch klar!“, oder „Das ist doch logisch, dass man sich mit einem Wandel des Marktes auch wandeln muss!“ sind nur zwei Beispiele von Erklärungsversuchen, warum man das nicht tut.

Wie aber wollen Sie einen Mitarbeiter wirklich auf etwas hin entwickeln, was weder Sie noch Ihr Mitarbeiter selbst genau definiert haben? Das geht nicht! Ebenso wenig können Sie einen echten Stellvertreter aufbauen, der im Bedarfsfall sofort übernehmen und die Position im Zweifel sogar zukunftsorientierter ausfüllen kann.

Ich persönlich glaube, deshalb an die zentrale Rolle eines Anforderungsprofils. Sie auch?

Lassen Sie mich wie immer an Ihren Erfahrungen teilhaben. Hier wäre es schön, wenn Sie mir ein kurzes Feedback im Forum hinterlassen könnten und mir dieses nicht per Mails schicken.

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Spitzenleistungen dauerhaft erbringen: Was man von Extremsportlern lernen kann!

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Florian Reus wird vom Namen her unter den Lesern dieses Blogs den Wenigsten etwas sagen. Bei ihm handelt es sich um einen Sportler, auf den ich durch Zufall auf Facebook aufmerksam wurde und dessen Karriere ich seither mit Begeisterung verfolge. Im Sommer nun hatten eine kleine Gruppe und ich die Gelegenheit, ihn persönlich im Rahmen einer privaten Vortragsveranstaltung in meinem Garten bei einem gepflegten, saarländischen Grillabend kennenzulernen. Diese Begegnung hat die Anwesenden nachhaltig stark beeindruckt und auch im Nachgang zu einigen Anregungen geführt.

Zu den Fakten: Florian ist 1984 geboren und hat im Frühjahr 2015 als erster Deutscher den Weltmeistertitel im 24 Stundenlauf in Turin gewonnen. Auf einem 2-Kilometer-Rundkurs laufen die teilnehmenden Läufer exakt 24 Stunden. Wer am weitesten gekommen ist, hat gewonnen. Florian ist in diesem Jahr mit 263,9 km überragend Weltmeister geworden. Für all diejenigen, die sich nichts darunter vorstellen können: Das sind 6 ¼ Marathons hintereinander mit einer Zeit weit unter 4 Stunden je Marathon. Sein Lohn für die Strapazen: ein Pokal und eine Urkunde. Kein Preisgeld!

Beim Grillen hat er uns Bilder des Laufes gezeigt und seine Gefühlswelt während der 24 Stunden beschrieben. Das Interessante dabei war: Er hat an diesem Tag alles durchlebt, was ein Entscheider im Rahmen seines Berufslebens durchleben muss. Höhen und Tiefen, die Angst zu versagen, Glücksmomente, Schmerzen, Motivationshochs, aber auch -tiefs. Und das alles nur aus einem einzigen Grund: Er wollte unbedingt gewinnen! Hierbei ging es nicht um Geld, es ging alleine um das Gefühl, es geschafft zu haben.

Ich fand einen Satz von ihm sehr bezeichnend: Zwischendurch lag offensichtlich sein härtester Konkurrent, ein Japaner, 12 km vor ihm, was in etwa einem Zeitvorsprung von 1 Stunde entspricht. Normalerweise würden viele Menschen genau in diesem Moment ihren Traum an den Nagel hängen, einen Gang zurückschalten und auf das nächste Jahr hoffen. Florian hat natürlich auch ähnliche Gedanken gehabt, hat sich dann aber gesagt, „Wir haben noch mehr als 8 Stunden vor uns… Da kann noch viel passieren!“ . Und so war es dann auch: Der vermeintlich sichere Vorsprung schmolz und der Japaner bekam körperliche Beschwerden, die ihn nach langem, harten Kampf zum Aufgeben zwangen.

Wir haben im Berufsleben auch oftmals noch mehr als 8 Stunden Zeit, einen vermeintlich uneinholbaren Vorsprung aufzuholen. Wir müssen es nur tun und unser Ziel niemals aus den Augen verlieren. Es ist erst vorbei, wenn es vorbei ist.

Interessant fand ich auch die Aussage von Florian, dass er bei einigen vorangegangenen 24-Stundenläufen nach mehr als 10 Stunden aufgeben musste, weil er einfach Probleme hatte. Nicht nur körperlich, manchmal auch mental. Er sei in ein Loch gefallen und da einfach nicht mehr herausgekommen. Diese Erfahrungen hätte er aber machen müssen, um beim nächsten Mal zu wissen, wie er damit umgeht. Wenn man sich das einmal vorstellt… Man ist bereits mehr als 100km gelaufen und gibt dann einfach auf. 100 Kilometer, Schmerzen, nicht nur in dem Moment, sondern auch noch die Woche(n) danach. Das alles dann letztlich, ohne ein Ergebnis einzufahren.

Im Prinzip geht es uns in der Akquise doch auch manchmal so: Wir kämpfen, schreiben Angebote, diskutieren mit dem Kunden oft wochenlang. Und dann bekommen wir manchmal ein „Nein, wir haben uns für einen Ihrer Wettbewerber entschieden!“. Daraus gilt es, Rückschlüsse zu ziehen und immer weiter zu machen. Wenn man einen Traum hat, dann muss man kämpfen. Wenn der Plan beim ersten Mal nicht aufgegangen ist, dann eben beim zweiten Mal. Man muss nur daraus lernen und weiter trainieren und an sich arbeiten. Vielleicht muss man seinen vermeintlich guten Trainingsplan umstellen und korrigieren, aber man darf eines nicht verlieren: Sein Ziel aus den Augen!

Florian hat uns an diesem Abend davon berichtet, dass er in diesem Jahr noch den Spartathlon laufen möchte. Das ist ein Lauf über 246 Kilometer von Athen nach Sparta. Dieser gilt als das „Wimbledon“ der Ultraläufer. Auch diesen hat er in 23:17h gewonnen und ist damit der erste Mensch, der in einem Jahr Weltmeister und Gewinner dieses Laufes wurde. Sein Lohn diesmal: ein Lorbeerkranz und eine Urkunde.

Geld scheint wohl nicht die Motivation zu sein, Leistung zu erbringen. Es bleibt zu hoffen, dass es ihm so geht, wie den meisten Entscheidern: Erst die Leistung bringen und dann den Lohn dafür kassieren.

Ich wünsche ihm viele Vortragsveranstaltungen zu guten Honoraren. Wir hatten das Glück ihn noch für eine bescheidene Summe an diesem Tag zu hören und das in einem sehr privaten Umfeld mit vielen wertvollen Tipps.

Eine ganz wichtige Erkenntnis für mich ist, dass Niederlagen und tiefe Phasen der Frustration einfach dazugehören. Das Ziel zu erreichen, entschädigt aber für alles, was war! Wenn ich mir die emotionalen Bilder von Florian beim Gewinn der beiden Veranstaltungen anschaue und mir meinen Gesichtsausdruck beim Erreichen eines geschäftlichen Ziels vorstelle, dann hilft mir das, weiterzumachen und dranzubleiben.

Im Zuge des Eindrucks der Veranstaltung mit Florian wurde ich gebeten, eine Veranstaltung mit der deutschen Ultramarathon-Legende Jürgen Mennel zu sponsern. Jürgen, den ich im Nachgang auch persönlich näher kennengelernt und mit dem ich mich auch privat inzwischen austausche, läuft seit mehr als 20 Jahren im Durchschnitt jeden Tag einen Marathon. Sein Vortragstitel war: „Ausdauer und Permanenz als zentrale und universelle Erfolgsfaktoren!“

Er hat es im Prinzip auf den Punkt gebracht, was nicht nur Extremsportler, sondern auch jeden erfolgreichen Entscheider auszeichnet: Ausdauer und permanentes Arbeiten an seinen Zielen! Das sind die zentralen Erfolgsfaktoren. Verfügen Ihre Führungskräfte auch darüber? Wenn nicht, sollten Sie sich einmal Gedanken darüber machen und sich im Zweifel mit Personen umgeben, die ähnlich gestrickt sind, wie Sie es offensichtlich sind!

Wie sehen Sie das Thema? Ähnlich? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Co-Creation: Beziehen Sie Ihre Kunden in die (Weiter-) Entwicklung Ihrer neuen Produkte und Dienstleistungen mit ein!

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Wie oft haben Sie sich schon als Entscheider den Kopf darüber zerbrochen, wie
Sie Ihr Unternehmen weiterentwickeln können? Wahrscheinlich genauso oft wie ich es getan habe. Das Problem dabei war allerdings, dass ich am Ende total überzeugt von etwas war, dies aber von Kunden oftmals gar nicht angenommen wurde. Das Schlimme daran ist: Ich halte viele der Ideen nach wie vor für sinnvoll.

Ein Beispiel: proaktive Personalsuche!

Gerade von Unternehmen, die im Projektgeschäft aktiv sind, erhalten wir häufig Suchanfragen nach einem Mitarbeiter, der am besten morgen anfangen kann, weil man gestern einen neuen Auftrag reinbekommen hat und zur Abwicklung Köpfe braucht. Dies ist in der dargestellten Form durch einen qualitativen Dienstleister wie uns nicht zu erfüllen, da eine gute Suche nach den Top-Mitarbeitern einfach Zeit braucht.

Unsere Idee war, dass wir für das Unternehmen proaktiv suchen und mit potenziellen Kandidaten langfristig einen Kontakt herstellen, diese zu Events einladen, um so im Bedarfsfall bereits gegenüber dem Unternehmen positiv eingestellte Kandidaten zu haben, die gerne wechseln würden.

Die Strategie würde vom Push zum Pull herumgedreht. Man hätte also das Prinzip des Hochschulmarketings weiterentwickelt und auf erfahrene Menschen ausgeweitet.

Unser Fazit: Was logisch klingt, auch absolut logisch ist und auch vom Kunden verstanden und als gut empfunden wird, lässt sich für Geld nicht verkaufen. Der Druck ist einfach nicht groß genug und irgendwie klappt es ja am Ende dann doch. Warum also im Vorfeld bezahlen. Vielleicht kommt ja auch gar kein Projekt mehr. Kurz gesagt: Die Angst, Geld „umsonst“ auszugeben, ist größer als die Angst, „niemanden im Bedarfsfall zu finden“.

Unser Problem dabei war und ist es, dass wir das Modell inklusive Flyer entwickelt haben und dachten, der Markt würde logisch reagieren. Das tut er aber nicht. Er ist nicht logisch und wird es wahrscheinlich auch nie sein.

Alle unsere Innovationen sind bis jetzt immer durch eine gemeinsame Entwicklung mit einigen unserer Top-Kunden entstanden. Diese haben uns dazu „gezwungen“, ein Modell zu entwickeln, was zu den Strukturen des Unternehmens passt. Die Modelle waren zum Teil wirklich so kreativ, dass wir, ohne die Innensicht zu kennen, niemals selbst auf die Idee gekommen wären. Das Interessante daran ist, dass es diese Strukturen oft auch bei anderen Unternehmen gibt, sodass wir das Modell oftmals multiplizieren konnten.

Warum also nicht mit guten Kunden gemeinsam Modelle aktiv entwickeln? Der Kunde zahlt für den Entwicklungsaufwand nichts, sondern verpflichtet sich lediglich, das Ergebnis zu nutzen. Viele unserer Kunden sind darauf eingegangen. Das Ergebnis war eine tolle Kundenbindung und viele neue Ansätze für den Vertrieb.

Diese Strategie möchten wir im nächsten Jahr konsequent weiter nutzen, sodass wir derzeit vertiefende Gespräche mit potenziellen Co-Creatoren führen. Hierbei haben wir folgenden Auswahlschlüssel:

Ist der Kunde in seiner eigenen Branche state-of-the-art?
Ist er das, dann verfügt er meist über ein Höchstmaß an Antizipationsfähigkeiten für zukünftige Entwicklungen und probiert selbst gerne neue Dinge aus. Außerdem verfügt er über die notwendige Fehlertoleranz.
Vertraut der Kunde meiner Kompetenz schon heute?
Nur wenn Ihr Kunde Sie heute schon wegen Ihrer eigenen Ideen schätzt, wird er daran glauben, dass ihn ein gemeinsamer Prozess weiterbringt.
Kennen Sie den obersten Entscheider?
Neue Ideen bringen nur dann etwas, wenn Ihr Kunde auch über die Macht verfügt, diese in seinem Unternehmen einzuführen. Deshalb kümmern Sie sich nur um Kunden, bei denen Sie Zugang zu diesen Personen haben.
Hat Ihr Kunde Zeit und Geld?
Nur, wenn diese beiden Dinge zusammenkommen, wird ein ordentlicher Prozess daraus. Bei dem Thema Co-Creation müssen beide Seiten bereit sein, Geld und Zeit zu investieren. Nur dann entsteht aus der guten Idee heraus auch die Verpflichtung zur Umsetzung.

Wir sind sehr gespannt, wie die Kunden auf unseren Vorschlag reagieren werden. Viele werden diesen Blog auch lesen und vielleicht im Idealfall auf uns zukommen. Seien Sie gewiss: Wir werden Sie mit offenen Armen empfangen und Zeit sowie Geld investieren.

Haben Sie schon einmal mit einem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung zusammen entwickelt? Wenn ja, lassen Sie mich doch an Ihren Erfahrungen teilhaben. Falls „Nein!“ haben Sie hoffentlich durch diesen Blog wieder einen neuen Impuls bekommen.

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak