Was tun, wenn man ein langfristiges Ziel erreicht hat und die Freude darüber langsam verfliegt?

20130813_B-P_320-171_Zuschnitt swImmer wieder gibt es Beispiele aus dem Sport, aus denen man ablesen kann, was passiert, wenn ein großes, lang ersehntes Ziel endlich erreicht ist: Es fällt unheimlich schwer, sich danach für ein neues Ziel zu motivieren!

Im Fußball hat man das oft gesehen: Eine Mannschaft gewinnt nach einer harten Saison die Meisterschaft und rutscht im nächsten Jahr ab. Leicester City in England ist ein gutes Beispiel dafür: Die Mannschaft hat sich über einen langen Zeitraum gepuscht und teilweise sogar „über ihre Verhältnisse“ gespielt. Von außen betrachtet ist die Mannschaft von der Leistung an die Grenzen gegangen. Sie hat es geschafft, in der Euphorie der Siege die Spannung bis zum Schluss aufrechtzuerhalten und letztlich die Meisterschaft gewonnen. Und nun? Eine Saison später? Der Erfolgstrainer ist inzwischen wegen Misserfolg gefeuert und die Mannschaft spielt im Mittelfeld der englischen Liga. Einzig und allein in der Champions League hat sie es geschafft, temporär an die guten Leistungen der Vorsaison anzuknüpfen. Hier war die Spannung also kurzfristig wieder da.

In meinem Blog „Marathon und Management“ (http://blog.die-besten-fuer-die-besten.com/2016/04/25/marathonvorbereitung-und-management-was-habe-ich-gelernt/) hatte ich bereits angekündigt, dass im Februar 2017 das Ende meiner Major-Serie in Tokio ansteht. 2012 hatten mein Freund und Laufpartner Prof. Malte Beinhauer und ich unseren ersten Marathon in Berlin bestritten. Dies war der Beginn einer Reise, bei der wir jedes Jahr unserem großen Ziel, die sechs bedeutendsten Läufe der Welt mitzulaufen, ein Stück näherkamen.

Für Tokio waren die Voraussetzungen bei uns gänzlich unterschiedlich. Malte war durch einen Plantarfaszien-Riss offiziell nicht einsatzbereit und wollte nur irgendwie die lange anvisierte 6-Star-Medaille bekommen. Er konnte weder im Vorfeld richtig trainieren, noch hatte er die offizielle Freigabe unseres „Mannschaftsarztes“ Dr. Krämer bekommen. Einzig und alleine ein vollständiger Abriss oder der Besenwagen, der in Tokio sehr hart eingesetzt wird, hätten ihn bremsen können. Nach 21,1 Kilometer lockerem Lauf und 21,1 Kilometer konsequentem Walking erreichte er glücklich und gesund in 5 Stunden und 23 Minuten das Ziel und seine Medaille. Ich selbst wollte beim letzten Marathon der Serie noch einmal richtig angreifen. Wer sich schon mal im Winter auf einen Frühjahrslauf vorbereitet hat, weiß, wie hart das ist. Die Herausforderung war, dass der Marathon in Tokio bereits Ende Februar – und nicht wie die meisten anderen Frühlingsläufe erst im April – stattfindet. Das hieß, dass die Trainings noch etwas kälter und dunkler waren…

Das Rennen lief bei mir allerdings sehr gut und am Ende stand eine neue Bestzeit von 2 Stunden und 54 Minuten auf der Uhr. Damit hatte ich meine Zeit von New York nochmals um eine Minute unterboten und war entsprechend glücklich.

Toll an diesem Tag war auch, dass unsere Frauen uns nicht nur bei dieser Reise begleitet hatten, sondern beide in sehr guten Zeiten (3:41h und 3:58h) ebenfalls mitgelaufen waren. Dadurch war im Ziel und bei der anschließenden Feier so ein richtiges Feeling entstanden, dass jetzt alles erreicht war, was wir hatten erreichen wollen.

Doch jetzt 2 Wochen später kann ich wirklich sagen, dass mit diesem Höhepunkt die sportliche Luft etwas raus ist und es unheimlich schwerfällt, sich wieder zu motivieren. Obwohl wir uns schon wieder für den Berlin-Marathon im September angemeldet haben, kann ich mir nicht vorstellen, diesen Lauf richtig ernst zu nehmen. Was soll da kommen? Unter 3 Stunden? Schon geschafft! Berlin? Schon zweimal gemacht!… Alle Fragen, die ich mir stelle, beantworte ich auf diese Art und Weise.

Und ich denke, genauso geht es vielen Menschen auch im Beruf; z.B. dem einen oder anderen Leiharbeiter, der hoch motiviert in das feste Angestelltenverhältnis wechselt und nach Ablauf der Probezeit sein Ziel erreicht hat, dem Angestellten im mittleren Management, der endlich die lang ersehnte Abteilungsleiterposition bekommen hat oder dem Unternehmer, der erstmals eine gewisse Umsatzhöhe geschafft hat. Alle müssen sich konzentrieren, das Level zu halten und weiterzumachen. Nicht das Erreichen ist das Ziel, sondern das Halten.

Dies gilt es, zu verinnerlichen. Nur, wer über Jahre hinweg hungrig bleibt und sich immer wieder neue Anreize setzen kann, ist wirklich erfolgreich.

Beruflich schaffe ich das, indem ich mir immer wieder eine spannende Aufgabe in meinem eigenen Business Development suche, sportlich gibt es in Zukunft eine andere Sportart.

Wie schaffen Sie das? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Warum ein ganzes Rind kaufen, wenn man nur das Filet möchte? – Gesundes organisches Wachstum durch die Akquise eines ganzen Teams!

20130813_B-P_320-171_Zuschnitt sw_Ich habe im Verlaufe meines beruflichen Lebens viele Unternehmen erlebt, die durch die Akquisition eines Unternehmens wachsen wollten. Bei fast allen, insbesondere bei den mittelgroßen Mittelständlern (<500 Mitarbeiter), war der Erfolg nicht so, wie gewünscht.

Die Gründe waren recht einfach:

  • Die Integration war schwerer als gedacht und das Commitment zur Kultur und den Werten nicht so, wie man sich das gewünscht hätte. Dadurch gab es auch negative Auswirkungen auf die „alte“ Belegschaft.
  • Man hat z.T. Mitarbeiter hinzugewonnen, die nicht leistungsbereit waren und deren Motivation durch die Übernahme weiter gesunken ist. Der Trennungsprozess war zumeist teuer und hat allen Seiten wenig Freude gemacht.
  • Man hat teilweise Geschäft erworben, die man gar nicht betreiben wollte. Hier musste man umstrukturieren, was wiederum immer auch Ängste auf Seiten der Mitarbeiter ausgelöst hat. Dadurch hat der Prozess der Integration oft länger gedauert, als man ursprünglich geplant hatte.

Wir haben im Jahr 2016 einige Maßnahmen begleitet, in denen wir dieses anorganische Wachstum durch organisches Wachstum ersetzt haben, in dem wir unseren Auftrag zur Suche nach einem geeigneten Mitarbeiter einfach umgestaltet haben und nun ganze Teams von einem Wechsel begeistern konnten.

Wie lief der Prozess ab? Ähnlich wie bei einem Unternehmenskauf haben wir in einem Strategiemeeting festgelegt, in welchem Bereich man wachsen möchte. Möchte man das bestehende Geschäft ausweiten oder neue Geschäftsfelder hinzunehmen? Dann haben wir diejenigen Unternehmen identifiziert, die hier einen echten Gewinn darstellen, weil sie einfach im Benchmarking besser sind als andere. Diese Unternehmen stehen auch meist nicht zum Verkauf, weil sie gut laufen. Und warum laufen sie gut? Weil dort die richtigen Mitarbeiter agieren, die wissen, wie man erfolgreich ist.

Daraufhin wurden die entscheidenden Personen identifiziert und zunächst, wie bei einer normalen Stellenbesetzung, auch angesprochen. Dazu haben wir vorher ein Paket geschnürt, was eine echte Weiterentwicklung für die Person darstellt. Kam die Person mit uns ins Gespräch, so haben wir den Prozess stark gegenüber der „normalen“ Suche angepasst. Wir haben versucht, das unternehmerische Potenzial der Person zu identifizieren und herauszuarbeiten, was uns sehr gut gelungen ist. Im Gegensatz zu einem „normalen“ Unternehmenskauf hatten wir fast immer zwei Optionen und somit auch zwei unterschiedliche Ansätze in der Umsetzung.

Dieser Person konnten wir eine Perspektive aufzeigen, indem sie dasselbe tun kann wie zuvor, jedoch mit den Mitarbeitern und der Struktur, die sie sich wünscht, weil sie diese selbst bestimmen kann.

Das Ergebnis war bei 90 Prozent der Fälle herausragend. Sehr schnell war der Unternehmensteil produktiv, die Amortisationsdauer lag meist lediglich bei 6 Monaten und den „Goodwill“-Aufschlag gab es lediglich beim Gehalt des jeweiligen neuen Bereichsleiters.

Im Schnitt hat dieser die 4-8 besten Mitarbeiter mitgenommen und durch zusätzlich noch 4-5 neue Mitarbeiter ergänzt.

Die Vorteile waren spürbar:

  • Alle Mitarbeiter kamen freiwillig und haben sich mit ihrer Unterschrift aus freien Stücken entschlossen, die Kultur und das Unternehmen zu ändern.
  • Es gab keine „Angstphase“, da der Prozess ständig begleitet wurde und sogar die Familien in den Wechsel integriert wurden.
  • Man hat nur gute Mitarbeiter bekommen, für deren Qualität sich der neue Chef verbürgt hatte. Dadurch hatte dieser ein ureigenes Interesse an deren Erfolg.
  • Der Gesamtaufwand war um ca. 70 Prozent kleiner als bei einer Akquisition, da man nicht mit den übertriebenen Wertvorstellungen des Altinhabers und dessen Rechtsbegleiter konfrontiert war.
  • Man hat den Prozess jederzeit im Griff, da man nicht von einem Altinhaber abhängt.

Vielleicht ist ja dieses Vorgehen auch für Sie eine echte Alternative zu klassischen M&A-Aktivitäten, bei denen Sie immer – um beim Titel dieses Blogs zu bleiben – ein ganzes Rind kaufen, obwohl Sie eigentlich nur bestimmte Stücke gerne haben möchten.

Was denken Sie? Über Ihr Feedback freue ich mich wie immer.

Bei Fragen stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Virus in Bewerbung: Der größte Unsicherheitsfaktor ist immer noch der Mensch!

Es ist schon verrückt: Da kauft man sich eine der besten Firewalls, um zu verhindern, dass jemand auf das firmeninterne Netzwerk zugreifen kann, installiert auf jedem Rechner Virenscanner und trotzdem wird man getroffen. Zum ersten Mal in 18 Jahren hat uns ein Computervirus den Morgen kaputt gemacht!140204_Heiko_Business

Wie kam es dazu? Eine Analyse aus personalwirtschaftlicher Sicht!

In einer Studie von Proofpoint, die im Juni 2016 veröffentlicht wurde, kam sehr deutlich heraus, dass von 25 Mails mit bösartigem Inhalt, eine von den Nutzern angeklickt wird. Hierbei gibt es keinen Unterschied im Hinblick auf die Unternehmensgröße: Selbst bei Kleinstunternehmen, wo der Chef noch direkten Einfluss auf die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter hat, ist die Klickrate nicht 0. Das zeigt, dass man sich als Unternehmensverantwortlicher und/oder Entscheider sehr stark dem Unsicherheitsfaktor Mensch bewusstwerden muss.

Als letzte Woche die Meldung durch die Gazetten ging – erst online, dann am nächsten Tag auch in der Print-Version –, dass sich ein Virus in einer „normal“ aussehenden Mailbewerbung versteckt, war es bei uns schon passiert. Wir erhalten am Tag teilweise bis zu 200 Bewerbungen, sodass eine Bewerbung an eine persönliche Mailadresse gesendet, nicht wirklich Zweifel aufkommen ließen. Das anhängende Dokument war sogar personalisiert abgespeichert, d.h. die Datei enthielt den Namen des Ansprechpartners und bezog sich auf eine konkrete Position.

Der Mitarbeiter, der es „wie gewohnt“ geöffnet hat, ist tatsächlich noch einer der versiertesten Benutzer des Computers und von daher hätte er bei einer „Risikobewertung“ sehr gut abgeschnitten. Dennoch hat genau dieser Mitarbeiter das Makro aktiviert, was dazu geführt hat, dass sein Rechner verschlüsselt wurde und er fast einen Tag ausgefallen ist, um seine Daten zu retten bzw. den Rechner neu aufzuspielen.

Unser Glück als Unternehmen war, dass das Netzwerk aufgrund seiner besonderen Struktur nicht infiziert wurde und sensible Daten ohnehin zusätzlich abgesichert sind.

Dennoch gilt es daraus zu lernen. Was kann man tun, um den Faktor „Mensch“ in sein Sicherheitskonzept zu integrieren? Wie kann man das Thema „Risikobewusstsein“ den Leuten näherbringen? Wie bekommt man die Routine aus den Köpfen und erhöht die Sensibilität auch beim Alltäglichen?

Letztlich ist es so, wie bei jeder anderen Sicherheitsunterweisung auch: Nur, wenn der Mitarbeiter sich der täglichen Gefahr bewusst ist, wird er entsprechend überlegt vorgehen.

Klassische Arbeitsunfälle passieren an von Natur aus riskanten Arbeitsplätzen in aller Regel den Mitarbeitern, die jeden Tag an diesem Arbeitsplatz arbeiten und denjenigen, denen „noch nie etwas passiert ist“. Hier fehlt einfach das Bewusstsein dafür, dass überhaupt etwas passieren kann. Deshalb schwindet hier auch die Aufmerksamkeit nach und nach in einem schleichenden Prozess bis zu einem Punkt, an dem mal wieder etwas passiert.

Hierbei ist spannend, dass das noch nicht einmal dem Mitarbeiter selbst passieren muss: Es reicht für eine Verbesserung der Unfallstatistik im Nachgang, dass man „betroffen“ ist. D.h. es ist etwas passiert, was emotional berührt. In den meisten Fällen ist das ein Kollege, den man persönlich gekannt hat. Obwohl dieser genauso versiert auf seinem Arbeitsplatz war, wie man selbst, hat dieser sich verletzt. In den Wochen danach ist jeder wieder so sensibel, dass in aller Regel kein weiterer Unfall passiert.

Aber muss es soweit kommen? Muss sich wirklich erst jemand verletzen, dass sich in der Folge niemand mehr verletzt? Oder bezogen auf unseren Fall: Muss erst jemand Opfer eines Virusangriffs werden, damit alle anderen in Zukunft etwas mehr darauf achten, wie sie den Anhang öffnen?

Ich denke nicht. Hier muss man die Leute im Vorfeld einfach auf andere Art und Weise „betroffen“ machen. Man muss Schwachstellen konsequent ausschalten und ins Bewusstsein rücken. Dazu muss man auch Kontrollmechanismen einführen.

Wir werden in Zukunft „Testmails“ verschicken, die einen Anhang enthalten, der potenziell gefährlich ist. Mitarbeiter, die diesen öffnen, erhalten eine Meldung im Sinne von „Wäre das ein echter Virus gewesen, wäre Ihr Rechner jetzt infiziert“.

Alleine schon die Ankündigung wird helfen, da bin ich mir sicher.

Eines dabei ist jedoch ganz wichtig, wenn man sich zu einem solchen Schritt entschließt: Das Lob für richtiges Verhalten muss im Vordergrund stehen, das bedeutet, dass all diejenigen, die den Anhang nicht geöffnet haben, auch ein Lob für korrektes Verhalten bekommen. Mitarbeiter, die mitdenken, müssen auch wissen, dass man das wertschätzt. Mitarbeiter, die Defizite haben, braucht man im Zweifel noch nicht einmal darauf aufmerksam zu machen. Wenn sie diese Meldung sehen, wird dies bei ihnen in aller Regel dazu führen, in Zukunft vorsichtiger zu sein.

Was meinen Sie dazu? Haben Sie noch eine weitere Idee?

Dann lassen Sie es mich bitte wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Kann man auch als Angestellter eine unternehmerische Einstellung haben?

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Ich wurde vor ein paar Tagen bei einem Kunden in den Besprechungsraum gebeten. Die Sekretärin sagte, ich solle schon einmal Platz nehmen, mein Gesprächspartner käme gleich. Ich nahm also Platz und wartete. Als mein Gesprächspartner den Raum betrat, war er leicht irritiert. Ich säße auf „seinem“ Sitzplatz, aber das sei egal.

Später im Auto, dachte ich an einen Workshop, den wir vor ein paar Jahren mit unseren Mitarbeitern hatten. Das Thema war „psychologisches Eigentum“ oder vereinfacht ausgedrückt die Frage, ob man auch als Angestellter von „seinem“ Unternehmen sprechen und so fühlen könne.

Der Personalchef fühlte wohl bei dem Stuhl im Besprechungsraum so. Es war sein Stuhl, ohne, dass ihm dieser wirklich physisch gehörte. Empfindet er aber so auch über „sein“ Unternehmen oder ist dieses Unternehmen einfach nur sein derzeitiger Arbeitgeber?

Gerade in Zeiten zunehmender Fluktuation und kürzer werdenden Unternehmenszugehörigkeitszeiten stehen immer mehr Unternehmen vor der Fragestellung, wie sie es schaffen können, dass Mitarbeiter sich „ihrem Unternehmen“ gegenüber verbunden fühlen.

Erreicht man das wirklich über sogenannte Mitarbeiterbindungs- oder Retentionsprogramme?

Ich denke, dass man die psychologische Bindung nicht über Geld, Altersvorsorgeprogramme oder sonstige Instrumente hinbekommt; Bindung entsteht dadurch, dass man sich einer Gruppe zugehörig fühlt, also eine soziale Bindung eingeht. Schaut man einmal bei Wikipedia nach, so findet man als Begriffsdefinition Folgendes: „Als soziale Beziehung (auch zwischenmenschliche Beziehung) bezeichnet man in der Soziologie eine Beziehung von zwei Personen oder Gruppen, bei denen ihr Denken, Handeln oder Fühlen gegenseitig aufeinander bezogen ist.“ (Quelle: Wikipedia)

Doch wie entstehen diese Beziehungen und wie bleiben sie dauerhaft beständig? Im Grunde kann man sich das wie bei einem Bankkonto vorstellen. Sie eröffnen bei einem Geldinstitut ein Konto und erhalten einen Dispokredit. Wenn Sie aber permanent nur abheben, dann funktioniert das dauerhaft nicht. Irgendwann kommen Sie an Ihre Dispogrenze und dann schiebt Ihr Geschäftspartner dem Ganzen einen Riegel vor.

Ähnlich kann man das auch bei Unternehmen und deren Mitarbeiter sehen. Da gibt es Unternehmen, die selbst ohne Skrupel Standorte schließen oder verlagern, sich aber andererseits über opportunistische Mitarbeiter beschweren, die das Unternehmen verlassen, wenn sie ein besseres Angebot von einer anderen Firma erhalten. Andererseits gibt es auch Mitarbeiter, die keinen Handschlag mehr machen als in ihrem Arbeitsvertrag steht und sich dann wundern, wenn ein Unternehmen sie in Krisenzeiten als erstes freisetzt.

Vielmehr entsteht eine soziale Beziehung – wie in der Definition beschrieben – wenn das Denken, Handeln und Fühlen aufeinander bezogen ist. Ist es das, dann entsteht unter besonderer Konstellation auch das Gefühl von psychologischem Eigentum.

Wie aber schafft man es, dass ein Mitarbeiter sagt, „Das hier ist mein Unternehmen!“ und dadurch auch so handelt als sei es wirklich „seins“?

Ernst&Young (Quelle: Ernst&Young, Psychologisches Eigentum: Wie aus Mitarbeitern Mitunternehmer werden) hat das einmal untersucht und kam dabei zu folgendem Ergebnis:

Grundlage für die Entstehung von psychologischem Eigentum sind 5 Punkte:

  1. Verteilungsgerechtigkeit

Unter Verteilungsgerechtigkeit versteht die Studie die Einschätzung eines Individuums, ob beispielsweise das Gehalt oder eventuelle Beförderungen als fair empfunden werden.

  1. Prozessgerechtigkeit

Ob ein Prozess als gerecht empfunden wird, hängt nicht vom konkreten Ergebnis, wie beispielsweise der Gehaltshöhe oder der tatsächlich erfolgten Beförderung ab. Die Prozessgerechtigkeit bezieht sich auf den Prozess oder das Verfahren, wodurch man zu einem bestimmten Ergebnis gelangt ist. In einem Unternehmen kann ein internes Auswahlverfahren beispielsweise als gerecht empfunden werden, auch wenn man mit dem tatsächlichen Stelleninhaber nicht einverstanden ist.

  1. Informationsgerechtigkeit

Ob sich das Gefühl der Informationsgerechtigkeit einstellt, hängt von der Menge und der Qualität der Informationen ab, die ein Mitarbeiter im Rahmen eines Entscheidungsprozesses und in Bezug auf das Ergebnis eines Prozesses erhält.

  1. Interpersonelle Gerechtigkeit

Grundlagen für das Gefühl der interpersonellen Gerechtigkeit sind Faktoren wie Ehrlichkeit, Vertrauen und Freundlichkeit. Die interpersonelle Gerechtigkeit zeigt sich beispielsweise darin, wie menschlich mit den Mitarbeitern beispielsweise bei Leistungsbeurteilungen und Beförderungen umgegangen wird. Wird ihm auch ein „Nein!“ menschlich erläutert, sodass beim Mitarbeiter trotz allem Wertschätzung ankommt.

  1. Gefühlte Kontrolle

Die Studie hat eindeutig gezeigt: Je mehr ein Mitarbeiter empfindet, dass er das Unternehmen als Ganzes beeinflussen und kontrollieren kann, desto mehr fühlt er sich als Eigentümer. Die gefühlte Kontrolle über das Unternehmen ist demnach ein zentraler Einflussfaktor auf das psychologische Eigentum. Das bedeutet allerdings auch, dass es gerade bei den Mitarbeitern der unteren Stufe wichtig ist, dass diese ihre Arbeit als wirklich entscheidend für das Unternehmen empfinden.

Insbesondere der letzte Punkt wird von all denjenigen Chefs missachtet, die glauben, sie seien etwas Besseres und wichtiger für das Unternehmen, nur weil sie mehr Geld verdienen und in der Hierarchie weiter oben stehen. Jeder ist wichtig. Jeder an seinem Platz und ganz wichtig: jeder für das Ganze.

Dieses Gefühl muss sich bei einem Mitarbeiter einstellen, damit dieser das Unternehmen als „seins“ empfindet. Viele Konzerne hatten einmal eine enorme Loyalität unter den Mitarbeitern. VW ist hierfür ein schönes Beispiel. Was glauben Sie, wie sehr sich die Mitarbeiter dem Unternehmen heute noch verbunden fühlen, wenn sie wissen, dass die Manager, die große Fehler gemacht haben, immer noch auf Millionenboni bestehen (Verteilungsgerechtigkeit), wenn Mitarbeiter der unteren Hierarchien geopfert werden, obwohl viele wissen, dass eigentlich die oberen Ebenen die Schuld tragen (Prozessgerechtigkeit), wenn Mitarbeiter aus der Presse erfahren, was Stand der Dinge ist und nicht vom Unternehmen (Informationsgerechtigkeit), wenn Mitarbeitern misstraut anstatt vertraut wird (interpersonelle Gerechtigkeit) und wenn die Distanz zwischen Management und Shopfloor von Jahr zu Jahr größer wird (gefühlte Kontrolle)?

Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus? Stellt sich bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl von psychologischem Eigentum nicht nur beim Stuhl im Besprechungszimmer oder beim Mobiltelefon ein?

Mir hat die erneute Beschäftigung mit dem Thema einige Denkanstöße für unsere Zusammenarbeit gegeben. Ihnen auch? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Was zeichnet Top Sportler aus und was kann man von erfolgreichen Sportmannschaften lernen?


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Grundsätzlich muss jedem klar sein, dass der Erfolg meist nicht von alleine und selbst kommt. Er ist das Ergebnis harter Arbeit und nur zu einem kleinen Prozentsatz von Glück.

Fangen wir zunächst einmal mit dem Einzelsportler an. Was macht den Einzelnen besser als andere. Hierbei spielt es keine Rolle, ob es sich um einen späteren Mannschaftssportler oder einen Sportler in einer Einzeldisziplin handelt.

Die Grundpersönlichkeit:

Alle Spitzensportler verfügen über eine

  • hohe Leistungsorientierung,
  • hohe Zielorientierung, d.h. klare, realistische aber ambitionierte Ziele, ein gutes, eigenes Zielkontrollsystem,
  • ausgeprägte, positive Feedbackkultur,
  • positives Denken,
  • herausragende Problemlösekompetenz,
  • Talent.

Wenn Sie sich nun fragen, ob einer Ihrer Mitarbeiter das Zeug hat, „Spitzenkraft“ in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Abteilung werden zu können, dann stellen Sie sich folgende Fragen:

Ist sich die Person über ihre Ziele stets im Klaren? Weiß sie, was sie will? Welche Vision hat sie von der Abteilung, in der sie arbeitet? Überprüft sie stetig, ob die Ziele, die sie sich setzt, realistisch sind, bevor sie diese angeht? Kontrolliert sie beständig, wie weit ihre Ziele bereits erreicht sind?

Ist die Führungskraft ergebnisorientiert? Fragt sie sich zum Ende eines jeden Tages, ob sie ihr gesetztes Teilziel erreicht hat?

Ist der Mitarbeiter beharrlich? Beißt er sich durch? Kämpft er gegen Schwierigkeiten an? Erledigt er unliebsame Aufgaben direkt?

Ist der Mensch grundsätzlich optimistisch? Formuliert er Ziele positiv? Praktiziert er positives Denken?

Verfügt die Person über Stärken, die sie weit über die Normgruppe herausragen lässt? Ist sich die Person dieser Stärken bewusst? Weiß die Person auch um ihre Schwächen? Tut sie etwas, um ihre Defizite aufzufangen bzw. ihre Stärken weiter auszubauen?

Ist die Person kreativ beim Finden möglicher Lösungen? Geht sie systematisch an die Lösung der Herausforderungen heran? Weiß sie, welche Personen sie bei der Lösung welcher Herausforderungen unterstützen kann?

Sollten Sie bei keinem Ihrer Mitarbeiter das Gefühl haben, über einen Star zu verfügen, dann müssen Sie sich sicherlich noch an der ein oder anderen Stelle verstärken.

Selbst wenn Jogi Löw vor der beginnenden WM sagt, dass die Mannschaft und nicht der Einzelne im Vordergrund steht, so muss jedem doch bewusst sein, dass man mit einer Gruppe an schlechten Fußballern mit dem besten „WIR“-Gefühl nicht Europameister wird.

Dennoch muss man die Mannschaft zu einem Team formen und die Einzelspieler gut integrieren. Dazu braucht es einen herausragenden Trainer, der ebenfalls über dieselben Eigenschaften verfügt, die ich eben dargestellt habe.

Diese gilt es jedoch um das Wissen eines guten Teambildungsprozesses zu ergänzen:

Zunächst einmal braucht es unterschiedliche Menschentypen in einer Mannschaft. Nur egozentrische Stars wir ein Christiano Ronaldo mit einem ausgeprägten Drang zur Selbstdarstellung könnte man nie zu einer Mannschaft zusammenbauen. Das weiß Jogi Löw und deshalb war – trotz aller Kritik – ein Spieler wie Lukas Podolski für den WM Sieg sehr wichtig. Es brauchte auch jemanden in der Umkleidekabine, der Spaß macht und der auch „den Instagram-Channel bedient“, wie ich kürzlich in einem Forum lesen durfte.

Ob es spielerisch Bessere gegeben hätte, kann man gerne diskutieren; für das Mannschaftsbild und die Stimmung war er aber sehr wichtig.

Ein Team bildet sich auch nicht von alleine. Das muss man steuern und sich über die Grundlagen der Teambildung bewusst sein. Diese durchläuft immer folgende Punkte:

  1. Forming
    Zunächst formt man ein Team, indem man zu einer bestehenden Gruppe, neue Teammitglieder dazu nimmt.
  2. Storming
    Nachdem das anfänglich gut ging, wird es knallen. Insbesondere gute Leute verändern Teamstrukturen. Das führt dazu, dass die Leistung zunächst einmal in den Keller geht, da nicht jedem klar ist, wo er in Zukunft steht.
  3. Norming
    Nach dem Knall gilt es, klare Regel durch den Trainer aufzustellen. Wer sich nicht daran hält, hat Konsequenzen zu tragen.
  4. Performing
    Erst danach entfaltet die Mannschaft ihre volle Leistungsfähigkeit

Jetzt dürfte jedem bewusst sein, warum eine Fußballmannschaft nach dem Kauf großer Stars nicht sofort besser wird. Erst wenn die Spieler integriert sind, das neue Mannschaftsgefüge steht, kann das Team die volle Leistungsfähigkeit entfalten.

Achtet man bei der Auswahl der Spieler von der Persönlichkeit jedoch nicht darauf, dass es passt, dann gilt der Spruch „Geld schießt keine Tore!“. In diesem Fall gilt es den Trainer oder den Sportdirektor zu entlassen, weil diese entweder die falschen Spieler eingekauft haben oder diese nicht zur Mannschaft formen konnten.

Wie sehen Sie das? Ähnlich?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

 

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Marathonvorbereitung und Management: Was habe ich gelernt?

140204_Heiko_BusinessUnd wieder einmal stand ein Rennen bevor. Der 7. Marathon meines Lebens. Nach Berlin, Hamburg, Chicago, Paris, New York und London habe ich am Montag mit Boston die 7. tolle Stadt laufend erkundet.

Um ehrlich zu sein, freute ich mich sehr darauf. Dennoch hatte ich zum ersten Mal wirklich Respekt. Seit meinem Achillessehnenteilabriss in London konnte ich nicht so trainieren, wie ich das gewohnt bin. Normalerweise setze ich mir ein Ziel, planen mit Sorgfalt und schalte – so gut das geht – den Zufall aus. Das mache ich beruflich genauso und das entspricht meinem Charakter.

Doch diesmal ist alles anders: Eine sehr holprige Vorbereitung, die auch durch Motivationsprobleme gekennzeichnet war. Ich hatte bis jetzt immer irgendwie das Gefühl, eine für mich gesehen große Leistung vollbringen zu können. Erstmals wusste ich, dass ich weit hinter meinem Leistungsvermögen im gesunden Zustand bleiben würde. Das hatte ich die ganze Zeit im Kopf. Das ist vom Gefühl her vergleichbar mit der Aufgabe im Job, ein Angebot zu schreiben und zu wissen, dass die Wahrscheinlichkeit, den Auftrag zu bekommen, sehr gering ist. „Die Chancen sind nicht gut – Lass sie uns nutzen!“ sage ich mir beruflich in solchen Momenten. Diesmal hatte ich aber – bezogen auf den Marathon – niemals das Gefühl, wirklich eine Chance zu haben.

Ehrlich gesagt: Statt 10 Wochen begann ich die Vorbereitung erst 8 Wochen vor dem Lauf. Auch die Genussmomente am Wochenende waren ausgiebiger als bei den anderen Vorbereitungsperioden. Ich hatte einfach keine Freude. 2*pro Woche beim Heilpraktiker, diverse Arztbesuche und die entsprechenden Heimanwendungen brachte ich über mich, damit die Sehne vielleicht doch noch geht, aber bis zuletzt echte Probleme.

Mein Laufkollege Malte, der über die Jahre wirklich zu einem guten Freund geworden ist, hatte ähnliche gesundheitlich Probleme und Rückschläge. Statt uns gegenseitig aufzubauen, haben wir uns mit unserem Gejammer irgendwie selbst glücklich gemacht. Mit jeder halbherzigen Trainingseinheit des einen hatte man das Gefühl, dass man mit einer 3/4tel-herzigen Einheit ja immer noch besser ist als der andere. Das ging die ersten Wochen in der Vorbereitung so. Irgendwie haben wir das Programm durchgezogen, aber irgendwie wie „Dienst nach Vorschrift!“. Jetzt weiß ich endlich einmal wie das ist. Du tust was, bist aber nicht mit dem Herzen dabei. Fertigmachen, abhaken, heimgehen und Spaß haben. Komisches Gefühl. Manche Menschen machen das ein Leben lang im Job so. Für mich nach dieser Erfahrung noch unverständlicher als vorher.

Bis wir das aber realisiert hatten, war es fast schon zu spät. Nun sind wir aber beide lösungsorientierte Menschen und haben uns dann irgendwie beim Schopf gepackt und gegenseitig motiviert. Genau in diesem Moment haben wir beide gemerkt, wie wichtig das persönliche Umfeld ist. Bist du von Menschen umgeben, die dich runterziehen, dann kommst du nie an deine 100%. Dazu zählt auch das private Umfeld. Unsere Frauen haben uns glücklicherweise schon so kennengelernt und irgendwie fanden sie den anderen Zustand eher bedenklich als das nun wieder erreichte „Normal“.

Der Trainingsplan wurde von jedem von uns an seine Bedürfnisse angepasst, optimiert, die GPS-Trainingsuhren gegenseitig in der Cloud freigegeben, sodass man sogar die Tagesschritte des Trainingspartners sehen konnte. Jede Aktivität wurde verglichen und dieser kompetitive Ansatz gab uns die Motivation zurück. Mir ist durchaus bewusst, dass das nicht bei jedem funktioniert. Bei uns schon!

6 „echte“ Wochen lagen vor uns und das für ein „Projekt“, für das man normalerweise 10 Wochen bräuchte. Im wahren Leben kann man das durch Nachtschichten wettmachen, hier leider nicht. Es war aber schön, zu sehen, dass Probleme nun wieder Chancen waren. Jeder Rückschlag wurde analysiert und Lösungen gefunden. Unsere Verletzungen waren ja nicht weg, sondern es musste auch mit diesen irgendwie gehen.

Statt Ausreden zu finden, haben wir fast auf jedes Leiden eine Antwort gefunden. Jede Idee wurde ausprobiert und so gab es in unserer nicht öffentlichen Facebookgruppe Bilder von in Eiswasser getauchten Füßen, Fotos von mit einem Tensgerät über Elektroden verbundenen Oberschenkel usw.. Unsere Frauen haben viel mitgemacht, aber zum Glück war das Tina und Nadine schon bei der Hochzeit klar.

Das Alles hat spätestens beim Hinflug im Flieger einen echten Schub ausgelöst, der sich gerade in Freude entladen hat. Wie es ausgehen wird? Egal! Nicht genügend vorbereitet? Egal! Der beste Moment, die Kurve zu bekommen, wäre vor 12 Wochen gewesen, der zweitbeste der, in dem wir realisiert haben, dass wir in der falschen Richtung unterwegs sind.

Auf geht’s! Manchmal weiß man, dass es anders einfacher und vielleicht auch besser gegangen wäre. Jetzt war es zu spät. Los geht’s! Angreifen! Nur für uns! Wir machen das Beste aus dem Moment. Und wenn es nicht klappen sollte? Dann haben wir trotzdem gewonnen: Wir sind angetreten und haben unser Bestes gegeben. Das war weitaus mehr als diejenigen, die die Welt nur von außen betrachten und wissen, dass Mitspielen sich anstrengen bedeutet, mit der Gefahr, trotzdem eine Niederlage zu erfahren, sodass sie deshalb gar nicht erst versuchen, mitzuspielen!

Am Renntag war für Zuschauer super Wetter, für Läufer war es sehr warm und – wie in Boston normal – sehr windig. Das Publikum war super und hat uns Läufer nach vorne gepeitscht. Bis Kilometer 10 war mir klar, dass das heute keine Zeit unter 3 Stunden wird und so beschloss ich, bis zur Hälfte, also bis zum Halbmarathon Gas zu geben und dann die Stimmung zu genießen und mit einer passablen Zeit und gesund ins Ziel zu kommen. So war es dann auch. Am Ende stand nach einer 1:29 zur Hälfte, eine gute 3:17h auf der Uhr. Bei der Vorbereitung und auf Basis meiner körperlichen Einschränkungen eine tolle Zeit. Fast 90 Prozent der Starter und 80 Prozent der Finisher waren langsamer unterwegs. Das war mit Sicherheit auch dem sehr heißen Wetter geschuldet.

Mein Freund Malte war aber das eigentliche Phänomen. Er hatte mit denselben Bedingungen zu kämpfen wie alle und lief Bestzeit. Trotz Blasen an beiden Füßen, trotz der viel zu warmen Temperatur und trotz der unmöglichen Vorbereitung. Er hatte einfach einen guten Tag erwischt und dann abgeliefert.

Das zeigt mir wieder einmal, wie eng die Parallelen zwischen Zielen im Privatleben und Zielen im Beruf sind:

  1. Wenn Du ein Ziel hast, dann kannst Du es erreichen. Was Du brauchst, ist einen Plan und Motivation, die aus Dir herauskommt. Niemand wird Dich zwingen können, über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus zu arbeiten. Das kannst letztlich nur Du selbst.
  2. Die Gefahr, „umsonst“ gearbeitet zu haben, bleibt bis zuletzt.
  3. Lasse andere entscheiden, was gut ist und was nicht! Ich habe zwar im Projekt nicht „meine“ 100% erreicht, die vielen Schulterklopfer für die 3 Stunden 17 Minuten zeigen mir aber, dass nicht mein selbst gesetztes Level zählt, sondern das Level meines Gegenübers. Wäre ich erst gar nicht angetreten, weil ich gedacht hätte, ich schaffe „meine“ Ziele eh nicht, dann hätte ich diese lobenden Momente gar nicht erst erfahren. Deshalb sollte ich mir wieder mehr die Frage stellen: Was sind denn die Erwartungen meiner Kunden? Wo muss ich hin, damit diese zufrieden ist!
  4. Gehe trotzdem immer an Deine Grenzen, vielleicht schaffst Du ja doch 100 Prozent oder mehr!
  5. Malte hätte mit seiner Leistung im Beruf sogar einen 200%igen Zielerreichungsbonus kassiert. Im Falle des Marathons gab es diesen in Form von Endorphinen und einem super Gefühl beim Rückflug.
  6. Die Hoffnung auf einen perfekten Tag bleibt immer.
  7. Nicht der Weg ist das Ziel, sondern das Ziel gibt den Weg vor!

Nächstes Jahr steht als großes Ziel der Marathon in Tokyo an. Egal wie die Ausgangslage sein wird: Wir werden es schaffen! Was, werden wir sehen – und bis dahin erhalten wir uns die Motivation für den beruflichen Alltag.

 

Wie sehen Sie das? Wie ziehen Sie sich selbst aus Ihren „Löchern“? Wie motivieren Sie sich? Kann man wirklich Parallelen aus anderen Bereichen des Privatlebens auf den beruflichen Bereich finden?

Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Liebe Grüße

Heiko

5 Managementthesen rund um die Vorfälle von Köln – Was man aus den Ereignissen der Silvesternacht für das eigene Management lernen kann!

140204_Heiko_BusinessUnabhängig, wo man politisch und gesellschaftlich steht: Die Übergriffe in der Silvesternacht in Köln und in anderen Städten sind nicht tolerierbar. Da sind sich alle einig und deshalb will ich mich in diesem Blogbeitrag für Entscheider auch nicht inhaltlich damit beschäftigen. Mir geht es vielmehr darum, was man aus den Kommunikations- und Führungsfehlern der gewählten oder ernannten „Führungskräfte“ lernen kann.

These 1: Wenn es auch nur eine geringe Wahrscheinlichkeit dafür gibt, dass die Wahrheit ans Licht kommt, bleiben Sie bei der Wahrheit!

Es gibt nichts Schlimmeres für die Glaubwürdigkeit als beim Lügen ertappt zu werden. So ging es vielen, die in die Ereignisse involviert waren und ein Statement abgaben, das sich im Nachhinein als falsch herausstellte. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Lüge als solche enttarnt wird, ist heute aufgrund der vielfältigen Kommunikationskanäle wesentlich größer als das früher noch der Fall war. Deshalb: Möchten Sie glaubwürdig bleiben, dann bleiben Sie am besten bei der Wahrheit.

These 2: Stehen Sie hinter Ihren Leuten!

Gerade wenn etwas schief läuft, dann stehen Sie zu Ihren Leuten und stellen Sie sich vor sie. Sie werden es Ihnen danken. Tun Sie das nicht, dann geht es Ihnen wie dem nunmehr in den einstweiligen Ruhestand versetzten Polizeipräsidenten von Köln. Auf einmal tauchten geheime Einsatzberichte sowohl in den sozialen als auch in den Printmedien auf. Es gab im Fernsehen Interviews mit Polizisten, die ihrem Chef „unerkannt“ widersprachen. Fragen Sie sich einmal, warum ein Mitarbeiter ein Interesse daran haben kann, seinen obersten Chef so zu beschädigen, ohne einen direkten Vorteil davon zu haben!

These 3: Lösungen brauchen klar benannte Probleme!

Nur, wenn man das Problem klar beschreiben und benennen kann, kann man auch eine Lösung dazu finden. Um eine Lösung zu finden, ist es wichtig, dass man allen Beteiligten klar sagt, welchen Zustand es zu verändern gilt, und welches Ziel man als Wunschziel anstrebt. Und wenn alle beteiligt sind, dann muss man auch allen das Problem klar und deutlich kommunizieren.

These 4: Lösen Sie die Ursache!

Unter dem Hashtag #einearmlaengeabstand wurde in den sozialen Netzwerken schnell deutlich, wie lächerlich es ist, nicht die Ursachen zu bekämpfen, sondern das Problem an eine andere Stelle zu verlagern. Da gab die Oberbürgermeisterin als Tipp zur Vermeidung solcher Vorfälle -unbedarft und wahrscheinlich auch nicht so gemeint-, dass Frauen in Zukunft eine Armlänge Abstand vor möglichen Angreifern halten sollten. Die Folge war ein Aufschrei der Entrüstung, weil eben nicht die Ursache angegangen wurde.
Die Kosten innerhalb eines Unternehmens werden ja auch nicht geringer, weil ich diese nun statt meiner Kostenstelle der meines Kollegen zurechne, oder?

These 5: Relativiere dein Bewertungsraster nicht!

Gut ist gut und schlecht ist schlecht. Dabei sollte es auch bleiben. Ob ein Deutscher eine Straftat begeht oder ein Asylbewerber ist egal, denn Verbrecher bleibt Verbrecher! Im Geschäftsleben bedeutet das: Ein und dasselbe Fehlverhalten sollte nicht bei dem einen Mitarbeiter so und bei dem anderen anders bewertet werden. Nur, wer mit gleichen Maßstäben misst, bleibt glaubwürdig.
Haben Sie noch weitere Thesen? Dann her damit!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Fallstudie „Effiziente Weihnachten“ – Macht Optimieren wirklich immer Sinn?

140204_Heiko_BusinessWir schreiben das Jahr 2015. Trotz einem guten Ergebnis in 2014 wurde der Weihnachtsmann angehalten, in seinem Laden für Effizienz zu sorgen und weiter zu optimieren. Die Erwartungen an ihn waren natürlich sehr hoch, hatte er in den letzten Jahren doch viel erreicht.

Er hatte zum Beispiel mit dem Christkind zusammen gesessenen und mehrere Dinge in Angriff genommen: Die Routen wurden optimiert und Doppelbelieferungen ausgeschlossen. Das Christkind lieferte nun in die Gebiete, die an das Christkind glaubten; zu allen anderen fuhr der Weihnachtsmann. Die Streckenführungen wurden mit Google Earth optimiert, sodass effiziente Weg- und Flugstrecken herauskamen. Der Weihnachtsmann selbst hatte sich einer Diät unterzogen, damit er noch schneller durch die Schornsteine rauschen konnte, und die Menschen wurden mit intelligenter Internetwerbung und durch das Aufstellen von Lebkuchen im Supermarkt schon ab September dazu animiert, sich langfristig schon nicht-verderbliche Geschenke zu wünschen, damit die Weihnachtselfen bereits im Oktober mit dem Packen beginnen können.

Des Weiteren wurden die Rentiere so gut trainiert, dass sie problemlos das doppelte an Gewicht ziehen und doppelt so schnell fliegen können wie noch vor 10 Jahren. Rentiere, die das Rentenalter erreicht haben, wurden nicht mehr ersetzt. Das wäre ohnehin schwierig geworden, da inzwischen keiner mehr als Rentier im Saisongeschäft arbeiten möchte. Gute und geeignete Rentiere studieren stattdessen inzwischen lieber den Bachelorstudiengang „Rentierhaltung“ und fügen aufgrund einer fehlenden Jobperspektive das Masterstudium „Rentiermanagement“ an.

Im letzten Jahr war die Auslieferung der Weihnachtsgeschenke deshalb schon ein Ritt nicht „auf dem Schlitten“, sondern „auf der Rasierklinge“. Ein krank gewordenes Rentier wurde durch einen Leiharbeitselch ersetzt, den man erst einmal für das Fliegen einarbeiten musste. Das hat Zeit gekostet, die nur dadurch aufgefangen werden konnte, dass die anderen Rentiere unbezahlte Überstunden gemacht haben. Der Sinn am Weihnachtsfest hat aber alle zusammengehalten und dazu geführt, dass es irgendwie dann doch gegangen ist.

Inzwischen hat aber das Management gewechselt und fordert noch mehr von den Verbliebenen. Man hat auch einige wirklich gute, langgediente und mit dem Weihnachtsfest verbundene Elfen gefeuert, weil diese den teilweise unsinnigen Kurs öffentlich kritisiert und die eingeschlagene Richtung bezweifelt haben.

In der Mitarbeiterumfrage hat sich das darin widergespiegelt, dass kaum noch jemand an das Weihnachtsfest insgesamt glaubt. Die von einem externen Trainer danach durchgeführten Workshops haben nicht den gewünschten Erfolg gebracht, da man auch hier nicht den besten, sondern den Unternehmenskulturtrainer mit der besten Powerpointpräsentation und dem niedrigsten Preis verpflichtet hat.

Als der Weihnachtsmann dieses Jahr über seinen Kennzahlen sitzt und über Synergieeffekte und Quick-wins nachdenkt und dabei Benchmarkstudien des Osterhasen wälzt, kommen nahezu stündlich Wunschänderungen herein. Unternehmen wie Zalando, eBay und Amazon halten sich einfach nicht an die alten Regeln und kommerzialisieren dank der Paketdienste DHL, dpd, Hermes & Co. das Weihnachtsfest immer mehr. Das hat zu einem veränderten Wunschverhalten der „Kunden“ beigetragen und die Wunsch-„Bestellung“ immer komplizierter werden lassen.

Der Weihnachtsmann könnte natürlich mit Liebe und Wärme zum Fest dagegenhalten, was er auch vorgeschlagen hat. Dieser Vorschlag wurde aber vom Management mit der Begründung abgelehnt, dass die Shareholder einen angemessenen Return on Invest in Form einer üppigen Dividende erwarten würden.

Die Fragen, die sich hier stellen, sind:

  • Ist das Weihnachtsfest noch zu retten?
  • Was würden Sie als Weihnachtsmann tun?
  • Welche Parallelen gibt es zu Ihrem Unternehmen?

Lassen Sie mich die Antwort wie immer wissen!

Liebe vorweihnachtliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Gib mir 15 Prozent mehr! – Warum gute Kandidaten ihren Arbeitgeber wechseln

140204_Heiko_Business

Unser stärkster Umsatz- und Ertragsbereich ist das Headhunting mit weit mehr als 100 Stellenbesetzungen pro Jahr. Durch dieses Instrument haben wir inzwischen ein Gefühl dafür, was ein Kandidat braucht, um zu einem Wechsel motiviert zu werden.

Es ist einfach Fakt, dass sehr gute Kandidaten im Durchschnitt zum einen eine langjährige Betriebszugehörigkeit bei ihrem aktuellen Arbeitgeber haben, und zum anderen nicht wechseln müssen, sondern bestenfalls über einen latenten Wechselwunsch verfügen.

Um diese Kandidaten zu einem Wechsel, d.h. zu einer tragfähigen Unterschrift unter einen neuen Arbeitsvertrag zu motivieren, ist es notwendig, ein Plus von mindestens 15 Prozent, im Falle eines erforderlichen Wohnortwechsels eher 20 Prozent herauszuarbeiten.
Wer jetzt allerdings glaubt, dass damit alleine Geld gemeint ist, der irrt. Das wäre zwar teuer, aber fast schon zu einfach.

Folgende Gründe können einen Kandidaten zu einem Wechsel motivieren:

  • höheres Gehalt
    Selbstverständlich spielt auch das Gehalt eine Rolle. Für weniger wechselt jemand nur im Notfall.
  • höhere Position
    Der neue Titel muss einfach „gut klingen“. Ist die Positionsbezeichnung unattraktiv, so wird sich kein Star darauf bewerben.
  • reizvolle Nebenleistungen wie beispielsweise ein Firmen-PKW
    Hier vergessen viele Unternehmen, dass z.B. ein Firmen-PKW nur dann einen Vorteil bietet, wenn dieser auch besser ist als der alte. Fährt der zukünftige Mitarbeiter heute z.B. einen relativ neuwertigen 4er BMW Coupé, weil er autobegeistert ist, dann werden sie diesen mit einem Golf Diesel nicht gerade motivieren. Selbst, wenn er den 4er privat gekauft hat, wird ihn der Firmenwagen im konkreten Beispiel keinen echten Mehrwert bieten. Ähnliches gilt für andere Benefits.
  • suchendes Unternehmen gehört zu den Marktführern
    Beim „best in class“ zu arbeiten ist immer attraktiver als beim „looser“.
  • anspruchsvolle Projekte und Aufgabengebiete, die sich gut im Lebenslauf machen
  • größere Nähe zum Wohn-/Herkunfts-/Heimatort
  • merklich längere Kündigungsfristen
  • Mitarbeiterverantwortung oder Spezialistenrang
  • attraktiver Standort
  • Bekanntheitsgrad des Unternehmens auch außerhalb der Branche

Natürlich kann ein Unternehmen nicht alles bieten. Es muss jedoch eines klar sein: In der Summe möchte der Kandidat 15 Prozent mehr haben.
Genau hier setzt nun das Additionsthema ein. Addiere ich eine negative Zahl, dann muss eine andere Zahl umso größer sein, um das auszugleichen.

Spielen Sie das doch einmal für sich selbst durch:

  • Das Aufgabengebiet ist toll (positiv).
  • Der Standort liegt fernab jeglicher Ballungszentren; ein Umzug ist fast unausweichlich (negativ).
  • Das Unternehmen ist außerhalb der Branche relativ unbekannt (negativ), aber es ist Marktführer mit einer breiten Kundenbasis (positiv).

Zum Schluss rechnen Sie die „Prozente“ zusammen. Wie viel fehlt, um auf mindestens 15 Prozent zu kommen? Genau das ist der Wert, den Sie zu dem Ist-Gehalt des Kandidaten dazurechnen müssen.

Bezahlen Sie branchenüblich, möchten Ihre Gehaltsgefüge nicht „kaputt“ machen und es fehlen Ihnen „Prozente“? Dann werden Sie schlichtweg keinen Erfolg haben.
Das ist der Grund für das Fachkräfteproblem vieler Unternehmen. Wenn man hier heraus will, dann muss man nachdenken.

Vielleicht ist das ja auch ein Impuls für Sie!

Wie sehen Sie das? Haben Sie 15 mehr Prozent zu bieten? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Die 3 Prinzipien des konstitutionellen Denkens: Nicht der Entscheider zählt, sondern das Unternehmen!

 

140204_Heiko_BusinessDiese Woche habe ich durch Zufall beim Räumen meines Rollcontainers im Büro eines der Bücher gefunden, die mich zum damaligen Zeitpunkt sehr stark beeinflusst haben. Beim Durchblättern der inzwischen leicht vergilbten Seiten des über 10 Jahre alten Taschenbuchs bin ich über eine Passage „gestolpert“, die mich erneut inspiriert hat. Daran möchte ich Sie am heutigen Impuls teilhaben lassen:

Der Managementvordenker Fredmund Malik beschreibt in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ unter der Überschrift „Management als Beruf“ die drei Prinzipien des konstitutionellen Denkens.

Prinzip 1: Die Geschicke einer Organisation dürfen grundsätzlich nicht von einzelnen Personen abhängen

Egal wie wichtig und prägend einzelne Personen auch für die Geschichte jedes Unternehmens gewesen sind und/oder in Zukunft sein mögen, das Unternehmen selbst darf nicht davon abhängig sein. Die Frage, die sich jeder Entscheider und damit auch Sie als Leser stellen sollte, ist: In welche Situation gerät mein Unternehmen, wenn ich einmal ausfalle oder das Unternehmen verlasse? Ist es weiterhin erfolgreich? Ist es robust genug, das zu verkraften? Ist das Feld so bereitet, dass ein guter Mann oder eine gute Frau nahtlos an mein Tun anknüpfen kann?

Prinzip 2: Jeder muss sich an Regeln halten!

Ein Unternehmen darf nicht von der Willkür der Person, die das Unternehmen führt, abhängen. Es muss Regeln geben, die als Leitplanken auch für die Top-Entscheider gelten. Ich habe mir das beim Lesen so vorgestellt: Es gibt ein Grundgesetzt, das nur im äußersten Notfall und nur mit Zwei-Drittel-Mehrheit geändert werden darf und das als Grundlage für alle anderen Gesetze dient.

Die Frage für Sie als Entscheider lautet: Haben Sie ein solches Grundgesetz? Wenn „Ja!“, wie lautet es? Welches sind die Leitplanken, die Ihr Unternehmen von der Willkür des Einzelnen befreien?

Prinzip 3: Die Stetigkeit der Leistung ist wichtiger als die Spitzenleistung!

Für ein Unternehmen ist es wichtig, dass es in der Lage ist, stetig auf hohem, aber machbarem Niveau zu agieren. Dafür sollte es sich aufstellen und nicht für das Erreichen kurzfristiger Spitzen. Fortlaufende Verbesserung ist nach diesem Prinzip wichtiger und entscheidender als auf den einen großen Wurf zu warten. Kontinuität ist unverzichtbares Merkmal von guten Unternehmen bedeutet im Umkehrschluss, dass ständige Kurswechsel in einem dynamischen Umfeld selbst die beste Organisation ruinieren.

Wie stetig sind Ihre Leistungen? Was zeichnet Ihr Unternehmen aus? Wer sind die Mitarbeiter, die seit Jahren stetig ihre Leistung bringen? Verdienen diese auch annähernd so gut oder mehr als die, die kurzfristig Spitzenleistungen erbringen und dann in 1-2 Jahren das Unternehmen wieder verlassen?

Malik fasst das in einer einfachen Frage zusammen:

„Wie müssen unsere Organisationen gestaltet sein, und wie muss das Management funktionieren, damit nicht nur die Zwecke der Organisation bestmöglich erreicht werden können, sondern schlechte und inkompetente Führer möglichst wenig Schaden anrichten, ihre Inkompetenz möglichst rasch entdeckt und sie leicht ersetzt werden können?“

So eindeutig die Fragen, so komplex sind die Antworten. Ich denke hier gerade an Familienunternehmen. In diesem Zusammenhang gibt es den schönen Satz: „Der Opa hat das Unternehmen aufgebaut, der Vater großgemacht und die Enkel es durchgebracht!“. Der Fehler lag aber spätestens beim Vater, der nicht konstitutionell gedacht hat. Sonst wäre sein unfähiger Sohn oder seine unfähige Tochter nicht in der Lage gewesen, das Unternehmen zu zerstören.

Ein Unternehmen muss daher seine Entscheider nicht nur suchen, sondern anschließend auch machen, erziehen und formen, sodass sie dem Wohl des Unternehmens dienen!

Wie stellt sich das in Ihrem Unternehmen dar? Wie sieht das im Kleinen vielleicht in Ihrer Abteilung aus? Handeln die nach den drei Prinzipien?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak