Monat: März 2012

Vor einigen Jahren hatte ich einmal ein nettes Erlebnis mit einem unserer Mitarbeiter. Dieser trat auf mich zu und fragte mich, ob er folgendes Seminar besuchen könne. Dabei reichte er mir eine Broschüre rüber. Ich schaute mir das Thema an und fragte ihn, was ihn daran interessieren würde.
Er sagte: „Das Thema so im Allgemeinen!“
Darauf ich: „Hast Du Dir schon mal die Bücher in unserer Bibliothek zu diesem Thema angeschaut?“ „Nein! Warum?“
„Weil ich dachte, dass Dich das Thema interessiere!“

Sie können sich sicherlich ausrechnen, ob ich das Seminar „genehmigt“ habe oder nicht. Meiner Meinung nach sollte man in ein Seminar gehen, wenn man genau einschätzen kann, was man überhaupt lernen will. Dafür ist es zwingend notwendig, sich das Thema erst einmal selbst zu erschließen.

Meine Frau ist Lehrerin und berichtet, dass im modernen Unterricht zunehmend schülerorientierte Unterrichtsformen Einzug halten. Die Schüler erschließen sich dabei ihr Thema selbst, der Lehrer sorgt nur dafür, dass die Schüler das Unterrichtsmaterial so zur Verfügung haben, dass sie dies auch können. Zunächst fand ich die Idee komisch, inzwischen begeistern mich aber die Erfahrungen, die ich berichtet bekomme.

Aufbauend auf diesen beiden Punkten haben wir in unserem Unternehmen unsere Weiterbildung komplett neu organisiert:

In Managementlehrbüchern und Internetquellen, die sich mit Lernen beschäftigen, findet man oft folgende Zahlen, wenn es darum geht, wie viel Prozent man sich von etwas merken kann:

Es heißt, dass man sich

• 10% von dem merkt, was man liest
• 20% von dem, was man hört
• 30% von dem, was man sieht
• 50% von dem, was man hört und sieht
• 70%, wenn man es anderen erklärt
• 90%, wenn man es anwendet.

Auch wenn die Zahlen keiner echten wissenschaftlichen Betrachtung standhalten, so ist das Prinzip umso deutlicher und nachvollziehbarer: Je stärker das Involvement, das Integriertsein in ein Thema ist, umso mehr kann man es verinnerlichen und es sich merken.

Aufgabe einer Weiterbildungsform muss es also sein, dem Optimum ganz nahe zu kommen.

Wir haben das wie folgt getan: Zunächst einmal haben wir ein Curriculum aufgestellt, dass heißt die Themen definiert, die jeder in unserem Unternehmen beherrschen sollte.

Danach haben wir festgelegt, welcher Mitarbeiter, das Thema den anderen vorstellen soll. Dieser hat das Thema aufzubereiten und den anderen in einer anregenden Form zur Verfügung zu stellen, sodass sich die Lernenden das Thema auch selbst erschließen können. Der Referent selbst steht danach als Experte zur Verfügung und hilft.

Selbstverständlich wird es immer noch externe Referenten geben. Als Unternehmen, das Personalentwicklungsmaßnahmen verkauft, sollte man auch weiterhin davon überzeugt sein, dass externe Trainer sinnvoll sind. Arbeitsrecht ist zum Beispiel ein solches Thema.

Dennoch ist es Aufgabe der Mitarbeiter, sich das Thema vorher schon so zu erschließen, dass der Trainer wirklich gefordert ist. Dieser muss dann die Fragen beantworten, die man sich selbst nicht beantworten konnte.

Auf diese Art und Weise steigern wir weiter die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter!

Was halten Sie davon? Wie machen Sie das bei sich im Unternehmen? Wie findet bei Ihnen Weiterbildung statt?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Darwinismus + Opportunismus = Darwiportunismus

Bitte entschuldigen Sie, dass ich Sie diese Woche mit einem eher philosophischen Blogbeitrag konfrontiere. Wie die emsigen Leser wissen, ist es normalerweise mein Wunsch, Ihnen jede Woche sofort umsetzbare Impulse mit auf den Weg zu geben. Das ist diese Woche anders. Ziel dieser Woche ist es, Ihre Aufmerksamkeit auf ein Phänomen zu lenken, das mein ehemaliger Chef Prof. Dr. Christian Scholz Darwiportunismus nennt.

Er ist der Meinung, dass wir grundsätzlich in einer Zeit leben, in der der Darwinismus eine große Rolle spielt. Nur die „Fittesten“ überleben; diejenigen, die sich nicht den Umweltbedingungen und dem Markt rechtzeitig anpassen können, verschwinden relativ schnell. Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Individuen. Der Darwinismus bei Unternehmen zeigt sich in der natürliche Auslese derjenigen, die über den besten „Genpool“ verfügen. Dadurch verändern sich auch zwangsläufig Organisationstypen. Im darwinistischen Weltbild unterliegen sogar Begriffe wie die der sozialen Verantwortung und Fairness einer marktradikalen Selektion. Das ist uns nicht erst seit der Finanzkrise bewusst.

In diesen veränderten Unternehmen arbeiten zum Teil jedoch Mitarbeiter, die nicht mehr das Wohl des Unternehmens im Kopf haben, sondern alleine ihr eigenes Wohl. Ob Bonus oder schlicht karrieregetrieben spielt dabei keine Rolle. Viele Mitarbeiter wissen, dass die Beschäftigung im Unternehmen lediglich eine Beschäftigung auf Zeit ist. Deshalb verhalten sie sich oft opportun, d.h. sie maximieren nicht mehr das Wohl des Unternehmens, sondern in erster Linie ihr eigenes.

Scholz nennt das Zusammentreffen von Darwinismus und Opportunismus schlicht Darwiportunismus.

Ist das nicht eine schreckliche Vorstellung für einen Unternehmer, insbesondere für einen mittelständischen Familienunternehmer? Sie denken als Unternehmer daran, wie sie das Wohl des Unternehmens maximieren und gehen hierbei oftmals den schmerzlichen Weg, dass sie ihr eigenes Wohl hinter das Interesse des Unternehmens stellen. Das tun sie nicht zuletzt zum Wohle all Ihrer Mitarbeiter.

Sie hoffen natürlich, dass ihnen dies die Mitarbeiter danken und mit einem ebensolchen Verhalten honorieren, d.h. im Zweifel den eigenen Feierabend vielleicht opfern, um das Unternehmen nach vorne zu bringen.

Zum Glück haben gute Unternehmen immer auch eine ganze Menge solcher Mitarbeiter. Das macht ja auch das Arbeiten arbeitenswert. Dennoch begegnen Ihnen immer wieder auch Menschen, die ausschließlich an ihren eigenen Profit denken.

Hier gilt es aufzupassen, dass man dies auch erkennt. Nur wenn man das realisiert, weiß man, dass man auf diese Mitarbeiter nicht bauen sollte. Im Gegenteil: Man muss auch hier als Unternehmer opportunistisch sein und alleine den Nutzen, den der Mitarbeiter kurzfristig für das Unternehmen zu leisten im Stande ist, in den Mittelpunkt stellen.

Ich bin froh, dass ich sehr viele Mitarbeiter in meinem Unternehmen habe, die nicht alleine für sich selbst, nicht für mich sondern für die b+p Beratung und Personal arbeiten. Dennoch erlebe ich immer wieder auch Personen in meinem Umfeld, die anders agieren.

Hier gilt es als Unternehmer wachsam zu bleiben – und konsequent! Entscheiden Sie bewusst auf wen Sie in Zukunft bauen und wer ihrer Mitarbeiter eher nur sich selbst in den Mittelpunkt rückt.

Was ist mit denjenigen, die im Sinne des Darwinismus ihr eigenes Überleben und ihre eigenen, meist kurzfristigen Vorteile vor das Wohl des Unternehmens stellen? Stellen Sie sich dann doch einmal bewusst die Frage, ob es bei diesen Mitarbeitern Sinn macht, dieselbe Ethik anzusetzen wie bei Mitarbeitern, die im Zweifel auch mal ihr eigenes Wohl zugunsten des Unternehmens hintenan-stellen!

Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen? Lassen Sie es mich wissen. Ich frage mich das nämlich derzeit selbst gerade!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

post scriptum

Wer das Thema „Darwiportunismus“ einmal nachlesen will, kann dies gerne tun. Hier ist ein toller, eher wissenschaftlicher Artikel zu diesem Thema zu finden:

Volker Stein, Das Unternehmen als Vogelschwarm: Eine modelltheoretische Analyse des darwiportunistischen Szenarios, http://www.darwiportunismus.de/texte/dp_modell.pdf (Stand 20.03.2012)

Gestern habe ich mit einem befreundeten Unternehmer telefoniert und er hat mir eine wirklich klasse Vertriebsidee erzählt, die er selbst erfolgreich anwendet: Er zahlt seinen potenziellen Kunden die Zeit, die sie investieren, um ihm zuzuhören!

Ja, sie haben richtig gelesen. Er ruft an und sagt, er würde gerne 1 ½ Stunden der Zeit seines Gesprächspartners kaufen und fragt, was denn diese kosten. Sämtliche seiner Gesprächspartner reagierten überrascht und fragten nach dem Grund.

Die Idee dazu hatte er -selbst Vorstand eines mittelständischen Unternehmens-, weil auch er häufig von Verkäufern angerufen wird. Die Sätze seien immer die gleichen: „Sie möchten doch bestimmt auch erfahren, wie sie Einsparpotenziale im Unternehmen realisieren können, oder?“, „Möchten Sie Ihre Produktivität steigern?“ u.ä..

Er habe sich angewöhnt darauf zu antworten, was denn sein Gegenüber bereit sei für seine Zeit zu zahlen. Seine Begründung ist, dass ja sein Gesprächspartner das Kostbarste von ihm wolle, was er habe, nämlich seine Zeit. Und er wisse ja im Gegensatz zum Verkäufer nicht, ob die Aussage wirklich stimme oder nur allgemeines Vertriebs-Bla-Bla sei.

Wenn sein Produkt oder seine Dienstleistung wirklich so toll sei, dann würde er ja 100%ig kaufen. Wenn man wirklich dadurch sparen oder produktiver werden könne, dann wäre er doch der letzte, der dafür keinen Auftrag erteilen würde. Und dann hätte sich seine Investition ja gelohnt!

Bis jetzt wäre allerdings noch nie jemand bereit gewesen, einen Betrag zu bezahlen. Deshalb habe er nun wissen wollen, wie es ist, wenn man den Spieß rumdreht und proaktiv die Zeit seines potenziellen Kunden kaufen möchte.

Die Idee sei sehr gut angekommen, weil sie einfach neu ist. Er habe Termine heraus telefoniert und tatsächlich auch verkauft, weil seine Produkte und Dienstleistungen in der Tat besser seien als die seiner Konkurrenten.

Ich fand die Idee so klasse, dass ich sie sofort heute in diesen Blogbeitrag eingearbeitet habe, um sie zur Diskussion zu stellen.

Vielleicht ist ja auch einer von Ihnen bereit, die Idee mit mir gemeinsam auszuprobieren! Ich persönlich glaube nämlich auch, dass ich allen potenziellen Kunden mehr bieten kann als meine direkten Wettbewerber.

Wenn Sie also heute schon mit einer Personalberatung zusammenarbeiten und grundsätzlich bereit sind, für gute Mitarbeiter Geld zu bezahlen, dann gehe auch ich das Risiko ein, Ihre Zeit für ein Vertriebsgespräch einzukaufen.

Haben Sie Lust? Ich  freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme! Wir können dann gemeinsam unsere Erfahrungen den Lesern dieses Blogs mitteilen.

Natürlich freue ich mich wie immer auch auf Ihre Kommentare zu der Idee. Ich finde, dass das seit langem wieder eine innovative, kluge und witzige Idee für den Vertrieb ist.

Und Sie? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Geht es Ihnen nicht auch manchmal so, dass Sie sich über Menschen ärgern, die einfach nicht dieselbe Arbeitseinstellung haben wie Sie, deren Anspruch an Professionalität und Mitdenken nicht derselbe ist wie der Ihrige und die im Gegensatz zu Ihnen ihr Freizeitvergnügen vor das Wohl des Unternehmens stellen?

Die Tatsache, dass Sie das stört, übertragen Sie in Ihre Kommunikation und lassen den anderen spüren, wie Sie empfinden. Das ist nachvollziehbar, jedoch stellt sich unweigerlich die Frage, ob das richtig ist und tatsächlich zu einer veränderten Einstellung führt.

Dieser Frage ging auch Douglas McGregor in den 60er Jahren am MIT nach. In seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ teilt er für seine Überlegungen die Menschen in zwei Gruppen ein: In den X-Menschen und den Y-Menschen.

Den X-Menschen definiert er als eine Person, die eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und versucht ihr aus dem Wege zu gehen, wo irgendwie möglich. Für den Y-Mensch im Gegensatz dazu hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit; denn der Y-Mensch ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert.

Nach dieser Definition stellte er sich folgende Frage:

Was passiert mit einem X-Menschen, den ich führe wie einen X-Menschen? Also so, dass ich ihm die ganze Zeit das Gefühl gebe, er sei faul und müsse zwangsläufig nach der KISS-Methode (Kick in the Ass) geführt werden. Es ist schnell nachvollziehbar, dass dieser ein X-Mensch bleibt, weil ihm dieses Führungsverhalten nur darin bestätigt, dass Arbeit etwas Unangenehmes sei.

Was aber passiert mit einem Y-Menschen, den ich wie einen X-Menschen führe? Auch dieser wird nach und nach die Lust, die er ursprünglich hatte, verlieren, weil man ihm weder vertraut noch versteht, dass er eigentlich keiner disziplinarischen Führung bedarf. Konkret bedeutet dies, dass auch der Y-Mensch nach Jahren der falschen Führung zum X-Menschen mutiert.

Er schloss daraus, dass egal, welche Menschen man vor sich hat, man diese immer so führen solle als seien sie Y-Menschen. So hat man wenigstens noch die Chance, dass der „Faule“ Spaß an der Arbeit bekommt und erhält die Freude bei dem „Fleißigen“. Also: Führe alle Menschen so, als hätten sie Spaß an der Arbeit!

Dieser Ansatz ist einfach und klingt doch logisch. Für Sie auch?

Lassen Sie es mich wie immer wissen. Ich diskutiere sehr gerne!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

post scriptum

Weitere Informationen: http://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie

Ganz einfach: Weil sie erstklassige Mitarbeiter um sich herum nicht ertragen. Erstklassige Mitarbeiter sind anders und das ist für viele der zweitklassigen Chefs ein Problem. In diesem Blog möchte ich kurz die wesentlichen Charakterzüge der Gattung der wirklich guten Mitarbeiter eingehen. Ich möchte erklären, warum nur erstklassige Chefs auch erstklassige Mitarbeiter haben und zweitklassige Chefs niemals Spaß an diesen Mitarbeitern entwickeln werden:

1. Erstklassige Mitarbeiter himmeln ihren Chef nicht an!

Das ist ein Problem für zweitklassige Chefs, denn diese suchen ständig das Lob ihrer Mitarbeiter. Erstklassige Mitarbeiter loben aber nicht. Warum auch? Sie hätten es ja im Zweifel mindestens genauso gut gemacht!

2. Erstklassige Mitarbeiter denken nicht in Hierarchien!

Während zweitklassige Chefs immer das Organigramm als Legitimation brauchen, zeigen erstklassige Mitarbeiter keine Ehrfurcht vor der jeweiligen Position. Für sie zählt die Sache und der gegenseitige Respekt, nicht der einseitige. Wenn der Arbeitgeber sie nicht will, dann will sie eben der nächste!

3. Erstklassige Mitarbeiter haben erstklassige Netzwerke!

Was gute Chefs schätzen, ist das Netzwerk ihrer Top-Mitarbeiter schließlich profitieren sie selbst davon. Zweitklassige Chefs fürchten es, weil sich so herumsprechen könnte, dass sie nur zweitklassig sind!

4. Erstklassige Mitarbeiter sind gute Taktiker!

Top-Mitarbeiter haben ihre berufliche Laufbahn geplant. Sie lassen sich nicht als „Schaffer“ für ihren zweitklassigen Chef missbrauchen, damit dieser erstklassige Ergebnisse abliefern und gleichzeitig um 17 Uhr zu Hause sein kann. In einem Konzern muss man einen erstklassigen Mitarbeiter als Abschnittsgefährten verstehen, der irgendwann einmal den Blinker setzt, um zu überholen bzw. gleichzuziehen. In einem Familienunternehmen braucht ein Top-Mitarbeiter irgendwann eine Position in der er selbst die Strategie maßgeblich mitbestimmt und ein Höchstmaß an Freiheitsgrad besitzt. Sollte ihm dies verschlossen bleiben wird ihn seine Taktik in ein anderes Unternehmen führen.

5. Top-Köpfe möchten Top-Köpfe um sich herum!

Machen Sie sich nichts vor! Wenn ein Star-Fussballer nur Kreisligaspieler um sich herum hat, dann wird er schnell gelangweilt sein und das Weite suchen. Er kann sich einfach mit niemandem messen. Ähnlich geht es guten Mitarbeitern. Zweitklassige Chefs sind eben auch nur zweitklassige Gesprächspartner für diese Gattung an Mitarbeitern. Man beobachtet diesen sogenannten Exzellenzeffekt auch bei Top-Universitäten und Forschungseinrichtungen. Wenn es einer Uni gelungen ist, einen herausragenden Kopf für sich zu gewinnen, dann steigt auch die Anziehungskraft für die nächsten Top-Wissenschaftler. Ähnlich sieht es in Unternehmen aus!

Aber wem sage ich das? Sie sind natürlich ein erstklassiger Chef und haben auch nur Stars um sich herum! Schlechte Chefs hätten einen Blog mit dieser Überschrift auch gar nicht gelesen!

Vielleicht haben Sie aber einen Kollegen, den dieser Text interessieren dürfte. Dann leiten Sie ihn doch gerne weiter, aber natürlich auch nur zum „Weiterleiten“, weil er ja ebenfalls nicht betroffen ist.

In diesem Sinne lassen Sie mich wie immer an Ihren Erfahrungen Teil haben!

Mit freundlichen Grüßen

Heiko Banaszak