Für alle diejenigen, die ihren Kunden nicht 50 Prozent auf Alles geben möchten!

Am Samstag hatte ich wieder einmal das Vergnügen, für mein Lieblingshandelsunternehmen arbeiten zu dürfen. Ich hatte einen Praxistag zum Seminar „Reklamationsmanagement“ und stand mit den Mitarbeitern gemeinsam an der Information. In dem Warenhaus wird derzeit sehr viel Geld in die Modernisierung und Anpassung der Ladengestaltung an die veränderten Kundenbedürfnisse investiert. Das führt natürlich zu Veränderungen. Kunden finden nicht das, was sie suchen, weil die Artikel nicht mehr am gewohnten Platz stehen. Normalerweise darf mach dann immer wieder mit dem Kundeneinwand umgehen: „Dauernd baut ihr um!“.

Statt dieses Einwandes nahm ich selbst – stellvertretend für die Mitarbeiter, die diesen Umbau zu verantworten haben – von zwei Kunden Komplimente entgegen:

  1. „Die neue Fischtheke ist wirklich ganz ganz toll geworden. Das ist wirklich etwas ganz besonderes!“
  2. „Wir sind aus Stuttgart und kaufen jedes Mal, wenn wir hier in der Gegend sind, bei Ihnen ein. So einen sauberen und tollen Markt hätten wir auch gerne. Geben Sie das ruhig einmal weiter!“

Das zeigt mir, dass man sich auch in einem schwierigen Feld, wie dem deutschen Handel, immer noch gegenüber den Mitwettbewerbern differenzieren kann.

Der Inhaber des Unternehmens hat einmal vor vielen Jahren bei der Diskussion über Kundenkarten zu mir gesagt: „Wenn man eine Kundenkarte nur einführt, weil die Primärleistung die man dem Kunden bietet, nicht ausreicht, um den Kunden an sich zu binden, dann sollte man sich Gedanken machen!“. Zugegeben: Auch dieses Unternehmen hat inzwischen eine Treuekarte. Man bekommt zwar keinen Rabatt auf die Waren, aber ich finde den gegebenen Tankrabatt klasse, weil es mir als Kunde das einzig unangenehme, nämlich die weitere Anfahrt, „versüßt“.

Bleiben wir einmal beim Tanken: Bei Aral gibt es die Payback-Karte, bei Shell Clubsmart und ADAC, bei Jet Kraftstoff einen Cent billiger und warum? Weil es keiner Tankstelle wirklich gelingt, sich im Primärbereich „Treibstoffbelieferung“ wirklich abzusetzen. Dabei zähle ich ausdrücklich auch die Freundlichkeit der Mitarbeiter und das Shopangebot mit dazu. Nicht nur, dass keiner der Kraftstoffe mein Auto wirklich schneller macht oder den Motor länger leben lässt: Auch die Mitarbeiter sind inzwischen nahezu gleichfreundlich und das Shopangebot absolut vergleichbar.

Ich halte es daher absolut wie Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School. Seiner Meinung nach gibt es nur drei Strategien, um am Markt erfolgreich zu sein:

Entweder bin ich, bezogen auf den Gesamtmarkt

  1. Der Beste, d. h. der Qualitätsführer  oder,
  2. Der Billigste, d. h. der Preisführer.
  3. Für Teilmärkte gibt es auch noch die Chance der Spezialisierung, aber sobald auch hier wieder Konkurrenz lauert, muss man sich im oberen Sinne positionieren.

Kunden gehen nicht zum Zweitbesten und auch nicht zum Zweitbilligsten! Da geht es dem Anbieter wie dem Bewerber um eine ausgeschriebene Stelle. Der zweitbeste Bewerber hat dieselbe Position wie derjenige, der bereits beim Aussortieren auf dem Stapel Absagen gelandet ist.

Deshalb sollte sich jeder Entscheider folgende Fragen stellen:

–          Wer möchten Sie sein? Der Beste oder der Billigste?

–          Wie machen Sie Ihrem Kunden diese Positionierung klar?

–          Was „beweist“ Ihrem Kunden diese Position?

Wenn Sie der Billigste sein wollen, dann gebe ich Ihnen nur einen Tipp: Schaffen Sie alles ab, für das der Kunden nicht bereit ist, Geld zu bezahlen. Dazu zählen auch Berater, die andere Dinge im Blick haben als Prozessoptimierung und Cost Cutting.

Da ich nicht an meinem eigenen Grab schaufeln will, möchte ich insbesondere denjenigen, die an einer klaren Differenzierungsstrategie arbeiten, einige Ideen mit auf den Weg geben:

Idee 1: Probieren Sie es doch mal mit einer Einheitspreisstrategie

Interessant fand ich die in einem Artikel (s. u.) gefundene These, dass Einheitspreise für unterschiedliche Produkte, den Kunden dazu zwingen, den Preis als Kriterium auszublenden. Stattdessen konzentriere er sich auf die Produkteigenschaften und wäre daher mit dem Kauf glücklicher, weil er ja das Produkt gekauft hätte, das wirklich seine Bedürfnisse am besten abbildet.

Zu meiner Jugend war das die Swatchuhr. Es gab ein Modell in unterschiedlichen Designs. Man konzentrierte sich also auf die Farbe, die einem am besten gefällt und war glücklich. Sobald der Preis ins Spiel kommt, kann es zu Fehlkäufen kommen: Wer von uns hat nicht mal ein Kleidungsstück gekauft, nur „weil es reduziert war“. Ein solcher Kauf hat nicht zu Glücksgefühlen geführt. Man erinnert sich nicht gerne an diesen Einkauf und somit ist man auch dem Geschäft nicht wirklich dankbar.

Idee 2: Verzichten Sie auf Rabatte oder günstige Paketpreise

Rabatte und vergünstigte Paketpreise ließen den Blick in erster Linie auf den Preisvorteil als auf den Produktnutzen blicken. Untersucht wurde das bei Internet- und Telefonprovidern. Kunden empfanden den Rabatt als Hinweis darauf, dass es etwas zu sparen gibt. Das richtete die Aufmerksamkeit also ausschließlich auf den zu erreichenden Preisvorteil anstatt darauf, welches Produkt seine Bedürfnisse am besten erfüllt.

Für mich heißt das, dass ich dem kurzfristigen Glücksgefühl etwas gespart zu haben eine dauerhafte Enttäuschung entgegensetze. „Enttäuscht“ als Wort meint übrigens, dass die Täuschung vorbei ist, also ein Ende hat. Vielleicht ist daher die Kundenverweildauer im vergleichbaren Providerumfeld meist nur auf die Vertragslaufzeit begrenzt.

Idee 3: Erhöhen Sie den Preis so, dass er neugierig macht

Gehen Sie einmal durch die Fernsehabteilung des Elektromarktes Ihres Vertrauens. Ihre Augen wandern umher. Sie sehen Preise, die irgendwie gleich sind. 679 Euro, 699 Euro, 729 Euro und die Geräte sehen alle gleich aus. Auf einmal entdecken Sie ein Gerät, das auch ähnlich aussieht aber 1499 Euro kostet. Was machen Sie instinktiv? Sie gehen zu diesem Gerät hin und betrachten es. Sie sind neugierig geworden und fragen sich: Wodurch ist dieser hohe Preis gerechtfertigt?

Ich denke, dass dies auch im Personalrecruitingumfeld lange Zeit unser Problem war. Wenn man durch uns Mitarbeiter hat suchen lassen, dann war das eine ähnlich hohe Investition wie bei den anderen regionalen Anbietern auch. Wir hatten uns dem Marktpreis angepasst und versucht eine erheblich bessere Dienstleistung zu bieten. Wir haben sehr viel Geld in die Entwicklung eines eigenen, validen und reliablen eignungsdiagnostischen Verfahrens investiert, haben eine eigene Researchabteilung und ein riesiges Netzwerk in den von uns betreuten Branchen aufgebaut. Das macht uns nicht nur schneller, sondern auch besser.

Das Schöne daran war, dass wir nahezu alle Kunden halten konnten, die mit uns Mitarbeiter gesucht haben. Weniger schön war, dass in der Akquise trotz gewichtiger Gründe ab und an unseren Wettbewerbern der Vorzug gegeben wurde, weil der „im Preis flexibler“ war.

Seit wir die Preise deutlich über Wettbewerbsniveau angehoben haben, passiert uns das seltener. Das liegt daran, dass der Kunde versteht, warum wir einen anderen Preis ausrufen. Er beschäftigt sich mehr mit unserem Angebot. Wenn er denn wirklich einmal einem Wettbewerber den Vorzug gibt, dann nicht, weil der billiger ist, sondern weil er die Qualität, die wir anbieten, nicht braucht. Wir haben beschlossen, nur noch Aufträge anzunehmen, wenn der Kunde zu schätzen weiß, was wir bieten. Seitdem sind wir stark gewachsen und sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter glücklicher.

Für Idee 4 bis unendlich brauche ich Sie. Welche Ideen haben Sie noch? Was machen Sie, um sich im Wettbewerb abzuheben und einen höheren Deckungsbeitrag zu erzielen als Ihre Wettbewerber?

Lassen Sie es mich wissen! Ich freue mich drauf!

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum

Empfehlen möchte ich an dieser Stelle ausdrücklich den Artikel „Hohe Preise durchsetzen“ von Marco Bertini und Luc Wathieu, veröffentlicht im Harvard Business Manager vom Januar 2011. Dieser Artikel hat mich bei den Recherchearbeiten zu diesem Blog und den formulierten Ideen stark inspiriert und bestätigt.

Wir üben zu wenig, um wirklich weltklasse werden zu können!

Ich begleitete letzte Woche wieder einmal meinen fast sechsjährigen Sohn zum Karatetraining. Es ist toll zu sehen, wie die Kleinen Woche für Woche hochkomplexe Bewegungsabläufe einstudieren und immer besser werden. Wenn ich die ersten Gehversuche mit den Trainings heute, fast 4 Monate später, vergleiche, dann liegen Welten dazwischen.

Während ich darüber nachdachte, stellte ich mir die Frage: Warum gelingt es uns im Alltag nicht, Dinge die wir im Seminar oder durch Beobachtung lernen auch umzusetzen. Ich denke, es fehlt uns vor allem eines: Üben, üben und nochmals üben.

Deshalb stelle ich die These in den Raum: „Wir üben zu wenig, um wirklich weltklasse werden zu können!“

Weltklassefußballer trainieren sechsmal in der Woche und das obwohl sie bereits Fußballspielen können. Kein Sportler käme auf die Idee zu sagen, er trainiere nicht mit, weil er ja schon mal an einem Training in seinem Leben teilgenommen hätte. Und überhaupt sei er ja auch schon ganz gut!

Die Situation, die ich häufig in der Personalentwicklung erlebe, zeigt, dass die Logik

„Wenn du gut sein willst, musst du trainieren. Wenn du besser werden willst, musst du noch mehr trainieren und wenn du weltklasse sein und dieses Niveau halten willst noch ein bisschen mehr!“

im beruflichen Alltag ausgeblendet wird.

Betrachten wir doch einmal die Führungskräfteperspektive:

Immer wieder erlebe ich Chefs, die für ihre Mitarbeiter ein Seminar buchen und selbst nicht an diesem teilnehmen. Häufige Aussagen sind dann „Wieso soll ich da mitmachen. Ich habe ja schon einige Trainings besucht.“. Ich frage mich jedoch, wie der Chef die Personalführung im Hinblick auf die Seminarinhalte in der Praxis überwachen und in diesem Sinne coachen will, wenn er selbst die Details nicht kennt, weil er am Seminar nicht teilgenommen hat?

Als Trainer ist mir eines wichtig, nämlich, dass jedes Training eine Investition und keine Kosten darstellt. Ich habe den Anspruch an meine Arbeit, dass nach dem Seminar etwas besser sein muss als vorher und deshalb das Unternehmen erfolgreicher wird.

Deshalb versuche ich seit zwei Jahren kein Seminar mehr durchzuführen, bei dem die direkte Führungskraft nicht selbst anwesend ist. Es käme ja auch kein Fußballtrainer auf die Idee, sich einen Spezialisten für ein bestimmtes Thema einzuladen ohne dem klare Vorgaben zu machen und beim Spezialtraining nicht dabei zu sein.

Interessant ist auch, dass man bei bestimmten Themen den Führungskräften zwei Seminartage gönnt und beim Herunterbrechen der Inhalte auf Mitarbeiterebene die Zeit auf einen Tag zu reduzieren versucht.

Die meisten Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, sind deshalb Führungskraft geworden, weil sie bestimmte Inhalte besser in Zusammenhänge einordnen und Rückschlüsse daraus ziehen können, als typische Mitarbeiter.

Sagt man nun, dass diese Führungskraft zwei Tage benötigt, um im Training bestimmte Inhalte zu verinnerlichen, müsste man dann nicht auf Mitarbeiterebene mindestens dieselbe Anzahl an Tagen ansetzen?

Da es mehr Mitarbeiter als Führungskräfte gibt, scheitert das meist am Budget. Zugegeben: Ein externer Trainertag ist nicht zum Sparpreis zu erhalten. Ich glaube auch nicht, dass man für alles einen externen Trainer braucht. Was es aber braucht ist die Zeit. Ob man mit externem Input oder intern schult spielt dabei keine Rolle.

Ich habe sehr gute Erfahrungen damit gemacht, einen internen Mitarbeiter so fit zu machen, dass er in der Lage ist, das Training ordentlich durchzuführen. Im Fußball würde man von einem Co-Trainer sprechen!

Dabei spielt es keine Rolle, ob das der externe Trainer oder die Führungskraft selbst macht.

Kommen wir mal von der Führungskräfteperspektive auf die Mitarbeiterebene. Hier ein Beispiel aus dem Bereich Vertrieb:

Ich habe vorletzte Woche einem Teilnehmer in einem meiner Vertriebstrainings die Frage gestellt: „Mit welcher persönlicher Zielsetzung nehmen Sie an diesem Training teil?“. Er antwortete darauf hin: „Das weiß ich auch nicht. Mein Chef meinte, ich sollte mitmachen! Wissen Sie, es ist ja nicht so als ob ich noch nie in einem Vertriebstraining war. Ich habe ja auch schon ein paar Vertriebstrainings besucht.“

Das ist interessant. Dieselbe Person, so habe ich herausbekommen, geht seit 15 Jahren zweimal pro Woche zum Handballtraining, um am Wochenende immer noch in der Bezirksliga mitspielen zu können. Er käme nie auf die Idee, das Training ausfallen zu lassen, weil „er ja in dieser Saison schon zweimal im Training war“.

Im Beruf arbeitet er aber als Profi, das heißt, er verdient sein Geld ausschließlich mit dem Vertrieb. Warum hat er hier diese Einstellung?

Ich darf Ihnen an dieser Stelle einmal von meiner Vision erzählen, die mir seit vielen Jahren durch den Kopf geht: In Analogie zum Sport baue ich einmal ein Training sinnvoll auf:

1.   Selektion nach Können

In der Bundesliga trainieren ausschließlich Menschen zusammen, die ein ähnliches Niveau haben. Zugegeben: Manchmal ragen einige Spieler heraus, aber auch die übrigen spielen auf einem überaus hohen Niveau!

2.   Im Vorfeld der Saison gibt es ein Trainingslager

Hier wird hinsichtlich der Gruppenfindung, der Kondition und der Strategie der Grundstein für die Vertriebssaison gelegt.

3.   Permanentes Training

Mindestens einmal pro Woche findet man sich zusammen, um aktuelle Themen wie Preisverhandlungen, Umgang mit aktuellen Reklamationen, Kaltakquise in bestimmten Kundensegmenten etc. zu üben, zu wiederholen, zu üben, zu wiederholen usw. bis man die Themen am Ende wirklich beherrscht. Danach übt man immer noch, um das Niveau, das man erreicht hat, zu halten.

Das kann man für jedes kommunikationsorientierte Thema so durchziehen. Es spielt meiner Meinung nach keine Rolle, ob es sich dabei um ein Vertriebstraining oder um Personalführung handelt.

Warum macht man das nicht in jedem Unternehmen so? Ich wäre bereit!

Liebe Grüße

Ihr

Heiko Banaszak


Mir wirbt keiner Mitarbeiter ab!

Neulich bekam ich einen sehr interessanten Anruf. Meine Assistentin sagte: „Da ist jemand ziemlich verärgert, weil wir wohl bei ihm versucht hätten, einen Mitarbeiter abzuwerben!“ Ich sagte, dass ich das Gespräch gerne annehme und war sehr gespannt.

Als ich mich gemeldet hatte, ging es auch schon los. Nachdem ich mir angehört hatte, dass ihn schon 3 Mitarbeiter verlassen hätten, weil sie von anderen Headhuntern einen Anruf bekommen hätten, hätte er jetzt „die Schnauze voll“. Ich solle bitte unterlassen, bei ihm anzurufen, sonst würde er gerichtlich gegen mich vorgehen.

In Einwandbehandlung geschult, zeigte ich Verständnis und fragte ihn, ob ich ihm mal meine Sicht erläutern dürfe. Das bejahte er und so erklärte ich ihm zunächst die rechtliche Situation und, dass unsere Mitarbeiter streng innerhalb der Grenzen, die der Bundesgerichtshof in entsprechenden Urteilen zum Headhunting festgelegt hat, handeln.

Die personalwirtschaftliche Seite, zu der ich leider nicht mehr kam, weil der Anrufer das Gespräch beendete, möchte ich gerne einmal etwas ausführlicher in diesem Blog darstellen:

Einer unserer sehr guten Kunden sagte einmal zu mir: „Heiko, ich freue mich über jeden Headhunter der bei uns anruft. Das zeigt, dass gute und begehrte Mitarbeiter bei uns sind und diejenigen, die viele Angebote haben und trotzdem bleiben, sind diejenigen, die aus freien Stücken hier arbeiten. Diese Mitarbeiter tragen das Unternehmen. Ich muss mich nur gut um diese kümmern, dann hat auch kein Mitbewerber eine Chance!“

Diese Aussage hat mich damals nachdenklich gemacht. Und es stimmt. Als Partner in einer im Bereich der Direktansprache führenden Personalberatung passiert es mir immer wieder, dass ich zu unseren Mitarbeitern im Research sage: „Da muss es doch jemanden geben, den man abwerben kann!“.

Daraufhin bekomme ich oft als Antwort: „Wir haben in dem Unternehmen vier Personen identifiziert und alle sagten, sie seien zufrieden und nicht interessiert.“

Wieso sind in manchen Unternehmen die Mitarbeiter leicht abzuwerben und in manchen gar nicht? Liegt es alleine am Geld. Ich sage ganz klar „Nein!“. In den Unternehmen, in denen niemand mit unseren Personalberatern reden will, kommt das Gespräch gar nicht bis zu diesem Punkt und bei den anderen sind die Mitarbeiter sehr schnell mit der Aussage dabei „Können Sie mir ein Profil der Stelle zukommen lassen?“.

In der März-/April-Ausgabe 2010 der zfo – Zeitschrift für Organisation – las ich einen überaus interessanten Artikel meines ehemaligen Chefs, dem Saarbrücker Hochschulprofessor Dr. Christian Scholz. Der Titel „War for Talents – Wer ihn führt, der stets verliert!“.

Er beschreibt dort ein Phänomen, das auch unsere Berater immer wieder berichten und welches sehr erstaunt: Unternehmen kämpfen so stark um neue Talente, dass der Bindung der bestehenden Mitarbeiter nur eine geringe Bedeutung beigemessen wird. Dieser Effekt wird dadurch verschärft, dass es immer wieder vorkommt, dass Mitarbeiter Angebote anderer Unternehmen annehmen und die Personalabteilung mit der Neubesetzung so eingebunden ist, dass Mitarbeiterbindungsprogramme noch weiter in der Priorität nach unten rutschen. Selbst diejenigen Unternehmen, die die Bindung von Mitarbeitern für überaus wichtig halten, haben derzeit kein Budget frei. Warum? Weil die Personalbeschaffungskosten dramatisch gestiegen sind.

Viele Aufträge, die Personalberater derzeit abwickeln, wären aus Sicht des beauftragenden Unternehmens vermeidbar gewesen. Und es ist nicht nur die Tatsache, dass man einen neuen Mitarbeiter finden und einarbeiten muss: Gerade unsere mittelständische Kundschaft atmet schwer, wenn sie die Gehaltsvorstellung „neuer“ Mitarbeiter hört. Diese liegen im Schnitt 10 – 20 Prozent über dem Gehalt des ausgeschiedenen Mitarbeiters. Angebot und Nachfrage bestimmen derzeit die Vergütung.

Personalverantwortliche erklären in Talkshows und Presseberichten immer wieder, dass sie in einem Kampf um die Talente stecken. Gerade der Mittelständler könne hier einfach nicht mit den Großen mithalten. Es stimmt: Großunternehmen mit einem wohl klingenden Namen und einer groß angelegten Personalmarketingstrategie sind hier einfach im Vorteil.

In der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sind diese Unternehmen jedoch nicht immer ganz so gut. Viele Erwartungen talentierter Mitarbeiter erfüllen sich nicht. Man durfte zwar am Führungskräftenachwuchsprogramm teilnehmen, steigt aber trotz Erfolg in der Hierarchie nicht weiter auf, da derzeit keine Stellen frei sind etc..

Der Kampf um die Talente und Schlüsselmitarbeiter beginnt bei denen, die man bereits hat. Diese gilt es weiter vom eigenen Unternehmen zu begeistern. Flexibilität ist hier gefragt. Warum erlaube ich meinem Vertriebsleiter aus Prinzip nur einen 5er BMW oder eine E-Klasse von Mercedes, obwohl dieser doch lieber einen SUV oder sportlichen Wagen hätte? Warum gestatte ich nicht meinem Mitarbeiter, der einen weiteren Anfahrtsweg hat, mittwochs einen Tag Homeoffice? Das macht dieser ja samstags und manchmal sonntags freiwillig, auch ohne dass das Auswirkungen auf die Qualität seiner Arbeit hat. Das würde nicht unbedingt Mehrkosten verursachen, den Mitarbeiter allerdings ans Unternehmen binden.

Wenn dieser dann einen Anruf eines Personalberaters erhielte, der ihm einen Job bei einem Großunternehmen anbieten wollte, dann wäre die Wechselhürde erheblich höher, denn ein Geländewagen passt in der Regel nicht in deren Dienstwagenregelung. Der aktuelle Kampf um gute Mitarbeiter resultiert meist daraus, dass sich viele Unternehmen nicht ausreichend auf die absehbare Entwicklung vorbereitet haben und ihnen nun nichts mehr anderes übrig bleibt, als schlagartig zu reagieren.

Gut für unsere Branche, jedoch schlecht für das einzelne Unternehmen.

Ich persönlich glaube, um auf mein Ausgangsbeispiel zurück zu kommen, dass mein sich echauffierender Anrufer zunächst einmal sich selbst fragen sollte: „Warum verlassen mich drei Mitarbeiter hintereinander? Was fehlt diesen Mitarbeitern in meinem Unternehmen? Was kann ich besser machen, damit das nicht noch mal passiert?“

Es ist aus meiner Sicht heraus wichtig, als wachsendes Unternehmen zwei Strategien zu verfolgen: Eine, schnellstmöglich die ausreichende Anzahl an Mitarbeiter zu beschaffen, so dass man das mögliche Wachstum auch realisieren kann und eine, die darauf abzielt, die Schlüsselpersonen gegen Abwerbungsversuche immun zu machen.

In diesem Sinne: Führen Sie eine Immuntherapie bei Ihren Mitarbeitern durch, so dass unsere Kollegen es schwer haben werden. Wir werden Ihnen auch nicht böse sein. Es gibt immer noch genug Unternehmen, die gute Ratschläge nicht beherzigen. Hier freuen wir uns auch weiterhin darauf, anzurufen, denn hier haben wir Erfolg!

Wie könnten Ihre Maßnahmen aussehen bzw. wie sehen sie schon aus, uns das Leben schwer zu machen?

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Wenn du gewinnen willst, musst du bis zum Schluss deine Leistung halten!

Es ist der 26. Mai 1999 und ich sitze mit Freunden vor dem Fernseher. Es steht 1:0 für den FC Bayern und – obwohl ich kein Bayern-Fan bin – wünsche ich mir meine Freunde und mich in diesem Moment ins Estadio Camp Nuo nach Barcelona. Wir wollen dabei sein, bei diesem historischen Moment des Champions League Sieges. Die reguläre Spielzeit läuft ab, die Nachspielzeit beginnt. Einige Ersatzspieler haben die Bank schon verlassen und tragen T-Shirts mit der Aufschrift: „Champions League Gewinner 1999“.

Dann aber entscheidet sich Markus Babbel, anstatt die Zeit locker runterzuspielen, an der rechten Außenbahn dafür, den Ball hoch in Richtung eigenes Tor zu schlagen. Seine Mitspieler können damit nichts anfangen und es kommt zur Ecke. David Beckham auf Einwechselspieler Teddy Sheringham: 1:1! Anstoß, ManU attackiert, holt wieder eine Ecke, wieder Beckham, Ole Gunnar Solskjaer im Nachschuss: 2:1. Nach dem Abpfiff durch Schiedsrichter Pierluigi Collina ist Bayern am Boden zerstört und ManU feiert im Himmel.

Erst im März 2010 und damit fast 11 Jahre später kann sich Bayern endgültig vom Trauma dieses Spiels befreien. Ivaca Olic trifft in der 2. Minute der Nachspielzeit im Champions League Halbfinale wieder gegen ManU zum 2:1 und öffnet damit die Tür zum Finale meilenweit.

Man muss eben bis zum Schluss hellwach sein und die Leistung abrufen, die einen zum Gewinner und nicht zum Verlierer stempelt!

Warum ich das schreibe? Ganz einfach: Weil das, was im Sport möglich ist, nämlich eine Revanche, im Geschäftsleben so gut wie nie eintritt!

Wer beim Kundenservice und seiner Leistung für den Kunden im letzten Moment schlapp macht, bekommt keine zweite Chance. Jedenfalls, wenn er es noch nicht einmal merkt und entsprechend gegensteuert.

Wie komme ich auf dieses Thema? Das möchte ich gerne schildern.

Wer meine Frau und mich kennt, weiß, dass wir gerne gut essen gehen. Meiner Frau sieht man das nicht an, mir leider in Grenzen schon. Und weil wir so gerne essen gehen, bekommen wir zu bestimmten Ereignissen öfter einmal einen Gutschein für ein Sternelokal geschenkt.

Es ist der 5. März 2011 und meine Frau Nadine und ich sind voller Vorfreude: Dieses Wochenende ging es nach Bad Neuenahr zu einem Zwei-Sterne-Koch, um einen Gutschein einzulösen, den wir vor längerer Zeit zu Weihnachten geschenkt bekamen. Da dies kein Pranger ist, sondern ein Blog, in dem Ideen entwickelt und Denkanstöße gegeben werden sollen, spare ich mir den Namen. Nur so viel: Der Koch steht regelmäßig in allen Rankings unter den Top 15 der deutschen Kochelite. Wir haben uns also tierisch gefreut, einen schönen Abend zu erleben.

Und, was soll ich sagen: Die ersten 220 Minuten nach der Ankunft im Restaurant waren klasse. Tolles Essen, toller Wein, schönes Hotelzimmer. Herz, was will man mehr! Der Abend ging sogar am Sonntag, 6. März in die Verlängerung: Sogar das Frühstück war klasse, die gebratene Blutwurst a la minute sogar die beste, die ich je gegessen habe.

Dann aber begannen auch hier die letzten Minuten. Es ging zum Auschecken. Uns gegenüber ein „Gegner“, der sich noch am Abend zuvor ganz anders präsentiert hatte: Die Frau des Kochs und somit die Gastgeberin höchstpersönlich.

Die Fakten in Allerkürze:

Unser Gutschein lautet auf: 2 Fünf-Gang-Menüs inkl. einer Übernachtung. Die Rechnung wird uns präsentiert. Nicht schön aber trotz anderslautendem Text auf dem Gutschein gerade noch so nachvollziehbar war, dass das Menü seit Ausstellen des Gutscheins pro Person 20 Euro teurer geworden sei und wir deshalb zu den Getränken noch nachzahlen müssten. Beim Nachrechnen blieb immer noch ein Betrag von 30 Euro Differenz. Dieser wurde erklärt, dass wir auch ein Zimmer einer höheren Kategorie gehabt hätten.

Nicht nachvollziehen konnte die Chefin offensichtlich, dass ich mir wenigstens gewünscht hätte, dass man mir das in der Buchungsbestätigung mitgeteilt hätte. Schließlich hatte man uns das Zimmer ja „freiwillig“, trotz Hinweis meiner Frau auf den Gutschein inkl. Angabe der Gutscheinnummer, gegeben. Es sei ja auch im hoteleigenen Gutschein von „Übernachtung“ die Rede und nicht von einer bestimmten Kategorie.

Da ich lediglich das Prinzip darstellen will: Die darauffolgenden Antworten und der gewählte Tonfall hätte ich schon in einem Schnellimbiss als unpassend empfunden.

Wer mich schon einmal in einem Seminar oder bei einer Vortragsveranstaltung erlebt hat, weiß, dass ich für guten Service lebe und nett versuche, meine Empfindungen zu schildern. Das führte nicht etwa zu einem freundlichen Einlenken, sondern zu einem aus meiner Sicht als sehr herablassend empfundenen „Was erwarten Sie jetzt von mir? Wenn Sie wollen, buche ich die 30 Euro eben auf die Kreditkarte zurück!“.

Ich aber sagte, dass sie die 30 Euro gerne dem Servicepersonal des gestrigen Abends geben solle. Die hätten es auch verdient!

Was ist das Fazit daraus:

1.   Man kann noch so gut sein. Wenn man den Schluss vergeigt, dann färbt das auf den Gesamtprozess ab.

2.   Auch diejenigen, die Top-Service erbringen – in diesem Fall der Koch und das Servicepersonal – sind abhängig von den übrigen Mitarbeitern, die im Kundenkontakt sind.

3.   Wenn man sensibel ist, geben ansonsten zufriedene Kunden einem immer die Chance kleinere Fehler noch mal ausmerzen.

4.   Wenn man es aber nicht ist, hinterlässt man sehr sehr unglückliche Kunden, selbst wenn diese erhebliche Glücksmomente während des Prozesses erlebt haben.

Und das allerwichtigste:

5.   Im Kundenkontakt gibt es bei schlechtem Service heute kein Rückspiel mehr! Ich werde diesen Koch entgegen unserer Gewohnheiten nicht wieder besuchen!

Die Karte, mit dem Menü des Abends wird aufgrund des herausragenden Essens dennoch an unsere „Wall of Fame“ irgendwo neben Bau und Bocuse wandern. Die Frage, wer der beste Koch von allen war, kann ich immer noch genauso klar beantworten wie vorher. Wer der Schlechteste war, nun auch. Obwohl: Ich werde den Koch in Schutz nehmen, denn der kann eigentlich doch gar nichts dafür!

Ich habe mich mit unserem Team heute Morgen aufgrund dieser Erlebnisse zusammengesetzt, um unsere Prozesse „nach dem eigentlichen Prozess“ noch mal auf den Prüfstand zu stellen. Ich kann Ihnen sagen: Das, was wir an Verbesserungspotenzial gefunden haben, war mehr Wert als die 30 Euro. Und: Beispiele für Vorträge und Seminare braucht man auch immer.

Deshalb ist mein Trauma zum Glück bei Weitem nicht so groß, wie das von Bayern damals, am 26. Mai 2005 im Stadion Camp Nuo in Barcelona!

Wie sind Ihre Erfahrungen? Gibt es auch bei Ihnen Momente, in denen Sie als Kunde bis kurz vor Schluss zufrieden waren und am Ende enttäuscht wurden?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Nur so ne Idee: Fastenzeit im Beruf

Als ich über das Thema des dieswöchentlichen Blogbeitrags nachdachte, kam mir der Gedanke, die christlichen Inhalte, die sich mit der bevorstehenden Fastenzeit verbinden, mit dem Habitus im Geschäftsleben in Verbindung zu setzen.

An meinen Ideen und Vorschlägen möchte ich Sie gerne teilhaben lassen und freue mich schon jetzt auf Ihre Gedanken dazu!

Viele, die mich persönlich kennen, wissen, dass ich neben meinem BWL-Studium auch katholische Theologie studiert habe. Nun steht wieder einmal der Endspurt von Fasching bevor und damit auch schon fast der Aschermittwoch.

Mit diesem Tag beginnt auch die Fastenzeit. Einige Gläubige lassen sich an diesem Tag zum Zeichen der Buße sogar Asche aufs Haupt streuen. Als Ergebnis von Feuer symbolisiert diese Asche nach uralter Denkweise eine reinigende und läuternde Kraft.

Im christlichen Festkalender geht Aschermittwoch als Beginn der österlichen Fastenzeit dem Osterfest voran. Die Fastenzeit dauert ohne Sonntage 40 Tage und Nächte und bezieht sich auf das im Matthäus (4,2) erwähnte, von Jesus begangene 40-tägige Fasten in der Wüste.

Was aber bedeutet die Fastenzeit im Christentum heute?

Die Fastenzeit soll eine Zeit der Buße und Reue darstellen. Man soll Verzicht üben und sich prüfen. Die Fastenzeit soll eine Zeit der Einfachheit sein. Dabei soll man sich als gläubiger Mensch von sinnlichen Genüssen abwenden und neu auf Gott ausrichten. Zielsetzung ist es, im täglichen Leben Verzicht zu üben und sich aus individuellen Abhängigkeiten zu lösen. Nur so soll es möglich sein, Raum zu schaffen, um Gott tatsächlich begegnen zu können.

Die Frage, die sich für alle nicht-praktizierenden Christen, Atheisten, Andersgläubige etc. stellt ist: Was aber kann man daraus für Rückschlüsse für sich ziehen, wenn man selbst dem christlichen Gedankengut nicht zugetan ist?

Ich habe mich im Zuge des Schreibens dieses Artikels gefragt, ob es nicht wenigstens im Beruf möglich ist, sich auch von der einen oder anderen Abhängigkeit befreien zu können, die einem den Blick für das Wesentliche verbaut. Eine praktizierte Fastenzeit im Beruf also!

Um diese Frage beantworten zu können, muss man sich einmal die Frage stellen, was für einen selbst tatsächlich das Wesentliche ist.

Die Familie, das Unternehmen, der Job selbst, die Verantwortung für die Mitarbeiter, die man hat, Geld verdienen, Sport, Hobbies, Freunde, Bekannte und und und.

Danach sollte man sich die Frage stellen, in welcher Priorität man sich diesen Punkten widmen möchte.

Wenn Sie oder ich das wirklich tun, dann glaube ich, dass wir beim Abgleich mit unserem Alltag feststellen werden: Es gibt viele Dinge im Laufe des Tages, die einem den Blick auf dieses vorher definierte Wesentliche verstellen.

Deshalb habe ich mir eine berufliche Fastenzeit verordnet. Ich möchte ab Aschermittwoch die 40 Tage nutzen, meinen beruflichen Alltag zu entschlacken. Ich möchte all das „entbehren“, was mir den Blick aufs Wesentliche raubt:

  • Besprechungen, von denen ich im Vorfeld weiß, dass es sich um Blabla-Veranstaltungen handelt,
  • Abendveranstaltungen, die mit Sicherheit von der Priorität nach meiner Familie einzustufen sind,
  • Ausgiebiges Mittagessengehen ohne wirklich “richtig“ Hunger zu haben, statt im Büro nur ein Müsli zu essen,
  • Termine mit Dienstleistern, denen ich nur aus Höflichkeit einen Termin gebe,
  • das Lesen von Mails, in denen ich nur zur Absicherung in cc gesetzt wurde,

Ich werde die Zeit auch nutzen, die Liste zu vervollständigen, weil ich sicher bin, dass das nur der Anfang war. Ich nehme mir vor, diese Punkte bewusst wahrzunehmen und sofort gegenzusteuern und mich auf meine Prioritäten zu besinnen.

Das schöne dabei ist, dass ich gleichzeitig auch im christlichen Sinne fasten werde. Ich werde auf jeden Fall auf diese Art und Weise das ein oder andere Kanapee auf diversen „sinnlosen“ Veranstaltungen entbehren.

Das Schöne dabei – so hoffe ich – wird sein, dass ich es noch nicht einmal bereuen werde, weil mir noch klarer wird, was ich dafür im Gegenzug bekomme: Mehr Zeit für mich und das, was mir wirklich wichtig ist!

Was meinen Sie? Eine gute Idee?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak