Blindbewerbungen sollten von Sehenden beurteilt werden!

Ich habe die letzten Tage wieder einmal meiner Leidenschaft gefrönt und einen Workshop an der Universität gehalten. Der Teilnehmerkreis bestand aus Studenten, Absolventen und sich in der Promotion befindlichen wissenschaftlichen Mitarbeiter der Universität. Das Thema war: „Kommunikation in Wirtschaftsunternehmen!“.

In einer spannenden Diskussion bekam ich eine höchst interessante Frage gestellt: „Was kann ich tun, damit ich einmal ein positives Feedback auf meine Blind- bzw. Initiativbewerbung bekomme?“

Ich fragte die Absolventin, die sich kurz vor dem Abschluss ihrer Promotion befindet und drei Sprachen fließend spricht, wie denn ihre Erfahrungen sind, sich bei einem Unternehmen zu bewerben, das eigentlich keine konkrete Stellenausschreibung für sie im Internet bereit hält. Die Antwort war ernüchternd: Sie sagte, entweder erhalte sie gar keine Antwort oder eine Absage. Bei Initiativbewerbungen habe sie bisher noch nie eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch bekommen.

Das ist angesichts der derzeitigen Arbeitsmarktlage und dem Profil der Absolventin sehr schwer nachvollziehbar. Ich habe mir also die Mühe gemacht, eine nicht repräsentative Umfrage unter einigen unserer Mandanten zu machen und zu fragen, wer denn die Initiativbewerbungen, die eingehen, bearbeitet. Auch die hier erhaltenen Antworten waren ebenso ernüchternd: Sie reichten von „Das weiß ich jetzt auf Anhieb nicht!“, bis zu „Die Personalabteilung!“, doch nie war die Antwort „Das mache selbstverständlich ich!“.

Jetzt wurde mir auch schlagartig klar, warum uns in den letzten 6 Monaten eine Stellenbesetzung mit einem Kandidaten gelungen ist, der 2 Monate vorher von genau diesem Unternehmen eine Absage erhielt.

Um beurteilen zu können, ob ein Initiativbewerber für das Unternehmen interessant ist, muss man die zukünftige Strategie des Unternehmens kennen. Der Grund ist ganz einfach: Akut braucht man niemand, sonst hätte man die Stelle ausgeschrieben. Hätte man aber die Stelle ausgeschrieben, dann hätte sich der Kandidat nicht „blind“, sondern auf eben diese Stelle beworben.

Nur wer die mittelfristige Strategie des eigenen Unternehmens kennt, kann beurteilen, ob jemand vielleicht innerhalb der nächsten Monate interessant werden könnte. Nur diese Person kann beurteilen, ob es sich vielleicht heute schon lohnt, eine Stunde für ein Vorstellungsgespräch zu investieren.

Deshalb möchte ich im dieswöchigen Blog folgende zwei Punkte als Empfehlungen geben:

  1. Gehen Sie ordentlich mit Initiativbewerbungen um. Die Bewerber haben sich bewusst für Ihr Unternehmen entschieden, weil sie es toll finden. Zerstören Sie diesen Eindruck nicht, indem Sie es zulassen, dass „respektlos“ mit diesen Personen umgegangen wird.
  2. Sorgen Sie dafür, dass diejenigen, die beurteilen, ob eine Initiativbewerbung interessant sein könnte oder nicht, auch wissen, wie denn die zukünftige Strategie des Unternehmens aussieht. Planen Sie beispielsweise die Expansion nach Skandinavien, dann wäre es schön, wenn derjenige, der die Bewerbung eines norwegisch sprechenden Deutsch-Schweden auf den Tisch bekäme, diesem nicht leichtfertig absagt. Könnte man dem Azubi in der Personalabteilung hierfür einen Vorwurf machen? Nein, eher dem, der zugelassen hat, dass dieser diese Aufgabe übernimmt.

Deshalb: Blindbewerbungen sollten von „Sehenden“ beurteilt werden!

Wie sieht der Prozess derzeit in Ihrem Unternehmen aus? Stimmen Sie mir in meinem Fazit zu? Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Ich lerne, also bin ich!

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich mich intensiv der Frage zu widmen versucht, was man als Unternehmer braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. Hierbei war ein wichtiger Aspekt, dass ich glaube, dass man nur durch eine hohe Fehlertoleranz die Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen langfristig sicherstellen kann.

Diesen Aspekt fand ich so wichtig, dass ich mir einiges an Literatur mit in den Urlaub genommen habe. Die meisten Menschen glauben, Fehler seien etwas Schlechtes und wenn einmal ein Fehler passiert, dann muss man nur ganz einfach aus diesem lernen.

Dass erstere Meinung grundsätzlich falsch ist, habe ich schon in einem der Blogbeiträge beschrieben (letzter Artikel). Nach Studium der einschlägigen Quellen, glaube ich, dass viele Unternehmen inklusive dem meinigen noch nicht 100%ig aufgestellt sind, um ein Lernen aus Misserfolgen wirklich zu gewährleisten.

Oft herrschen viele althergebrachte Meinungen vor, und man macht es sich leicht, indem man Fehlerursachen oberflächig betrachtet: „Die Prozesse wurden einfach nicht eingehalten!“, „Da wurde nicht genau analysiert, sondern einfach nur gemacht!“, „Das passiert, wenn man die falsche Person die richtigen Sachen machen lässt!“ usw., sind die Lehren, die man aus Fehlern zu ziehen versucht.

Inzwischen schließe ich mich der Meinung von Amy C. Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, an. Es muss eine neue Denkweise geben.

  • Gedankliche Trennung von Fehler und Schuld

Schon in der Kindheit lernt man, dass es schlecht ist, einen Fehler zuzugeben, weil man dann automatisch auch die Schuld daran trägt und häufig bestraft wird. Dies gilt es zu ändern, ohne dabei den Eindruck entstehen zu lassen, alles sei erlaubt!

Ich gebe zu, dass ich mich beim Durchdenken dieses Blogbeitrags immer wieder erwischt habe, in alte Denkmuster zurückzufallen. Man muss einfach eine Kultur entstehen lassen, in der man sicherstellt, dass Mitarbeiter ihr Bestes geben, auch wenn sie wissen, dass sie nicht für Fehler in Rechenschaft gezogen werden. Ich gebe zu, dass auch in unserem Unternehmen an diesem Punkt noch einiges zu überarbeiten gilt.

Aber genau darum geht es ja: Das Unternehmen für die Zukunft weiterzuentwickeln und aufzustellen!

  • Analyse der Fehlertypen

Ich denke, dass man Punkt 1 nur dann erreichen kann, wenn man sich bewusst macht, dass es unterschiedliche Fehlertypen gibt und nicht alle Fehler gleich sind. Meiner Meinung nach sind das vier:

a)   Vermeidbare Fehler in einem planbaren Umfeld

Das ist der Fehlertyp, der es einem tatsächlich so schwer macht, sich an Punkt 1 zu halten. Hier hat offensichtlich jemand leichtfertig gegen klare Regeln verstoßen. Statt zu tadeln, gilt es hier den Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu gehen. Prozesse überprüfen und Nachschulen der betroffenen Mitarbeiter ist angesagt!

b)   Unvermeidbare Fehler in einem komplexen Umfeld

Ein Großteil der Fehlschläge im Arbeitsumfeld besteht meiner Meinung nach aus diesem Fehlertyp. Es gibt einfach Situationen, die kaum planbar sind: „Welchen Patienten behandelt der Arzt in der überfüllten Notaufnahme zuerst?“ oder „Hinter welchem potenziellen Neukunden steckt das meiste Potenzial und wem gilt es daher hohe Aufmerksamkeit schenken?“, sind nur zwei Beispiele.

Hier sind kleinere Fehler unvermeidlich. Wichtig ist hier, den Prozess im Auge zu behalten, um schnell reagieren zu können. Dazu braucht es genau die Kultur der Fehlertoleranz, damit Mitarbeiter auch mal zugeben können, aufs falsche Pferd gesetzt zu haben.

Häufig entsteht ein komplexes Umfeld übrigens durch eine zu hohe Arbeitsbelastung der handelnden Personen. Dies müssen diese auch im laufenden Prozess zugeben können, und dazu braucht es ebenfalls eine entsprechende Kultur.

c)   Kluge Fehler an der Grenze des Wissens

Misserfolge in diesem Bereich sind sehr gut, da sie das Wissensspektrum im Unternehmen erhöhen. Es wusste einfach niemand, wie sich etwas unter bestimmten Bedingungen verhält. Wie tief veraltetes Denken in uns drinsteckt, merkt man an der Formulierung: „Da habe ich mich geirrt!“. Dies würde ja implizieren, dass es im Vorfeld schon eine „richtige“ Antwort gegeben hätte. Die richtige Antwort muss aber erst noch gefunden werden. Also: Weiterforschen und unbekannte Welten entdecken.

Das sind die klassischen Fehlertypen. Überlegen Sie sich doch einmal, welcher Fehlertypus wirklich tadelnswert ist und fragen Sie sich, wie oft Sie tadeln, ohne dass der Mitarbeiter dies verdient hat.

Um die Komplexität noch etwas zu erhöhen, möchte ich einen vierten Fehlertypus hinzufügen, den ich in einem anderen Artikel des Harvard Business Managers gefunden habe und den man auch im Bereich der Arbeitssicherheit kennt.

d)   „Beinaheunfälle“

Beinaheunfälle sind eigentlich, für Fehler-intolerante- Unternehmenskulturen, das Schlechteste was passieren kann. Man kam gerade nochmal so drumherum. Ein Satz wie: „Zum Glück ist nichts schief gegangen!“, sollte Sie in Zukunft hellhörig machen. Wäre nämlich kein Glück im Spiel gewesen, wäre etwas passiert, das Ihrem Unternehmen geschadet hätte. Und auf Glück sollten Sie sich besser nicht verlassen.

Psychologisch passieren zwei nicht gewünschte Effekte bei diesem Fehlertyp: Im ersten Fall normalisiert man den Fehler, d.h. man hat den Fehler erkannt und trotzdem hat es funktioniert. Warum sollte es dann nicht auch beim nächsten mal klappen; im zweiten Fall veranlasst das positive Ergebnis die Entscheidungsträger noch nicht einmal dazu, zu überprüfen, wie das positive Ergebnis zustande gekommen ist. Dieses, als „Outcome-Bias“ bekannte Problem, kann zu folgeschweren Fehlentscheidungen in der Zukunft führen. Der Testlauf hat aufgrund glücklicher Umstände geklappt, dann wird das wohl auch in der Serie gutgehen!

Wie Sie sehen, sind Fehler nicht gleich Fehler und daraus zu lernen, vielleicht doch nicht so leicht wie man häufig glaubt.

Was sind Ihre Erkenntnisse für Ihr Unternehmen? Wie wird in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgegangen? Es würde mich interessieren!

Heiko Banaszak

Anbei die für diesen Artikel maßgeblich verwendete Literatur:

Tinsley, Cathrine H., Dillon, Robin L., Madsen, Peter M., So vermeiden Sie Katastrophen, in: Harvard Business Manager, Juni 2011, 67-76

Edmondson, Amy C., Die Kunst zu lernen, in: Harvard Business Manager, Juni 2011, 29-39

Wir wissen nichts, müssen uns aber langfristig darauf einstellen!

In der Urlaubszeit habe ich es mir seit Jahren angewöhnt, das operative Geschäft hinter mir zu lassen und mich der langfristigen Perspektive meines Unternehmens zu widmen. Da traf es sich gut, dass der Unternehmerverband, dem ich angehöre (BJU – Die jungen Unternehmer), letzte Woche in Dortmund einen Workshop mit dem Thema „Vision 2030 – Heute schon an Morgen denken?!“ durchführte.

Mit zwei Impulsvorträgen begann die Veranstaltung, um uns ins Thema einzuführen. Einer der Redner war Peter Felixberger, einer der führenden Autoren und Publizisten auf dem Gebiet der Beschreibung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Transformation.

Interessant fand ich vor allem, wie wenig offen ich anfangs für das Thema an sich war. Sagte der Referent, dass er glaube, dass der Welthandel aufgrund der Ölknappheit und den damit verbundenen Transaktionskostensteigerungen bei Transport und ähnlichem zurückgehen werde, verneinte ich das innerlich. Sagte Herr Felixberger, dass es im Jahr 2040 voraussichtlich kaum noch Handwerker geben würde, verneinte ich das auch. Anderen Dingen wie Fachkräftemangel und ähnlich stimmte ich innerlich natürlich voll und ganz zu. Es passte in mein Weltbild. Ich will, dass es meinem Unternehmen auch noch in 30 Jahren gut geht, also liebe ich vor allem Thesen, die genau das untermauern.

Nach und nach nahm ich jedoch die selektive Brille ab und begab ich mich auf eine interessante Reise. Was, wenn er recht hat? Wie sieht mein Geschäftsmodell dann aus? Gibt es überhaupt noch Personalberatungen in 30 Jahren?

In den anschließenden Gruppenarbeiten wurden uns Unternehmern Fragen gestellt, die es zu beantworten galt. Wie werden wir arbeiten? Was werden die Herausforderungen sein, denen wir uns zukünftig entgegen stehend sehen? In immer wieder neuen Gruppenkonstellationen kamen wir zusammen. Jeder nahm die Gedanken von seinem Tisch mit zum nächsten und brauchte diese Dinge mit ein.

Als Ergebnis für mich selbst stand am Ende des Tages folgendes fest:

Wir wissen nichts, müssen uns aber darauf einstellen!

Ich glaube, es wird entscheidend sein, langfristig auf kurzfristige Gegebenheiten reagieren lernen. Wir müssen Tendenzen aufspüren und dann unser Unternehmen teilweise in diese Richtung arbeiten lassen. In der Strategieforschung gab es früher zwei Ansätze: Entweder ich stelle mich initiativaktiv auf ein bestimmtes Szenario ein und setze alles auf eine Karte oder ich gehe kontingenzaktiv vor und verteile meine Ressourcen auf unterschiedliche Möglichkeiten.

Doch wer weiß heute schon, was morgen sein wird. Wandel passiert in einer nie dagewesenen Form in einer kurzfristigen Perspektive. Schauen wir uns den Atomunfall in Japan an. Innerhalb von Wochen hat sich die Welt verändert. Oder der Terroranschlag vom  11. September, oder, oder, oder. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Ich persönlich glaube, dass es in Zukunft einen regelmäßigen Wechsel von beiden Strategien kommen wird. Will ein Unternehmen wachsen, dann muss es heute unterschiedliche Pfade zunächst einmal erkunden. Zu einem bestimmten Zeitpunkt gilt es dann, nahezu alle Ressourcen auf eine bestimmte Karte zu setzen und den Markt zu penetrieren.

Man muss innerhalb dieses Prozesses schnell aus Fehlern lernen und Anpassungen vornehmen, den Markt bis zum Reifestadium abschöpfen und dann wieder offen sein für neue Ideen.

Dabei sollte man jedoch nicht seine Kernkompetenzen und seine „Unternehmens-DNA“ vergessen. Man kann nicht alles und wird auch nie alles können.

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt habe ich für mich folgende Schlüsse gezogen, an denen ich arbeiten will:

Wenn ich nicht weiß, was kurzfristig passieren wird, muss ich langfristig, die Überlebensfähigkeit meines Unternehmens erhöhen. Dazu gehören meiner Meinung nach folgende Dinge:

  • Offen sein, für neue Ideen

Ich muss dafür sorgen, dass jeder in regelmäßigen Abständen auch mal querdenkt und Althergebrachtes in Frage stellen darf.

  • Kunden genau beobachten

Wie transformieren sich meine Kunden? Wo ist da noch ein Platz für mich?

  • Fehler sind gut und müssen gemacht werden

Ohne eine hohe Fehlertoleranz werden wir die Anpassungsfähigkeit langfristig nicht sicherstellen können. Wir müssen in bestimmten Phasen bereit sein, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

  • Abkehr vom Effizienztheorem

Wie ich schon in dem ein oder anderen Blogbeitrag erwähnt habe, bin ich ein Freund von Effizienz. Auch ich will die Dinge, die ich tue, richtig tun. Effizienz ist aber nichts ohne Effektivität. Ich brauche Ressourcen in meinem Unternehmen, die sich ständig die Frage stellen: „Machen wir die richtigen Dinge?“. Hierein muss ich investieren.

Was meinen Sie? Was muss man tun, um das Überleben langfristig sicherzustellen? Oder vertreten Sie die Auffassung eines der Teilnehmer: „Ich kann die Überlebensfähigkeit meines Unternehmens gar nicht sicherstellen, sondern nur meine eigene!“?

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Halt, hier geblieben! Wir brauchen Dich!

Ist der Titel der diesmonatlichen Personalwirtschaft und zeigt, wie wichtig das Instrument einer auf Retention ausgerichteten Personalpolitik ist. Ich habe diesem Thema schon einige Wochen einem Blogbeitrag gewidmet (Link zu dem Artikel), möchte das Thema allerdings diesmal von einer anderen Seite beleuchten.

Letzte Woche hatte ich ein interessantes Gespräch mit einer Mandantin unseres Unternehmens. Eine Schlüsselmitarbeiterin hat gekündigt. Da dies für das Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand bedeutet, jemanden neuen zu finden, in der Zwischenzeit die vakante Position bestmöglich mit vereinten Kräften auszufüllen, hat man sich dazu entschlossen, im Kündigungsgespräch zu versuchen, die Meinung der Mitarbeiterin zu verändern.

Macht das Sinn? Soll man wirklich seine Mitarbeiter zum Bleiben bewegen? Hierüber habe ich mir lange Gedanken gemacht. Ich bin zum Fazit gekommen: „Nein!“

Ich persönlich denke, dass innerhalb eines Unternehmens ein Vertrauensverhältnis entstehen sollte, in dem ein Mitarbeiter, den etwas stört, jederzeit dies auch äußern kann. Hier gilt es sensibel zu sein und Nuancen in den Aussagen der Mitarbeiter wahrzunehmen. Wenn man dann etwas ändern kann, dann sollte man das tun. Sonst wird der Mitarbeiter unzufrieden. Kann ich aber nichts tun, dann muss man das auch klar sagen. Ich kann als Arbeitgeber nicht jede „Störung“ der Mitarbeiterarbeitszufriedenheit „beheben“. Manchen Positionen ist eben eine bestimmte Tätigkeit inne, die man nicht auf jemand anderen übertragen kann oder unternehmerisch nicht möchte.

Wenn dies dann der Grund ist, warum der Mitarbeiter geht, dann ist es eben so. „Reisende soll man nicht aufhalten!“, sagt der Volksmund. Dem stimme ich absolut zu. Jede Diskussion im Nachgang der Kündigung ist nicht echtes Überzeugen, es ist Überreden. Der Mitarbeiter wird dies irgendwann realisieren.

Eine Kündigung spricht niemand leichtfertig aus. Wenn die Kündigung am 29. des laufenden Monats eingereicht wird, dann handelt es sich niemals um eine Spontantat. Diese Aktion ist bewusst veranlasst und deshalb die Kündigung ebenso bewusst getroffen.

Die Gründe der Kündigung sind meist immer noch gegeben. Was also soll mit der Motivation des Mitarbeiters geschehen, wenn ich diesen so lange „bequatsche“, bis dieser dann doch bleibt.

In Motivation steckt das Wort „Motiv“ inne. Das Motiv ist dem Wörterbuch zufolge der „Beweggrund“. Das ist der Grund, den jemanden dazu bewegt, etwas zu tun. Die Motivation des Mitarbeiters ist auf Weggang ausgerichtet. Wie aber sollte ich die Motivation wieder auf mein Unternehmen dauerhaft beeinflussen können?

Weil ich diese Frage nicht beantworten kann, komme ich zu dem Schluss, dass es besser ist, die Kündigung aufrechtzuerhalten.

Das ist teuer! Das lernen viele Arbeitgeber erst kennen, wenn sie einen neuen Mitarbeiter suchen. Die Rekrutierungskosten in Form von eingesetzter Zeit für die Suche, die Einarbeitung und vielleicht ein in Boomzeiten höher dotiertes Gehalt sind die Folgen. Deshalb aber einen Mitarbeiter entgegen seiner Überzeugung zum Bleiben zu überreden? Nein!

Was meinen Sie? Ist diese Meinung aus Ihrer Sicht zutreffend oder nicht?

Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Wenn’s Brei regnet, lass den Löffel auch mal stecken!

Unternehmen sollten sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren; nur dann erwirtschaften Sie nachhaltig überdurchschnittliche Gewinne.

So einfach das klingt, so schwer ist das im Unternehmen durchzusetzen bzw. durchzuhalten. Das liegt aus meiner Sicht vor allem daran, dass sich viele Führungskräfte und Mitarbeiter Gedanken über ihre Position am Markt machen und deshalb vergessen darüber nachzudenken, was sie eigentlich wirklich viel besser können als die Konkurrenz.

Gerade in Boom-Zeiten wie im Moment ist die Gefahr besonders groß. Derzeit bekommen wir als Unternehmen sowohl im Bereich Strategieberatung als auch im Bereich Mitarbeiterrekrutierung Anfragen von Unternehmen. Tenor: „Könnt Ihr das eigentlich auch?“.

Natürlich können wir das! In einem interdisziplinären Umfeld voll Akademiker, die Dienstleistung leben und lieben findet man immer jemanden, der das im Zweifel auch kann oder sich zumindest dazu berufen fühlt.

Als Unternehmer ist die Rechnung dann auch ziemlich einfach: Verdient man damit auch noch Geld?

Und „Ja!“, natürlich kann man damit Geld verdienen. Und warum sollte man es dann nicht einfach tun? Kernkompetenz hin oder her. Geldverdienen ist angesagt. „Wenn’s Brei regnet, sollte man die Löffel rausholen! Wer weiß, wie lange das anhält?“ heißt es dann landläufig.

Ich bin da gänzlich anderer Meinung. Gerade in Hoch-Zeiten läuft man intern immer gegen begrenzte Ressourcen. Man kann nicht alles machen. Zumindest nicht mit dem bestehenden Personalstamm. Also muss man auswählen: Was tut man? Das, was zuerst da war oder das, was wirklich sinnvoll ist?

Was passiert, wenn man Dinge macht, die man nicht so gut kann wie sein Kerngeschäft? Man kommt dem Kundenwunsch nach, liefert aber statt eines herausragenden Ergebnisses nur etwas „normal gutes“ ab. Der Glanz, für den man ursprünglich gefragt wurde, ob man das auch könne, verblasst. Das wirkt sich meiner Meinung nach langfristig auch auf das Kerngeschäft aus. Zudem muss man aus Kapazitätsgründen bestimmte Aufgaben, die zum Tagesgeschäft dazu zählen, ablehnen oder man läuft in Überkapazitäten hinein, die ein schnelleres und damit fehlerbehafteteres Arbeiten notwendig machen. Beides zahlt sich langfristig nicht aus.

Was wäre die Alternative? Personalanpassung nach oben!

Hier kann ich entweder jemanden fürs Kerngeschäft einstellen und jemand aus dem Kerngeschäft macht die „fremde“ Aufgabe oder ich stelle jemanden für die andersgelagerte Aufgabe ein.

Stelle ich jemanden fürs Kerngeschäft ein, bedeutet das, dass ich diesen einarbeiten muss bis er das Niveau des Mitarbeiters hat, den ich für das neue Projekt abgezogen habe. Beide werden nicht so arbeiten, wie der Kunde das erwartet hat. Deshalb erzeuge ich auf jeden Fall partielle Unzufriedenheit.

Stelle ich jemanden für die neue Aufgabe ein, habe ich ein großes Risiko, weil der neue Mitarbeiter noch nicht Teil meiner Unternehmenskultur ist und auch niemanden hat, der ihm wirklich beim Projekt mit Ratschlägen zur Seite stehen kann. Auch hier ist die Gefahr groß, dass man hinter den Erwartungen des Kunden zurück bleibt.

Egal wie: Wenn man fernab seiner Kernkompetenzen aktiv ist, ist die Gefahr, den Kunden zu enttäuschen, groß.

Deshalb: Was macht Sie wirklich stark? Was lässt Sie wirklich besser sein als Ihre Wettbewerber? Warum kaufen Kunden bei Ihnen und nicht woanders?

Was ist die treibende Kraft in Ihrer Wertschöpfung? Welche einander verstärkenden Fähigkeiten beherrschen Sie wirklich besser als Ihre Wettbewerber?

Wenn Sie das wissen, dürfen Sie nur Aufträge annehmen, in dem sie diese Vorteile auch wirklich ausspielen!

Warum ich überhaupt diesen Artikel schreibe? Weil ich mich mal wieder dabei erwischt habe, beinahe etwas zu tun, was nicht zu unseren Kernkompetenzen zählt. Nur dank eines Hinweises aus den eigenen Reihen hab ich den Löffel stecken lassen! Obwohl es Brei geregnet hätte!

Wie sehen Sie das? Hab ich richtig entschieden? Lassen Sie mich Ihre Sicht auf das Thema wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Als Lektüre zu diesem Thema empfehle ich Leinwand, Paul/ Mainardi, Cesare, Die Stärken des Unternehmens richtig nutzen, in: Havard Business Manager Sept. 2010, 72-80. Dieser ist auf Wunsch gerne bei mir einsehbar.