Wer will noch Chef werden? Karriereverweigerer nehmen zu!

Vor einigen Tagen hat mir ein Geschäftsfreund einen Artikel aus dem manager magazin geschickt. Dieser trug den Titel „Wer will noch Chef werden?“, den ich auch für diesen Blog verwendet habe.

In diesem Text geht es darum, dass immer mehr junge und talentierte Leute es leid sind, ihre privaten Interessen hinter die beruflichen zu stellen und deshalb die „Teilnahme am klassischen hierarchischen Auswahlprozess“ ablehnen. Passend dazu veranstalteten die Wirtschaftsjunioren des Saarlandes diese Woche eine Podiumsveranstaltung zum Thema „Karriere in Teilzeit“.

Mir war das Problem in dieser Härte nicht bewusst. Offensichtlich gibt es eine immer größere Anzahl an Karriereverweigerern. Man möchte lieber fachlich weiterkommen als Personal zu führen. Die Bankerlegende Herrhausen hat einmal gesagt „Führen muss man auch wollen!“. Offensichtlich wollen aber nicht mehr so viele.

Woran kann das liegen? Ich habe dazu einmal unsere jungen Berater, aber auch unsere studentischen Mitarbeiter befragt. Einige Aussagen deckten sich mit den Schlussfolgerungen des gelesenen Artikels. Gerade bei denjenigen, deren Eltern schon eine „Bilderbuchkarriere“ hingelegt haben, scheint der Wille in eine Führungsposition zu kommen nicht mehr ganz so hoch zu sein. Wie will man den Vater auch toppen? Will man das überhaupt angesichts der vielen Stunden, die dieser nicht zu Hause, sondern im Büro war? Man hat doch am eigenen Leib erfahren, welche Auswirkungen das auf das Familienleben hatte! Und wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass man, trotz Anstrengung, so weit kommt wie der Vater?

Ein Mitarbeiter hat mir gesagt, dass er sich die Masse an Karriereverweigerern damit erklärt, dass die Eltern noch in einer Zeit aufgewachsen sind, als man materiellen Mangel verspürte. Man wollte sich etwas leisten können. Inzwischen aber kann man sich auch mit einem Durchschnittseinkommen ein iPhone leisten und ein kleines Häuschen bauen. Und erben wird man sowieso einmal. Warum solle man dann auf dem Zahnfleisch gehen und nur noch arbeiten? Mehr als Essen und Trinken kann man auch nicht. Vielleicht wäre der Wein, den man trinkt eine Ecke teurer. Aber braucht man das wirklich?

Interessant ist, dass der Artikel insbesondere auf Absolventen von Top-Universitäten und auf Top-Nachwuchskräfte in Konzernen eingeht. Hier hat man offensichtlich festgestellt, dass gerade die Talentiertesten den klassischen Weg verweigern. Es ist also nicht die zweite Reihe, die nicht in die erste will, es ist die erste Reihe, die lieber in der zweiten bleibt oder dorthin zurück will.

Das stimmt mich, angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels in Deutschland, nachdenklich. Wie soll man als Unternehmen darauf reagieren?

Wichtig ist aus meiner Sicht heraus, dass man sich Gedanken darüber macht, ob das Ansehen eines Mitarbeiters langfristig an der Hierarchie festzumachen ist oder nicht auch eine Fachkarriere ohne Führungsverantwortung äquivalent zu betrachten ist.

Im Vertrieb gibt es dieses Modell auch schon sehr lange: Ein Key Account Manager betreut eine Gruppe an Top-Kunden, hat keine Führungs-, dafür aber eine hohe Ergebnisverantwortung. Daher verdient er mindestens ähnlich gut wie ein Verkaufsleiter und ist diesem, innerhalb des Unternehmens, sowohl vom Ansehen, als auch hinsichtlich möglicher Dienstwagenregelungen gleichgestellt.

Wenn gerade unter den talentiertesten Mitarbeitern einige nicht den Führungsdruck spüren wollen, sollte man darüber nachdenken, wie man in seinem Unternehmen das Ansehen der Fachleute steigern kann. Insbesondere im Mittelstand definiert sich die Stellung im Unternehmen oftmals über die Anzahl an Mitarbeitern, die man in „seinem“ Bereich hat.

Kann man hier nicht auch den absoluten Spezialisten hochheben? Welche Möglichkeiten gibt es diesbezüglich?

Überhaupt stellt sich mir die Frage, wie man Mitarbeiter einen Anreiz bieten kann, Leistung zu erbringen, wenn der klassische Karrierepfad für diese nicht interessant ist. Was motiviert diese Menschen? Was sind deren Beweggründe?

Interessant an dem Artikel war, dass Karriereverweigerer am Ende gar nicht unbedingt weniger arbeiten. Sie wollen nur anders arbeiten. Freier in ihrer Zeiteinteilung, ergebnis- und nicht zeitorientiertes Arbeiten usw.. Alles Dinge, die ich hier in unterschiedlichsten Beiträgen schon mal vereinzelt erwähnt habe.

Offensichtlich haben wir als Entscheider in diesem Bereich in Zukunft mehr Aufgaben, als wir derzeit denken! Was meinen Sie?

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

Hitzefrei im Büro! …oder was man sonst noch tun kann, um die Leistung zu erhalten!

Welch eine Woche! Endlich haben wir die Temperaturen, auf die wir seit der Diskussion um die Erderwärmung im Sommer gewartet haben. Was am Wochenende den Schwimmbädern und Eisdielen Rekordumsätze bescherte, bereitet uns als Entscheidern während der Woche durchaus Sorgen.

Genauso wie es uns selbst geht wird, es voraussichtlich auch unseren Mitarbeitern gehen. Die Leistungsbereitschaft und auch die -fähigkeiten von uns Menschen sinken mit zunehmenden Temperaturen.

Was können wir dagegen tun? Welche Möglichkeiten bleiben uns als Entscheider? Müssen wir überhaupt etwas tun?

Rechtlich gesehen nennt meiner Meinung nach lediglich die ausführende Arbeitsstätten-Richtline eine schwammige Obergrenze: „Die Lufttemperatur in Arbeitsräumen soll plus 26 Grad Celsius nicht überschreiten. Bei darüber liegender Außentemperatur darf in Ausnahmefällen die Lufttemperatur höher sein.“

Nun bin ich kein Jurist (vielleicht kommentiert einer der lesenden Anwälte den Blog entsprechend), aber für mich stellt es sich auf Basis dieses Satzes so dar, dass arbeitsrechtlich Arbeitnehmer diese Raumtemperatur also kaum verlangen können. Sie scheint einen Sollwert darzustellen, woraus sich kein Recht zur Verweigerung der Arbeitsleistungen ableiten lässt.

Im Internet findet man in entsprechenden Artikeln lediglich besondere Regelungen für bestimmte Personengruppen wie Schwangere, die unter Vorlage eines ärztlichen Attestes die Einhaltung bestimmter Raumtemperaturen fordern oder sich freistellen lassen können.

Da ich – wie die regelmäßigen Leser wissen – eher ein Freund kreativer Lösungen bin, habe ich einmal ein paar Möglichkeiten eruiert, die ich meinen Mitarbeitern an dieser Stelle mit der Veröffentlichung dieses Blogbeitrags als Option anbiete:

Zeigt die Innenraumtemperatur in unserem Büro trotz Nutzung der Beschattungs- und Lüftungsmöglichkeiten am Vormittag mehr als 26 Grad, so haben sie zukünftig folgende Rechte, solange dadurch keine Belange unserer Kunden beeinträchtigt werden:

a)    Sie dürfen nach spanischem Vorbild von 12-16 Uhr Siesta halten und die entsprechenden Stunden nach 16 Uhr nacharbeiten!

b)    Sie haben das Anrecht auf ein Eis aus dem Supermarkt pro Tag, dessen Quittung sie über die Barkasse abrechnen können. Hierbei ist auf die Aufnahme einer Sammelbestellung und den Kauf einer Großpackung für alle, inklusive der Chefs, zu achten!

c)    Sie dürfen um 16 Uhr nach Hause gehen und die fehlenden Stunden an kälteren Tagen nacharbeiten!

d)    Die Gebühren für Frühschwimmen im Schwarzenbergbad werden einmal wöchentlich bei Temperaturen von mehr als 20 Grad um 8 Uhr morgens übernommen!

e)    Der klimatisierte Besprechungsraum darf in Zeiten der Nichtbelegung voll genutzt werden. Bei Bedarf wird ein Mehrfachswitch angeschafft, sodass zeitgleich 5 Personen in diesem Raum arbeiten können.

f)    …

Es dürfen gerne weitere Vorschläge eingereicht werden! Ich bin sehr gespannt, was noch zusammenkommt!

Was gönnen Sie Ihren Mitarbeitern an solchen Tagen? Wie erhalten Sie die Leistung?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Vom Chefbefehl zur Konversation

Ich vertrete die Meinung, dass zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern eine einseitige Kommunikation von oben nach unten nicht mehr sinnvoll und im Zeitalter von sozialen Netzwerken und neuen Medien auch nicht mehr realistisch ist.

Die Gründe hierfür erläutere ich Ihnen gerne: Immer mehr Mitarbeiter werden zukünftig über einen Hochschulabschluss oder vergleichbaren Abschluss verfügen und mit dem Handy und dem Computer aufgewachsen sein. Diese Mitarbeitertypen werden bei Weitem nicht mehr dieses Hierarchiedenken intus haben, als noch die Generation vor ihnen.

Dieses war geprägt durch eine Informationsasymmetrie, d.h. der Chef wusste meistens mehr als seine Mitarbeiter. Gründe hierfür waren u.a.

a)    seine bessere Ausbildung,

b)    mehr Informationen hinsichtlich der Unternehmensstrategie,

c)    Detailwissen hinsichtlich bestimmter Themengebiete,

d)    sein besseres Netzwerk im Unternehmen

e)    … .

Das aber entspricht nicht mehr der heutigen Realität.

zu a)

Der Ausbildungsstand ist heute auf einem annähernd gleichen Niveau. Meist agieren ab der Ebene „mittleres Management“ Personen, die inzwischen alle über einen Hochschulabschluss verfügen.

zu b) und d)

Sowohl hinsichtlich des Netzwerkes im Unternehmen, als auch im Hinblick auf Informationen hinsichtlich der Unternehmensstrategie und ähnlichem haben Mitarbeiter oftmals nahezu gleich gezogen. Hier erfüllt meist das Gesetz der Schwarmintelligenz seine Vollendung. Durch die sozialen Netzwerke und ähnliches sind die Mitarbeiter auch über ihre Abteilung hinaus sehr gut vernetzt. Da werden Kollegen einfach schnell zu „virtuellen Freunden“ und es entwickelt sich ein gegenseitiges Informations- und Austauschverhältnis für das es im „realen Leben“ früher Jahre gedauert hätte. Ich selbst weiß heute durch Facebook Dinge über meine Mitarbeiter, die ich früher nie gewusst hätte, weil ich dadurch teilweise auch an deren privaten Leben teilnehme.

Dies führt dazu, dass der sogenannte „Flurfunk“ eine derartig schnelle Übertragungsrate erreicht hat, dass Informationen schon von rechts nach links bzw. von oben nach unten geflossen sind, kurz nachdem die Informationen irgendwo bekannt gegeben wurden.

Zu c)

Auch das Detailwissen ist nicht mehr derart entscheidend. Ein Mitarbeiter hat heute mittels Google und diverser Foren schnell Dinge herausgefunden, die früher nur sein Chef lösen konnte. Die Tatsache „über Herrschaftswissen“ zu verfügen hilft kaum noch, da es kaum noch Herrschaftswissen gibt!

Angeregt wurde ich zu diesem Blogbeitrag durch einen aktuellen Betrag im Harvard Business Manager, in dem es darum geht, wie denn die Kommunikation in einem Unternehmen des 21. Jahrhunderts am besten auszusehen hat.

Die Autoren schlagen als Lösung vor, zukünftig eher in die Konversation einzusteigen als hierarchisch zu führen. Dazu bedarf es nach deren und auch meiner Meinung nach vier Elemente, damit zukünftig ein Dialog eher auf Augenhöhe stattfinden kann. Diese habe ich durch meine Gedanken erweitert:

  1. Aufbau von Vertrautheit, d.h. es sollte eine emotionale Nähe zwischen Chef und Mitarbeitern entstehen.
  2. Interaktivität, d.h. das Ausnutzen der wechselseitig nutzbaren Technik aber auch – und da gehe ich etwas weiter als die Autoren – vor allem des persönlichen Dialogs. Wichtig dabei ist, eine gewisse Gleichberechtigung der Meinungen auch zuzulassen. Meinungen werden nicht hierarchisch gebildet, sondern lediglich die letzte Entscheidung obliegt der Führungskraft.
  3. Einbeziehung, d.h. die Mitarbeiter werden immer mehr zu Markenbotschafter des eigenen Unternehmens. Um imagebildend wirken zu können, muss man sie in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens einbeziehen. Sie müssen mindestens nachvollziehen können „warum?“ das obere Management etwas entschieden hat. Nur auf diese Art und Weise können sie zukünftig auch zu Vordenkern werden und die Story des Unternehmens mit Stolz erzählen.
  4. Zielsetzung, d.h. der Mitarbeiter muss wissen, was das kurz-, mittel und langfristige Ziel des Unternehmens ist und wie sein Beitrag auf diesem Weg auszusehen hat.

Dazu ist ein anderer Führungstyp gefragt. Ich denke, uns Entscheidern sollte klar sein, dass wir zukünftig den Mitarbeitern mehr und mehr das operative Feld überlassen und noch mehr im Management dieser operativ gut funktionierenden Kräfte aktiv werden müssen. Unser Job wird nicht das Vorturnen und das Warten auf den Applaus der Mitarbeiter sein, sondern das Hilfestellunggeben, so dass diese den Job auch selbst ausführen können, und das anschließende Applaudieren.

Dazu muss es eine Zeitverschiebung von Selbertun in Richtung Kommunikation und „echter“ bzw. „neuer“ Führung geben.

Auch wenn ich als Führungskraft dadurch etwas an faktischer Autorität aufgrund des Amtes verliere, freue ich mich auf diese Zeit!

Und Sie? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

P.S.

Anbei noch der Hinweis auf den gelesenen Artikel: Groysberg, Boris/ Slind, Michael, Führung ist Konversation, HBM Juli 2012, 46-56

55 gute Gründe Ingenieur zu werden, oder: Warum es sich manchmal lohnt, einfach offensiv an eine Sache heranzugehen!

Im Urlaub hatte ich das Vergnügen, das gleichnamige Buch des ehemaligen ThyssenKrupp-Chefs Ekkehard D. Schulz zu lesen. In diesem Buch bricht Schulz eine Lanze für einen Berufsstand, der aus seiner Sicht viel zu wenig im Rampenlicht steht.

Es fehlen derzeit insgesamt ca. 50.000 Ingenieure der unterschiedlichsten Fachrichtungen. Das entspricht in etwa einem ganzen Absolventenjahrgang. Deshalb geht Schulz mit seinem Buch in die Offensive und beschreibt, was aus seiner Sicht dafür spricht, diesen Beruf zu ergreifen. Er schreibt vom Glück, Ingenieur zu sein und führt dafür 55 Gründe an, die teilweise zum Schmunzeln oder zum Nachdenken bewegen oder bei einem Kaufmann wie mir, sogar positiven Neid erzeugen. Die Themen reichen von „Weil Ingenieure beste Chancen bei Frauen haben!“ über „Weil Ingenieure für eine nachhaltige Entwicklung stehen!“ bis hin zu „Weil Ingenieure bis heute den größten Einfluss auf die Gestaltung der Welt haben!“.

Er zeigt anhand von Beispielen, wie dem von Gustave Eiffel entworfenen Eiffelturm, dass ein Ingenieur sogar Wahrzeichen eines ganzen Landes entwerfen können.

Was kann man daraus für sich und sein eigenes Unternehmen lernen?

Viele deutsche Unternehmen sind heute auch wegen ihrer Ingenieure Weltmarktführer. Aber statt die eigene Leistung auch mal nach außen hin zu verkaufen, gibt man sich damit zufrieden als „hidden champion“ bezeichnet zu werden. Das entspricht genau dem Habitus, den Schulz mit seinem Buch ändern will.

Unsere Bundeskanzlerin hat in Zusammenhang mit Schulzes Buch gesagt „Wir müssen in unserem Land noch viel mehr darüber sprechen, was eigentlich in der Zukunft den Wohlstand sichert.“

Das sehe ich ähnlich. Deshalb haben wir in dieser Woche beschlossen unseren eigenen Slogan „Die Besten für die Besten!“, den wir bisher nur zurückhaltend benutzt haben, stärker in der Außenkommunikation einzusetzen.

Das ist es, was wir tun! Wir suchen die besten Mitarbeiter für die besten Unternehmen im jeweiligen Bereich, DEN einzigen Mitarbeiter, der genau auf IHR Unternehmen passt. Um das sicherzustellen haben wir ausschließlich hochengagierte Mitarbeiter. Diese habe ich im Vorfeld dieses Blogs einmal darum gebeten, 10 Gründe zu finden, warum es sich lohnt bei uns zu arbeiten und 10 Gründe, warum es sich für einen Kunden lohnt, uns als Dienstleister zu beauftragen.

Die wichtigsten Punkte habe ich hier einmal zusammengefasst:

Warum es sich lohnt bei b+p Beratung und Personal zu arbeiten?

  •  Junges bzw. jung gebliebenes, dynamisches Team
  • Anspruchsvolle und abwechslungsreiche Arbeit
  • Möglichkeit, selbstständig auf Basis klarer Ziele arbeiten zu können
  • Hohes Investitionsvolumen in die Infrastruktur jedes einzelnen Mitarbeiters
  • Flache Hierarchien (O-Ton eines Mitarbeiters: „Wir sind das hierarchiefreieste Unternehmen, das ich kenne!“)
  • Getränke-Flatrate
  • Open door policy
  • Vertrauensarbeitszeit
  • Klar definierte Aufstiegsmöglichkeiten
  • Menschlichkeit und sympathisches Arbeitsklima
  • Permanente Weiterbildung
  • Gegenseitige Hilfskultur („Jeder hilft jedem, wenn er darum bittet!“)

Warum es sich lohnt, Kunde der b+p Beratung und Personal zu sein:

  • Sehr persönlicher Ansprechpartner bzw. eine sehr persönliche Betreuung
  • Fundierter akademischer Background aller Mitarbeiter inklusive Backoffice
  • „Wir denken mit unserem Kunden mit bzw. manchmal auch für unsere Kunden „vor“!“
  • „Wir suchen kein Personal, wir finden es!“. Dafür gehen wir manchmal ungewöhnliche Wege.
  • Unser Anspruch „Die Besten für die Besten!“ Das ist unsere Messlatte, an der wir uns messen lassen!
  • Beschleunigung bei Suchprozessen durch uns/individuelle Problemlöser
  • Transparente und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen
  • Seit über 14 Jahren erfolgreich am Markt aktiv
  • Persönliche Betreuung auch nach Vermittlung der Kandidaten
  • Ansprechpartner auf Augenhöhe für Young Professionals und High Potentials
  • Evolutionäre Beratungsansätze
  • Zukunftsweisend in der Beratung bspw. Employer Branding Beratung
  • Authentische Berater, die sympathisch und vor allem ehrlich beraten

Als ich das so gelesen habe, dachte ich mir: Warum verstecken? Raus damit. Damit müssen wir in die Offensive gehen! Deshalb denken wir gerade über ein entsprechendes Marketingkonzept nach, das genau diese Aspekte betonen soll.

Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus. Wollen Sie „hidden“ sein oder sich auch offensiv, sowoh für potenzielle Mitarbeiter, als auch potenzielle Kunden sichtbar darstellen?

Wenn „Ja!“, wie tun Sie das bzw. wollen Sie das tun? Ich lerne gerne von Ihnen. Rufen Sie mich ruhig an! Meine Rufnummer ist 0681-761990.

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Ohne Ärger geht’s einfach nicht: Einen neuen „starken“ Mitarbeiter einstellen!

Diese Woche erhielt ich den Anruf eines befreundeten Unternehmers, der mich um ein Beratungsgespräch bat. In diesem erzählte er mir, dass er einen neuen Mitarbeiter eingestellt hätte, der das ganze Team durcheinander bringen würde. Teilweise hätten sich sogar schon vereinzelte Mitarbeiter über ihn beschwert. Die Frage war nun, ob ich diesen Mitarbeiter nicht coachen könne, damit er nicht noch weiter aneckt.

Aus meiner Sicht und auf Basis der Teambildungstheorie gehört aber genau dieser Knall mit dazu. Ganz kurz zur Theorie: Bruce Tuckman geht in seinem Phasenmodell davon aus, dass Teams Zeit benötigen, bis sich die involvierten Mitglieder aufeinander eingespielt haben und untereinander eine Vertrauensbasis besteht. Diese Theorie ist aus meiner Sicht auch nach einer Neueinstellung oder Versetzung eines Mitarbeiters in eine neue Arbeitsgruppe anwendbar. Der Grund für meine Ansicht: Immer dann, wenn ein neuer „starker“ Mitarbeiter zu einem Team dazu stößt, findet ein neuer Teambildungsprozess statt.

Phase 1: Forming

In dieser „Orientierungsphase“ arbeitet das „neu“ zusammengesetzte Team erstmals zusammen. In dieser Phase lotet man sich erst einmal gegenseitig aus, überprüft Vorurteile und ist zum Teil noch verunsichert, wie und ob man in Zukunft eine gemeinsame Basis findet. Man „formt“ sich als Team oder wird sozusagen vom Chef gezwungen, sich als Team zu „formen“.

Phase 2: Storming

Das ist die Konfliktphase. Die unterschiedlichen, teilweise konträren Zielvorstellungen der Teammitglieder kristallisieren sich heraus und prallen aufeinander. Manchmal bilden sich auch kleinere Gruppierungen, die sich verbünden, um gemeinsam das jeweilige Ziel durchzusetzen. Es wird also „knallen“.

Das passiert gerade dann, wenn ein neuer, guter Mitarbeiter in das Team stößt. Dieser weckt Ängste und genau das führt dann häufig zu dem Verhalten, das mein Kunde mir geschildert hat. Langjährige Teammitglieder laufen zum Chef und beschweren sich über das Verhalten des Neuen. Statt sachlich über die Verbesserungsmöglichkeiten der Arbeits- und Organisationsabläufe durch die neu hinzugewonnen Kompetenzen des neuen Kollegen zu sprechen, werden lieber persönliche Dinge in den Mittelpunkt des Konfliktes gestellt.

Statt eines Einzelcoachings durch einen externen Berater wie mich, sollte der Chef in diesem Fall lieber selbst aktiv werden und die nächste Phase mit der gesamten Gruppe aktiv begleiten. Hier macht manchmal auch ein extern moderierter Workshop Sinn.

Phase 3: Norming

Diese Phase dient der (Re-)Organisation. Es werden klare Regeln für die Zusammenarbeit definiert und das Team wendet sich wieder der eigentlichen Arbeitsaufgabe zu.

Wichtig für den Chef dieses Teams ist es, in dieser Phase explizit klar zu machen, dass er keine Regelüberschreitung dulden wird. Jeder, der sich nicht an die gemeinsam definierten Regeln hält, wird ein Problem haben. Nur aufgrund dessen sorgt er dafür, dass mögliche Koalitionen in Untergrüppchen aufgelöst werden. Erst dadurch können sich die Beziehungen der Teammitglieder entspannen und wieder harmonischer werden. Die fixierten Zielvereinbarungen stellen die Arbeitsfähigkeit der Gruppe wieder her.

Hier sollte man sich als Chef darauf einstellen, auch mal ein Exempel zu statuieren, sollte sich wirklich jemand „quer“ stellen. Hart durchgreifen ist hier angesagt oder für lange Zeit seine Autorität verlieren.

Hat man diese Phase überstanden, kommt man in die Phase, die man sich eigentlich schon von Anfang an gewünscht hätte:

Phase 4: Performing

Die Strukturen sind nun gefestigt, alle Teammitglieder können sich wieder ihren Aufgaben zuwenden und das Team zu der „Performance“ gelangen, die es theoretisch auch zu leisten im Stande ist.

Jede Frage, die mir im Sinne eines „Kann man die Stormingphase nicht überspringen?“ gestellt wird, muss ich leider mit „Nein!“ beantworten! Das ist aber auch gut so! Sonst bräuchte man keine Führungskräfte, die genau diese Prozesse immer wieder steuern müssen.

Ein kleiner abschließender Tipp: Immer dann, wenn wir einen Bewerber mit „starkem“ Charakter vermitteln und Ängste hinsichtlich der Integration bestehen, versuchen wir gemeinsam mit der jeweiligen Führungskraft nicht erst in der Normingphase aktiv zu werden, sondern idealerweise den Punkt, an dem man den „Knall“ in der Stormingphase erwartet vorherzusehen, um schneller in die Performingphase zu gelangen!

Wie handeln Sie an solchen Stellen? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

 

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak