Monat: Oktober 2012

Gestern wurde ich durch einen befreundeten Kollegen auf einen Artikel aus der Zeitung „Die Welt“ vom 22. Oktober 2012, mit dem Titel „Die Rückkehr des Rotstiftes“, aufmerksam gemacht. Darin ein Originalzitat von Siemens-Vorstandschef Peter Löscher aus der hauseigenen Zeitschrift „Siemens Welt“, in dem dieser sagte: „Wir hatten klar auf Wachstum der Weltwirtschaft gesetzt und auf die von Konjunkturexperten erwartete Erholung der Märkte in der zweiten Jahreshälfte!“. Siemens will, in der Zeit, in der sich die Wirtschaft etwas abkühlt, sparen. Dabei hatte das Unternehmen seit 2010 das Personal um 10.000 Mitarbeiter aufgestockt.

Warum stellt man nun alles in Frage? Daimler, Puma, Infineon und andere wollen nun sparen. Und was das häufig heißt, wissen viele: Mitarbeiter reduzieren und Investitionen in die Zukunft verschieben.

Ich möchte mir nicht anmaßen die Unternehmenslenker dieser Konzerne zu kritisieren. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass es gerade in Konzernen jede Menge Luft gibt, um effizienter zu arbeiten. In den letzten Jahren wurden viele Positionen geschaffen, die wenig bis gar nichts zur Wertschöpfung beitragen. Um nur ein Beispiel zu nennen: Gerade im Zuge der unterschiedlichsten Skandale wurden, aufgrund von Einzelfällen, die Kontrollebenen personell erweitert. Ganze Compliance-Abteilungen entstanden und die interne Revision wurde aufgestockt. Doch findet hier wirklich Wertschöpfung statt, oder verhindert nicht das Gefühl überwacht zu werden, bei den guten Mitarbeiter, die Lust auf Mehrleistung?

Wenn ich mich bei meiner Kundschaft umhöre, so lässt sich leider auch der ein oder andere Mittelständler von diesen Sparankündigungen verunsichern. Deshalb erlaube ich mir die Frage zu stellen: Ist Sparen auch für ein mittelständisches Unternehmen der richtige Weg?

Sparen ist immer gut, solange man es an der richtigen Stelle tut! Dabei habe ich eine klare Vorstellung, welche die richtige und welche die falsche Stelle ist. Hierzu unterscheide ich klar in Kosten und Investitionen und möchte Ihnen meine Interpretation dieser beiden Begriffe gerne erläutern:

Kosten sind für mich Ausgaben, die nichts bringen, d. h. Geld, dem kein Nutzen gegenübersteht; weder heute noch in Zukunft. Investitionen im Gegensatz dazu, sind Ausgaben, von denen ich mir einen Vorteil verspreche, d. h. Geld, das ich ausgebe, in der Hoffnung, zukünftig mehr Geld daraus machen zu können.

Deshalb spare ich an Kosten und nicht an Investitionen. Und es gibt tatsächlich genügend Kosten, die man sparen kann. Kauft man beispielsweise von einem Zulieferer ein und kann hier durch geschicktes Nachverhandeln den Preis reduzieren, ohne dessen Leistungsbereitschaft dadurch einzuschränken, dann hat man Geld gespart, dem kein Nutzen gegenüber stand. Andere Möglichkeiten liegen in Prozessverbesserungen im Bereich Vertrieb, Produktion und Logistik. Wenn ich Prozesse verbessere, dann kann ich in derselben Zeit, eine höhere Wertschöpfung erbringen und habe damit auch pro Stück bzw. pro erbrachter Dienstleistung, Kosten eingespart.

Ein Beispiel, das jeder aus der Praxis kennt, ist beispielsweise das Restaurant, das geschickt in Prozesse investiert hat und seine Kellner mit einem elektronischen Bestellsystem versehen hat. Sitzen nun im Sommer hunderte Gäste auf der Terrasse, dann sind die Getränke bei der Rückkehr des Kellners bereits ausgeschenkt, können schneller serviert und somit „schneller“ getrunken werden. Damit erhöht sich zwangsläufig der Umsatz pro Stunde. Sind die Ausgaben für ein solches Gerät in einer Dimension, dass sich diese Investition rechnet, dann hat der Wirt offensichtlich richtig gehandelt.

Was viele Unternehmen aber derzeit überlegen, ist eine sinnvolle Investition in die Zukunft zu verschieben, weil man nicht weiß, ob die „Gäste“ auch noch in Zukunft wirklich kommen. Aber macht das wirklich Sinn?

Wenn man davor Angst hat, dann glaubt man als Mittelständler tatsächlich vom Weltmarkt abhängig zu sein. Das sehe ich komplett anders. Niemand in der Größenordnung von unter 500 Mitarbeitern ist wirklich vom Weltmarkt abhängig, sondern einzig und allein vom Vertrieb. Schwächelt Ihr größter Kunde aufgrund des Weltmarktes, dann kann man, statt durch Mitarbeiterentlassungen, auch darüber nachdenken, einen guten Vertriebler einzustellen, der einen neuen Kunden findet, um die Schwäche des anderen Kunden aufzufangen. Und kommt nun doch alles ganz anders und die Wirtschaft wächst plötzlich wieder, dann kann man sogar auf Produktionsseite einstellen.

Deshalb überlegen Sie genau, ob Sie bei einer schlechter werdenden Konjunktur wirklich Kosten sparen oder aber tatsächlich Investitionen streichen, die Ihnen eine positive Zukunft vielleicht erst ermöglichen. Trennen Sie sich nicht von Mitarbeitern, die Ihnen in Boom-Zeiten wieder fehlen, sondern, im Gegenteil, sorgen Sie durch eine Investition in den Vertrieb oder in Prozessverbesserungen dafür, dass Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigt.

Noch geht es der deutschen Wirtschaft gut. Nutzen Sie jetzt das Geld, dass Sie verdienen und investieren Sie es beispielsweise in Mitarbeiter, die Ihnen helfen, sich auf eine neue Situation vorzubereiten. Denken Sie zukunfts- und nicht vergangenheitsorientiert.

Die Frage sollte daher nicht lauten, „Wie verkleinere ich meine Organisation und reduziere die Ausgaben, um bei schwächerem Markt immer noch Geld zu verdienen?“, sondern, „Wie und wo muss ich meine Organisation stärken, um auch bei schwächerem Markt immer noch genügend gute Aufträge zu haben, um mindestens das Geld zu verdienen, das ich heute verdiene?“.

Mein Ratschlag lautet daher: Setzen Sie den Rotstift ruhig an, aber nicht bei Investitionen, sondern ausschließlich auf Kostenseite. Überdenken Sie Ihre Investitionen, d. h. auch Ihre Einstellungspolitik. Vielleicht ist ein zusätzlicher Vertriebsmitarbeiter derzeit wichtiger als ein guter Produktionsmitarbeiter.

Was meinen Sie? Habe ich mit meiner Meinung recht? Wie handeln Sie? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

Ich war vor einigen Tagen auf dem Unternehmertag der Vereinigung der saarländischen Unternehmensverbände (VSU) und durfte einen wirklich tollen Vortrag von Prof. Dr. Andreas Suchanek, Vorstand und wissenschaftlicher Leiter des Wittenberg-Zentrums für globale Ethik, hören.

Insbesondere obiger Satz ist mir im Gedächtnis geblieben: „Lerne, verdiene und gib zurück!“ Ich denke, wenn wir alle uns diesen Satz zu Herzen nehmen, dann ginge es unseren Mitarbeitern, unseren Unternehmen und auch uns selbst viel besser.

Ich habe ja schon in diversen Blogs (z.B. https://www.b–p.de/news/?p=489) darüber berichtet, wie mir manch egoistisches Verhalten bitter aufstößt. Ich denke wir müssen heutzutage auch wieder etwas mehr Demut lernen. Demut vor unseren Kunden, von denen wir letztlich leben, Demut vor unseren Mitarbeitern, die zum Großteil – wie wir auch – jeden Morgen aufstehen und dafür sorgen, dass es unseren Unternehmen und damit auch uns als Entscheidern gut geht und auch Demut vor unseren Lieferanten, die sich oftmals Gedanken darüber machen, wie wir uns im Wettbewerb besser aufstellen können.

Insbesondere letztere Position kann ich als Dienstleister sehr gut nachvollziehen und möchte Sie – zugegeben etwas philosophisch angehaucht – in diesem Beitrag gerne einmal beleuchten: Wenn man seinen Job als Lieferant ernst nimmt, dann macht man sich zunächst einmal unentgeltlich Gedanken darüber, wie man seinen Kunden einen höheren Profit bereiten oder das Geschäft bequemer gestalten kann. Dieses Konzept stellt man vor und „verkauft“ so seine Dienstleistung. Eigentlich entsteht so eine langfristige Win-Win-Situation. Nur wenn es mir gelingt, mir dauerhaft immer wieder etwas neues einfallen zu lassen, wird mein Kunde zufrieden sein und wieder bei mir kaufen.

Das geht solange gut, wie derjenige, der über das Auftragsverhältnis entscheidet auch die fachliche Person ist, die die Leistung, die dahintersteht auch beurteilen kann.

Trennt man aber als Unternehmen diesen Part, dann sieht das wie folgt aus: Ein Lieferant entwickelt die Idee, die Fachabteilung sagt „Ja! Klasse Idee!“ und übergibt an den Einkauf. Dieser schreibt aber nur den Auftrag aus und sieht die Vorleistung nicht mehr. Diese ist ja schließlich schon erbracht. Jetzt gewinnt aber auf einmal „der Billigste“ und nicht mehr „der Beste“, weil der muss ja – um weiterhin der Beste sein zu können – die Vorinvestitionen in den Preis mit einkalkulieren.

Was passiert? Der Lieferant ärgert sich und entwickelt zukünftig seine Ideen für Kunden, die das zu schätzen wissen und sich ethisch und moralisch sauber verhalten.

Warum ich das alles schreibe? Weil auch ich mich als Unternehmer daran erinnern muss, meine eigenen Einkaufsentscheidungen auch so zu treffen. Nur so kann ich das auch ethisch-moralisch von anderen erwarten. Empfiehlt mir mein Computerfachmann eine Firewall, dann kaufe ich die nicht im Internet bei einem anderen Händler, wo sie 100 Euro preiswerter ist, sondern bei dem, der sie mir empfohlen und sich die Mühe gemacht hat, diese aus diversen Möglichkeiten auszuwählen.

Dazu muss ich mich aber zwingen! Der Vergleich geht dank Google, Amazon und eBay bei Produkten heute so einfach, dass das verführerisch ist.

Warum sollte ein Kunde bei mir anders vorgehen, wenn ich selbst auch anders vorgehe?

Langfristig verliere ich jedoch mit dieser „Billig“-Strategie, weil mir die Partner wegbrechen, die mir mit ihren Ideen zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen. Das wurde mir an diesem Abend wieder einmal klar.

Als Mensch musst Du lernen, dann Geld verdienen und schließlich auch wieder etwas vom verdienten zurückgeben!

Das gilt gesamtgesellschaftlich, mikroökonomisch und auch für jedes Individuum!

Wie sehen Sie das? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

 

Heiko Banaszak

Mit Zeitmanagement haben wir ja als Entscheider tagtäglich zu tun und machen hier auch tagtäglich unsere Fehler. Auch als Führungskraft ist man „nur“ ein Mensch und lässt sich von Lust und Unlust auf bestimmte Aufgaben leiten. So passiert es dann, dass Dinge in den Vordergrund rücken, die man besser später bearbeitet hätte und andere nicht bearbeitet werden, die man besser direkt erledigt hätte.

Mir ging es diese Woche wieder einmal so! Ich habe zwei Tage lang Seminar bei einem unserer Kunden gehabt und bin erst nach 17 Uhr fertig geworden. In dieser Zeit sind viele Mails aufgelaufen, das Handy hat geklingelt und ich hatte eh noch einiges auf der To-do-Liste, wie beispielsweise das Schreiben dieses Blogbeitrags. Dazu kamen noch private Aufgaben, wie Kinder-ins-Bett-bringen, Sport, den ich gerne gemacht hätte usw., usw…

„Viel zu viel Arbeit und Wünsche und viel zu wenig Zeit!“, habe ich für mich selbst gedacht. Und an dieser Stelle habe ich überlegt, wie ich jetzt vorgehe. Was mache ich zuerst, was danach und was erst am Schluss.

Wäre ich in einem Assessmentcenter, wäre das hier die klassische Postkorbübung, mit der man mich testen will, ob ich Zeitmanagement beherrsche.

Da ich genau dieses Gefühl hatte, erinnerte ich mich an eine Matrix, die ich selbst einmal in einem Zeitmanagementseminar gelernt habe und die auch in vielen meiner Seminare immer gut ankommt. Deshalb möchte ich diese gerne zum Thema dieses Blogs machen. Vielleicht hilft sie Ihnen ja auch.

Stellen Sie sich bitte zwei Achsen vor! Auf der ersten Achse befindet sich die Wichtigkeit auf der anderen Achse die Dringlichkeit. Es gibt also eine Unterscheidung in weniger wichtig und sehr wichtig sowie in weniger dringend und sehr dringend.

Daraus ergeben sich vier Felder:

a)       Sehr wichtig und sehr dringend

b)       Weniger wichtig und sehr dringend

c)       Sehr wichtig und weniger dringend

d)       Weniger wichtig und weniger dringend

Jetzt ordnet man die Tätigkeiten entsprechend ein.

Doch in welcher Reihenfolge soll man sie abarbeiten? Priorität 1 ist klar: Sehr wichtig und sehr dringend; Priorität 4 auch: weniger wichtig und weniger dringend. Doch was tue ich als Zweites?

Ich mache es an einem einfachen Beispiel klar, das jeder nachvollziehen kann, der einmal eine Diplomarbeit oder ähnliches geschrieben hat.

Sie bekommen Ihr Thema und haben drei Monate zur Bearbeitung Zeit. Es ist Sommer und Sie stehen vor der Wahl „Schwimmbad oder Arbeit“. Schwimmbad ist nicht wichtig, aber sehr dringend, da morgen ja theoretisch schon schlechtes Wetter sein könnte. Die Arbeit ist sehr wichtig aber noch nicht dringend. Ihre Entscheidung fällt auf Schwimmbad. Und so geht es die nächsten Tage und die nächsten zwei Wochen. Mit jedem Tag rückt die Arbeit nahezu unmerklich ein winziges Bisschen auf der Wichtigkeitsachse nach vorne. Irgendwann ist sie nahezu unbemerkt im Feld „Sehr Wichtig und Sehr Dringend“ angekommen. Wenn sich jetzt hier noch andere Dinge befinden, haben Sie ein echtes Problem. Deshalb geht es den meisten so, dass die Arbeit erst am letzten Tag vor der Abgabe nachts fertig wird. Wenn man dann überlegt, was man in der Zeit vorher jedoch an unwichtigen, aber dringenden Dingen getan hat, ärgert das einen selbst.

Deshalb ist es wichtig, dass man das Feld „sehr wichtig und weniger dringend“ zuerst bearbeitet, um nicht in die sogenannte Zeitmanagementfalle zu tappen, in die jeder schon einmal getreten ist.

Es ist nämlich tatsächlich so, dass viele sehr dringende und unwichtige Dinge niemals auf der Wichtigkeitsachse nach oben wandern. Deshalb kann man die vielen Spam- und Witzmails, die einem Lebenszeit rauben durchaus in kritischen Momenten auch mal hinten anstellen.

Wo wird Ihnen Zeit geraubt? Sehen Sie das ähnlich wie ich? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

Das obige Zitat stammt nicht von mir, sondern von Bernd Stromberg, einer meiner Lieblingsfernsehfiguren. Ist es wirklich die Tatsache immer erreichbar zu sein, um jederzeit auf die Bedürfnisse und Fragen seiner Mitarbeiter eingehen zu können, oder eben genau das Gegenteil, nämlich die Fähigkeit, Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt auch mal alleine ein Problem tatsächlich bis zum Schluss lösen zu lassen?

Ich denke, dass gerade Mitarbeiter in Berufen, die kopflastig sind, das heißt in denen mehr mit dem Kopf als mit den Händen gearbeitet wird, vor allem über zwei Dinge verfügen müssen, um erfolgreich für das Unternehmen arbeiten zu können: Fachwissen und das Urvertrauen, dass dieses Fachwissen hilfreich ist, ein Problem zu bewältigen.

Menschen, die schon oft mit Hilfe ihrer eigenen Fähigkeiten einen Erfolg erzielt haben, sind lösungsorientierter als diejenigen, denen immer geholfen wurde. Letztere stehen immer wieder vor einem Problem und sind es einfach nicht gewohnt, nach einer Lösung Ausschau zu halten. Bisher kam ja immer jemand, der ihnen im Zweifel geholfen hat. Deshalb ist diese Fähigkeit verkümmert.

Warum fördert man also nicht in erster Linie auch diese Fähigkeit bei seinen Mitarbeitern, indem man ihnen eine Aufgabe gibt, die sie selbstständig, gewissenhaft und erfolgreich lösen sollen?

Wie man das geschickt machen kann? Schildern Sie doch einfach bei der nächsten Teambesprechung das Problem, das es innerhalb der Abteilung als nächstes zu lösen gilt. Dann definieren Sie konkret die daraus resultierende Aufgabe und bitten Ihr Team, hierzu einen Vorschlag zu machen. Das Team hat dafür einen festgelegten zeitlichen Rahmen. Dann gehen Sie aus dem Raum und überlassen Ihren Mitarbeitern den Rest. Lassen Sie diese sich „Ihren“ Kopf machen. Wenn Sie glauben, dass deren theoretisches Fundament zu schwach ist, dann schulen Sie es erst und verlassen dann den Raum.

Immer wieder höre ich Vorgesetzte sagen: „Wenn die wüssten, was ich alles zu tun habe, dann wollten die gar keine Führungskraft mehr werden!“. Warum wissen deren Mitarbeiter denn nichts über die Gedankengänge ihres Chefs? Weil er sie nicht daran teilhaben lässt.

Wie haben Sie denn Fahrradfahren gelernt? Sind Ihre Eltern ständig neben Ihnen her gelaufen und haben darauf geachtet, dass Sie nie hinfallen? Wurden Ihre Stützräder erst demontiert, nachdem Sie zwei Jahre bewiesen haben, dass Sie alle Verkehrsregeln perfekt beherrschen und absolut sicher fahren? Hat man Ihnen ständig Tipps gegeben, was Sie noch besser machen können?

Hoffentlich nicht, denn dann wären Sie heute nicht der Fahrradfahrer, der Sie sind. Ihnen würde Fahrradfahren vermutlich keinen Spaß machen, Sie hätten vielleicht sogar Angst hinzufallen und Ihr Selbstbewusstsein hinsichtlich dieses Freizeitsports wäre nur gering ausgeprägt.

Warum aber ist das anders? Ihre Eltern haben Ihnen das „Nötige“ beigebracht und Sie danach Ihre eigenen Erfahrungen machen lassen. Sie sind hingefallen, aufgestanden und weitergefahren. So haben Sie auf schmerzvolle Art und Weise gelernt, dass man die Vorderbremse nur zart dosiert in Kurven einsetzen sollte und Bordsteinkanten in steilem Winkel anzufahren sind. Na und? Jetzt können Sie es und brauchen Ihre Eltern nicht mehr!

Warum aber gehen viele Vorgesetzte bei Ihren Mitarbeitern wie gluckenhafte Eltern vor, bemuttern diese, geben alles vor und halten im Zweifel noch Händchen bei der Arbeit? Das Schlimme ist: Warum beschweren sich ausgerechnet diese Führungskräfte darüber, dass Ihre Mitarbeiter so unselbstständig sind?

Vielleicht hat ja Stromberg Recht und man muss sich wirklich ab und zu mal eben nicht blicken lassen! Und vielleicht stimmt ja dann auch der Spruch, den viele Mitarbeiter sagen: „Komisch… Wenn der Chef in Urlaub ist, läuft es bei uns rund!“

Was meinen Sie? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

In meinem letzten Blogbeitrag versprach ich Ihnen zu erzählen, wie es mir beim Berlin Marathon ergangen ist. Meine Zielvorgabe waren 3 Stunden und 30 Minuten. Ich war gut trainiert, hatte allerdings aufgrund meiner guten Laufergebnisse erst vor 6 Wochen beschlossen, dieses Jahr einen Marathon anzugehen. Zum Glück hatte ich schon vorher sehr viel Intervalltraining betrieben, um meine Zwischenziele zu erreichen.

Jetzt war also der 30. September gekommen. Meine Familie begleitete mich an diesem Wochenende, was mich etwas entspannte. Dennoch fiel es mir schwer in dieser Nacht zu schlafen. Mein erster Marathon. Sehr viele Menschen hatten mir im Vorfeld erzählt, wie man das Rennen angehen soll und wie wichtig es sei, gerade bei seinem ersten nicht zu „überpacen“, d.h. es nicht zu schnell anzugehen und seinen festgelegten, dem Training entsprechenden Zeitfahrplan nicht zu überschreiten. Die Gefahr eines Einbruchs auf den letzten 10 Kilometern sei einfach zu groß.

Dennoch: Spätestens seit meinem Blog war mir der Managementregelkreis absolut präsent. Analyse und Bewertung der Situation, Zielvorgabe setzen, realisieren, kontrollieren und wieder von vorne… Das alles ging mir in der Nacht durch den Kopf.

Ich fühlte mich gut, warum sollte ich jetzt nicht mein Ziel steigern. Ich hatte es gedanklich seit meiner Halbmarathonzeit beim Gourmetmarathon in Saarbrücken ohnehin schon auf 3 Stunden 15 Minuten korrigiert. Warum nicht ans Maximum gehen und die 3 Stunden angreifen?

Weil es nicht realistisch ist? Stimmt! Eigentlich nicht! Aber wer setzt dieses Limit? Wenn man es nicht probiert, kann man es doch auch nicht schaffen, oder? Meine Intuition sagte mir, dass ich anders herangehen muss als es in Marathonbüchern steht. Eben nicht die ersten 20 Kilometer langsamer angehen und nach hinten raus steigern, sondern die Form auf den ersten 10 Kilometern testen und danach erst den Fahrplan festlegen.

Eigentlich eine dämliche Entscheidung. Schließlich gibt es Experten (im Business auch Berater genannt), die diese Fälle schon x-mal in ihrer Praxis hatten und aufgrund dessen zu Schlussfolgerungen kamen. Und immer wieder haben sich Menschen gegen den Rat gestellt und mussten den Preis dafür zahlen. Warum sollte es das mir also anders sein? „Weil ich es im Gefühl habe!“, sagte ich mir.

Also legte ich mir in dieser schlaflosen Nacht meinen Fahrplan neu fest:

Ich gehe die ersten 10 Kilometer mit der 3-Stunden-Zeit an, analysiere danach, wie ich weiter vorgehe und lege mir für jede weitere 5 Kilometer ein neues Ziel fest, das meinem Zustand in diesem Moment entspricht.

So war es dann auch. Die ersten 10 Kilometer liefen sehr gut. Ich fühlte mich super, also Tempo halten. Durchgangszeit beim Halbmarathon in unter 1:29 und immer noch gut drauf. Um mein Ziel von 3:30 zu laufen hatte ich jetzt mehr als 15 Minuten Vorsprung. Meine Analyse sagte mir, dass ich jetzt die letzten 3 Kilometer sogar gehen konnte und trotzdem noch pünktlich ins Ziel käme. Also: Tempo halten… Und so ging es weiter. Meine Familie sah ich das letzte Mal ungefähr beim offiziellen Kilometer 38 und mir ging es immer noch gut.

Was ich unterschätzt hatte, war, dass man aufgrund der Breite der Straßen und der vielen Kurven bei einem solch großen Marathon nicht nur mit den langsameren Menschen zu tun hat, um die man herumlaufen muss, sondern auch mit der, gegenüber der Ideallinie, extrem verlängerten Strecke. Meine GPS-Uhr zeigte am Ende, wie bei vielen Läufern, die ich im Nachgang gefragt habe, fast 600 Meter mehr Strecke an. Alleine an der Siegessäule auf dem ersten Kilometer bedeutete die Außenbahn 50 Meter mehr als die Linie der „Kenianer“.

Ich musste also entgegen meiner Planung das Tempo halten und konnte nicht, wie geplant, die letzten 5 Kilometer das Tempo leicht reduzieren. Mein Geist wollte das auch, aber mein Körper leider nicht. Stattdessen wurde mir 3 Kilometer vor dem Ziel kurz vor km 39 schwarz vor Augen und ich hatte Angst, dass mein Kreislauf versagt. Also: Analysieren und Tempo zurückfahren, damit ich wenigstens ins Ziel komme. Bei Kilometer 41 ging es dann wieder und so versuchte ich die letzten 1,195 Kilometer nochmal anzuziehen. Dies gelang mir auch gegenüber dem Kilometer 40, jedoch nicht mehr auf das Niveau, das ich zuvor hatte. So zeigte die Uhr beim Zieleinlauf 3 Stunden 00 Minuten und 20 Sekunden bei inoffiziell fast 43 Kilometern.

Das intuitive Ziel von 3 Stunden war also erreicht, die magische Marke von weniger als 3 Stunden jedoch leider nicht gebrochen.

Wie Sie sehen: Manchmal lohnt es, sich auf seine Intuition zu verlassen und alles anders zu machen, als es von den vielen Experten gesagt und geschrieben wird. Was allerdings hier wichtig ist, ist am Ende nicht zu viel zu wollen, immer weiter zu analysieren, eventuell die Kontrollzeitpunkte zu verkürzen und dann Anpassungen vorzunehmen.

Ich denke, das ist im Sport ähnlich wie in der Wirtschaft. Oder was meinen Sie? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak