Monat: März 2013

Zunächst einmal gilt es zu unterscheiden, ob man einen Nebenerwerb arbeitsvertraglich generell verbieten kann oder nicht.

Eine Nebentätigkeit bedarf grundsätzlich nicht der Genehmigung des Arbeitgebers. Es entspricht der gängigen Meinung, dass nach §611 Abs. 1 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Arbeitnehmer nur zur „Leistung der versprochenen Dienste“ verpflichtet ist. Was er darüber hinaus macht, kann der Arbeitgeber nicht wirklich verbieten. Hier wird Ihnen ein Jurist sicherlich mehr erzählen können als ich das kann.

Echten Einfluss auf den Nebenerwerb kann ich als Arbeitgeber nur dann ausüben oder mir einräumen lassen, wenn mein „berechtigtes Interesse“ tangiert ist. In diesem Falle ist der Mitarbeiter sogar verpflichtet mir dies anzuzeigen. Ob ich es wirklich verbieten kann, hängt dann vom Einzelfall ab.

Gehen wir aber mal vom juristischen Standpunkt weg zu einem Bereich, der mehr der meine ist: Ist es aus Motivationssicht heraus clever, einem Mitarbeiter den Nebenerwerb zu untersagen?

Sicherlich hat der Mitarbeiter ein „berichtigtes Interesse“ sein Einkommen zu erhöhen, sonst würde er nicht nachfragen bzw.  seinen Nebenerwerb „anzeigen“. Zeige ich mein Unverständnis darüber wird dies sicherlich zunächst einmal nicht für Begeisterung sorgen, schließlich entspreche ich nicht dem Wunsch des Arbeitsnehmers.

Wichtig wird es jetzt sein, ihm zu verdeutlichen, dass mein „berechtigtes Interesse“ sein „berechtigtes Interesse“ überlagert.

Ein Beispiel: Sie beschäftigten einen Fußballer, der sich mit 4-maligem Training in der Woche seinen Stammplatz in einer hohen Amateurliga sichert und damit einen nennenswerten Betrag im Monat „nebenbei“ verdient. Ich denke, Ihnen stünde ein interessantes Gespräch bevor, wenn Sie das „berechtigte Interesse“ haben, dass dieser eben nicht 4-mal pro Woche um 17 Uhr den Stift fallen lässt, den Computer runterfährt, nur um pünktlich im Training zu sein und deshalb dringende Kundenanfragen auf den nächsten Tag verschiebt. Dennoch müssen Sie agieren, alleine schon, um auch den anderen Mitarbeitern ein Zeichen zu geben, dass das in Ihrem Unternehmen so nicht geht. Was tun Sie?

Ein anderes Beispiel: Ein sehr motivierter Mitarbeiter eines Handwerksunternehmens arbeitet am Wochenende „nebenbei“ bei „Freunden“ und bekommt dafür eine „Aufwandsentschädigung“. Während seiner Arbeitszeit bringt er seinem Chef viel Geld, weil er schnell und sauber arbeitet, am Wochenende tritt er jedoch in Konkurrenz. Was soll man tun? Dulden oder verbieten? Und wenn ich es verbiete, wird dann aus dem sehr engagierten Mitarbeiter nur noch ein normaler Durchschnittshandwerker?

Ich denke, dass das wirklich schwierige Entscheidungen sind. Ich hatte diese Woche selbst eine solche zu treffen und ich habe mich für mein und gegen das Interesse des Mitarbeiters entschieden. „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ hat Paul Watzlawik einmal gesagt. Und ich denke er hat recht! Wenn ich eine gewisse unternehmerische Linie verlasse, dann hat eine Einzelfallentscheidung eine gewisse Aussage. Und wenn es mein Ziel ist, sicherzustellen, dass bei meinen Mitarbeitern das unternehmerische Ziel immer im Mittelpunkt zu stehen hat, dann muss ich im Zweifel auch unangenehme Entscheidungen treffen, auch wenn nur im geringsten die Gefahr besteht, dass ich dieses Ziel mit einer gegenläufigen Entscheidung nicht erreiche.

Ich habe es versucht, gut zu erläutern, aus welchen Gründen ich so und nicht anders entschieden habe. Ich habe versucht, klarzustellen, dass es grundsätzlich nie um den Einzelfall geht, sondern vielmehr um die globale Aussage, die ich mit meiner Entscheidung treffe. Und die globale Aussage hätte meinem Unternehmen – so ist jedenfalls meine Meinung gewesen –  langfristig meinem Unternehmen geschadet. Ob es richtig war? Ich denke, dass ich selbst das niemals wirklich herausbekommen werde, weil ich niemals den gegenteiligen Effekt feststellen werde.

Wie handhaben Sie das in Ihrem Unternehmen? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

 

 

Das war exakt der Satz, den mir ein Mitarbeiter eines von mir betreuten Unternehmens gesagt hat. „Wir haben hier laufend neue bereichsübergreifende Projekte. Wann soll ich denn überhaupt noch meine Arbeit machen?“

In dieser Aussage steckt für mich immer viel Wahrheit. Vor allem dann, wenn derjenige, der das vorträgt, einer der engagiertesten Mitarbeiter des Unternehmens ist und jemand, den man nicht von der Sinnhaftigkeit überzeugen muss.

Auf meine Frage, „Glauben Sie denn, dass das Erreichen des Projektziels zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird?“ antwortete dieser Mitarbeiter, „Klar! Das muss auf jeden Fall angegangen werden. Aber da oben macht der eine sich keine Gedanken darüber, was der andere uns schon an Projekten aufgehalst hat. Und die sind auch alle sinnvoll!“.

Das Problem von bereichsübergreifenden Projekten sind meiner Erfahrung nach leider zu viele bereichsübergreifende Projekte gleichzeitig oder direkt hintereinander!

Das führt nicht nur wie im vorliegenden Fall zu Frustrationen selbst bei den guten Mitarbeitern, sondern eben auch zu einem weiteren Phänomen, dass ich beobachte.

Ein Projekt, das mit großer Priorität gestartet ist, verläuft im Sand, ohne, dass es wirklich eine Konsequenz hat, weil ja schon wieder neue Projekte laufen. So kommt es dann, dass es einige Mitarbeiter gibt, die denken: „Bis die merken, dass ich die Sau gar nicht durch das Dorf getrieben habe, schicken sie mir schon wieder eine neue Sau zum treiben!“.

Gute Projekte müssen immer auch eine Fortschrittskontrolle beinhalten, die der eigentliche Auftraggeber auch verfolgt. Nur so werden diese ernst genommen. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass jedes Projekt Ressourcen benötigt, damit es „richtig“ und nicht nur oberflächlich gemacht wird. Nur halbherzige Projekte kann man auch gleich lassen, weil das Ergebnis nicht wirklich zum Fortschritt beiträgt, sondern lediglich eine Form von Aktionismus dokumentiert.

Was bedeutet es für einen Mitarbeiter an einem übergeordneten Projekt wirklich mitzuarbeiten? Wie viel Zeit benötigt er dafür? Hat er diese? Und falls nein, weil er vorher nicht faul in der Gegend herumgesessen hat – was hoffentlich sein direkter Vorgesetzter ansonsten gemerkt hätte – vorher nimmt er sich diese?

Was tun, wenn es mehrere Projekte gleichzeitig gibt? Wer hilft dem Mitarbeiter beim Setzen seiner Prioritäten? Und wenn alles gleichwichtig ist, wer hält ihm den Rücken von operativen Arbeiten frei, während er für das Projekt tätig ist.

Zugegeben: Auch bei uns kommen plötzlich unvorhergesehene Projekte und auch ich als Chef weiß oftmals nicht, ob mein Geschäftspartner diesem Mitarbeiter nicht schon bereits eine andere Aufgabe mit hoher Priorität zugewiesen hat.

Wenn ich diesen Mangel erkannt habe und ihn nur schwer im Tagesgeschäft abstellen kann, dann brauche ich eine offene Feedbackkultur. Der Mitarbeiter darf keine Angst haben, mich auf eine Auslastung seiner Arbeitszeit anzusprechen und von mir eine Klärung seiner Prioritäten zu verlangen.

Geht man davon aus, dass sämtliche Arbeiten des Tages zu einem Projekt gehören, das einen Endtermin hat, dann ist klar, dass jede neue Aufgabe diesen Projektplan durcheinanderbringt. Dann empfinde ich es als durchaus gerechtfertigt, wenn derjenige, der das mühsam aufgebaute Tagesgebilde zum Einsturz bringt, auch dem Mitarbeiter beim Wiederaufbau hilft.

Manchmal gibt es sogar Streitpunkte im Hinblick darauf, was der Satz „über das erwartete Maß hinaus“ bedeutet. Aber auch hier verstehe ich den Mitarbeiter, der einfach eine sinnvolle Begründung dafür haben möchte, warum er seinen Feierabend manchmal aus betrieblichen Gründen verschieben muss.

Wie sehen Sie das? Wie empfinden Sie das in Ihrem Unternehmen? Haben Sie die Kultur, die es braucht?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak