„Schon wieder ein neues Projekt! – Ich kann es nicht mehr hören“

Das war exakt der Satz, den mir ein Mitarbeiter eines von mir betreuten Unternehmens gesagt hat. „Wir haben hier laufend neue bereichsübergreifende Projekte. Wann soll ich denn überhaupt noch meine Arbeit machen?“

In dieser Aussage steckt für mich immer viel Wahrheit. Vor allem dann, wenn derjenige, der das vorträgt, einer der engagiertesten Mitarbeiter des Unternehmens ist und jemand, den man nicht von der Sinnhaftigkeit überzeugen muss.

Auf meine Frage, „Glauben Sie denn, dass das Erreichen des Projektziels zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird?“ antwortete dieser Mitarbeiter, „Klar! Das muss auf jeden Fall angegangen werden. Aber da oben macht der eine sich keine Gedanken darüber, was der andere uns schon an Projekten aufgehalst hat. Und die sind auch alle sinnvoll!“.

Das Problem von bereichsübergreifenden Projekten sind meiner Erfahrung nach leider zu viele bereichsübergreifende Projekte gleichzeitig oder direkt hintereinander!

Das führt nicht nur wie im vorliegenden Fall zu Frustrationen selbst bei den guten Mitarbeitern, sondern eben auch zu einem weiteren Phänomen, dass ich beobachte.

Ein Projekt, das mit großer Priorität gestartet ist, verläuft im Sand, ohne, dass es wirklich eine Konsequenz hat, weil ja schon wieder neue Projekte laufen. So kommt es dann, dass es einige Mitarbeiter gibt, die denken: „Bis die merken, dass ich die Sau gar nicht durch das Dorf getrieben habe, schicken sie mir schon wieder eine neue Sau zum treiben!“.

Gute Projekte müssen immer auch eine Fortschrittskontrolle beinhalten, die der eigentliche Auftraggeber auch verfolgt. Nur so werden diese ernst genommen. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass jedes Projekt Ressourcen benötigt, damit es „richtig“ und nicht nur oberflächlich gemacht wird. Nur halbherzige Projekte kann man auch gleich lassen, weil das Ergebnis nicht wirklich zum Fortschritt beiträgt, sondern lediglich eine Form von Aktionismus dokumentiert.

Was bedeutet es für einen Mitarbeiter an einem übergeordneten Projekt wirklich mitzuarbeiten? Wie viel Zeit benötigt er dafür? Hat er diese? Und falls nein, weil er vorher nicht faul in der Gegend herumgesessen hat – was hoffentlich sein direkter Vorgesetzter ansonsten gemerkt hätte – vorher nimmt er sich diese?

Was tun, wenn es mehrere Projekte gleichzeitig gibt? Wer hilft dem Mitarbeiter beim Setzen seiner Prioritäten? Und wenn alles gleichwichtig ist, wer hält ihm den Rücken von operativen Arbeiten frei, während er für das Projekt tätig ist.

Zugegeben: Auch bei uns kommen plötzlich unvorhergesehene Projekte und auch ich als Chef weiß oftmals nicht, ob mein Geschäftspartner diesem Mitarbeiter nicht schon bereits eine andere Aufgabe mit hoher Priorität zugewiesen hat.

Wenn ich diesen Mangel erkannt habe und ihn nur schwer im Tagesgeschäft abstellen kann, dann brauche ich eine offene Feedbackkultur. Der Mitarbeiter darf keine Angst haben, mich auf eine Auslastung seiner Arbeitszeit anzusprechen und von mir eine Klärung seiner Prioritäten zu verlangen.

Geht man davon aus, dass sämtliche Arbeiten des Tages zu einem Projekt gehören, das einen Endtermin hat, dann ist klar, dass jede neue Aufgabe diesen Projektplan durcheinanderbringt. Dann empfinde ich es als durchaus gerechtfertigt, wenn derjenige, der das mühsam aufgebaute Tagesgebilde zum Einsturz bringt, auch dem Mitarbeiter beim Wiederaufbau hilft.

Manchmal gibt es sogar Streitpunkte im Hinblick darauf, was der Satz „über das erwartete Maß hinaus“ bedeutet. Aber auch hier verstehe ich den Mitarbeiter, der einfach eine sinnvolle Begründung dafür haben möchte, warum er seinen Feierabend manchmal aus betrieblichen Gründen verschieben muss.

Wie sehen Sie das? Wie empfinden Sie das in Ihrem Unternehmen? Haben Sie die Kultur, die es braucht?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak