Zeigen Sie die rote Karte!

Wie die Leser meines Blogs wissen, ist der Harvard BusinessManager eine meiner Lieblingszeitschriften. Nirgendwo habe ich bessere Ideen bekommen als durch die Lektüre dieses Magazins. In der neuesten Ausgabe vom Januar 2012 habe ich wieder einmal eine tolle Idee gefunden, die ich Ihnen gerne kurz vorstellen möchte.

Das Projektmanagement ist inzwischen in vielen Unternehmen ein fest implementierter Bestandteil geworden. In Excel-Sheets oder Programmen wie MS-Project können die Projektbeteiligten und deren Führungskräfte feststellen, wie denn das Projekt verläuft, wie viele Stunden auf das Projekt gebucht worden sind usw..

Was aber passiert oftmals in Unternehmen: Läuft das Projekt aus dem Managementdreieck, d.h. aus dem Kosten-, Termin- oder Ergebnis-/Leistungsrahmen, dann muss der Projektleiter sich vor seinem Chef rechtfertigen und erklären, warum das passiert ist. Meist versucht der Projektleiter durch einen massiven Ausbau seines eigenen Zeitinputs das Projekt wieder in den Griff zu bekommen. Das funktioniert auch meist, jedoch häufig genug fallen diese Personen danach in eine Phase, in der sie sich ausgebrannt fühlen und nicht mehr so (geistig) leistungsfähig sind, wie man sich das von seiner Führungskraft wünscht.

Der Dachfensterhersteller Roto hat hier eine tolle Lösung gefunden. Sie betreiben visuelles Management auch im Projektbereich. Statt der früher üblichen und unübersichtlichen Projektsteuerungsdiagramme hat nun jeder Projektleiter für seine Projekte eine Wochentafel über seinem Schreibtisch hängen. Hat er das Gefühl, dass das Projekt aus dem Rahmen läuft, steckt er an dieses Projekt eine rote Karte. Diese ist dann für alle Kollegen im Großraumbüro ersichtlich und bedeutet: Hier braucht einer deiner Kollegen Hilfe! Diese bekommt er dann auch sofort. Entweder durch seine Führungskraft oder eine kurzfristig eingerichtete Taskforce aus Kollegen. Das nimmt den Druck von ihm als Verantwortlichem etwas weg und stärkt die Zusammenarbeit und die Kommunikation in dieser so wichtigen mittleren Managementebene.

Das neue System, so die Autoren Christoph H. Loch, Fabian J. Sting, Dirk Stempfhuber und Arnd Huchzermeier, revolutionierte nicht nur die Produktentwicklung bei Roto, sondern hat mittlerweiler auch die Arbeitsabläufe in anderen Abteilungen des Unternehmens verbessert.

Die Mitarbeiter hatten im Rahmen des Projektmanagements gelernt, Probleme durch den Einsatz der roten Karte frühzeitig zu erkennen und im Team zu bewältigen. Dasselbe Prinzip haben sie auch im Rahmen der Produktverbesserungen eingeführt. Jede Woche gibt es die „Produktbeschwerde der Woche“. Ganz im Sinne der roten Karte wird eine auffallende Kundenbeschwerde durch den zuständigen Ingenieur herausgegriffen und gemeinsam nach einer Lösung gesucht.

Ich habe in vielen Unternehmen beobachtet, dass es eine Kultur des „Fehler-und-Probleme-unter-den-Tisch-Kehrens“ gibt. Solange es niemandem auffällt, gibt es auch kein Problem. Ähnlich dem Schuldner, der keine Mahnung mehr öffnet, sondern ungeöffnet in eine Schublade steckt. Diese Verdrängungstaktik führt aber weder beim Schuldner zu einer Entschuldung, noch führt sie dazu, dass sich Schwachstellen im Unternehmen von selbst auflösen.

Deshalb finde ich die Idee der „Roten Karte“ super und denke gerade darüber nach, wie ich diese in unserem Unternehmen umsetzen kann. Da alle meine Mitarbeiter auch meine Blogs lesen, werden sie vielleicht erkennen, dass ich gerade die rote Karte gezückt habe und im Team eine Idee finden will, wie wir dieses Prinzip bei uns umsetzen.

Machen wir einen Deal: Sie lassen mich wissen, wie Sie die Idee aufgreifen und ich lasse Sie unsere Idee wissen. OK?

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

post scriptum

Loch, Christoph H./ Sting, Fabian J./ Stempfhuber, Dirk/ Huchzermeier, Arnd, Das Prinzip der roten Karte, in: Harvard Business Manager Januar 2012, 44-51

Sind Sie der perfekte Chef?

Ich hatte letzte Woche einen Termin, in dem ich mit einem meiner Kunden ein Führungskräftenachwuchsprogramm für dessen Mitarbeiter erarbeitet habe. Meine Einstiegsfrage im Vorfeld aller Personalentwicklungsmaßnahmen ist: „Was ist denn Ihr Wunschergebnis?“. Die Antwort war: „Meine Führungskräfte sollen perfekte Chefs werden!“ Wir haben dann gemeinsam überlegt, was denn ein perfekter Chef konkret ist. So wirklich rund wurde die Diskussion nicht, so dass ich versprach, dazu mal etwas auszuarbeiten.

Also, ab in unsere Bibliothek und nach Büchern zum Thema „Führungskraft“ suchen. Und wer suchet, der findet ja bekannterweise und manchmal sogar das ideale Buch: Der perfekte Chef von Cay von Fournier.

Auf Seite 28 beginnen die Aussagen und Eigenschaften eines perfekten Chefs. Hier nun die vollständige Aufzählung:

Der perfekte Chef…

1.    …macht Fehler.
2.    …weiß, dass es keinen perfekten Chef gibt.
3.    …verbessert sich ständig.
4.    …lebt die Philosophie der „ständigen Verbesserung“.
5.    …ist ein gutes Vorbild.
6.    …mag Menschen.
7.    …steht für eine gemeinsame Leistung.
8.    …spielt im Team.
9.    …bewirkt Veränderung.
10.    …führt zu guten Ergebnissen.
11.    …vereinbart klare Ziele.
12.    …setzt Prioritäten.
13.    …gibt Orientierung.
14.    …wirkt motivierend.
15.    …führt Menschen.
16.    …schafft neue Möglichkeiten.
17.    …fordert Menschen.
18.    …entwickelt Charakter.
19.    …fördert Menschen.
20.    …entwickelt Menschen.
21.    …bewegt Menschen.
22.    …fördert Gesundheit.
23.    …ist konstruktiv.
24.    …ist optimistisch.
25.    …entwickelt Talente und Stärken.
26.    …setzt Stärken richtig ein.
27.    …kennt sich selbst mit Stärken und Schwächen.
28.    …ist sich seiner selbst bewusst.
29.    …ist ein guter Zuhörer.
30.    …ist fachlich selten der Beste.
31.    …reduziert organisatorische Schwäche.
32.    …hält Führung und Management auseinander.
33.    …führt und managt in Balance.
34.    …führt auf der Grundlage von Werten.
35.    …lacht so viel wie möglich.
36.    …definiert klare Aufgaben und Kompetenzen.
37.    …delegiert Verantwortung.
38.    …gibt Feedback.
39.    …sorgt für gute Kommunikation.
40.    …lebt in Balance.
41.    …hat seine Zeit im Griff.
42.    …ist zuverlässig.
43.    …berücksichtigt die Situation.
44.    …kontrolliert kritische Situationen.
45.    …bietet Sinn an.
46.    …folgt einer Vision.
47.    …bringt die Unternehmensvision zum Leben.
48.    …ist wirksam.
49.    …ist offen für andere Wirklichkeiten.
50.    …fragt viel.
51.    …lehrt die Menschen das Fischen, anstatt Fische zu fangen.
52.    …bietet Nutzen an.
53.    …erwirtschaftet Gewinne.
54.    …stellt sich dem Chaos.
55.    …bewahrt die Ruhe.
56.    …denkt nach.
57.    …handelt.
58.    …sagt deutlich „Ja!“.
59.    …sagt deutlich „Nein!“.
60.    …ist geduldig.
61.    …ist ungeduldig.
62.    …sieht das große Ganze.
63.    …achtet auf Kleinigkeiten.
64.    …sieht in Widersprüchen die Wahrheit.
65.    …schätzt Querdenker.
66.    …stellt immer wieder alles in Frage.
67.    …sucht keine Schuldigen, sondern Lösungen.
68.    …ist konsequent.
69.    …trifft unbequeme Entscheidungen.
70.    …hat einen Sinn.
71.    …übersieht viel.
72.    …korrigiert das Nötige.
73.    …bildet Vertrauen.
74.    …ist ehrlich, glaubwürdig und aufrichtig.
75.    …pflegt ein großes Netzwerk.
76.    …weckt Wünsche und Träume.
77.    …zieht noch perfektere Chefs groß.
78.    …ist präsent.
79.    …jammert wenig.
80.    …ist fair.
81.    …verbindet Menschen.
82.    …verkauft gerne.
83.    …lernt jeden Tag dazu.
84.    …arbeitet „am“ Unternehmen.
85.    …behandelt Menschen so wie sie sein könnten.
86.    …ist ein „Menschen-Spezialist“.
87.    …ermutigt „angenehm anders als andere“ zu sein.
88.    …liebt Führung.
89.    …hält durch.
90.    …trägt Verantwortung.
91.    …handelt ethisch.
92.    …handelt ökonomisch.
93.    …konzentriert sich auf das Wesentliche.
94.    …macht eine Pause.
95.    …lebt voll Begeisterung.
96.    …ist leidenschaftlich.
97.    …liebt das Leben.
98.    …liebt die Menschen.

Im Buch ist man jetzt auf Seite 40 angekommen und fragt sich, warum Herr von Fournier nicht auch noch die 100 vollgemacht hat :-). Perfekter Chef in diesem Sinne zu werden, scheint auf jeden Fall eine große Herausforderung zu sein. Punkt 2 baut mich auf: 100% zu erreichen ist also kein realistisches Ziel, sondern allenfalls eine Vision.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen ging; ich empfand das Lesen dieser Passage als unheimlich spannend. Es hat mir persönlich gezeigt, wo ich Schwächen habe und woran ich arbeiten möchte.

Wie geht es Ihnen? Sind Sie der perfekte Chef?

Wenn es Ihnen ähnlich wie mir beim Lesen ging, dann erfüllen Sie schon mal Punkt 3, 24, 27, 28, vielleicht auch 46, 56 sowie 83, 88 und 94 (weil Sie ja diesen Blog freiwillig lesen). Wenn Sie jetzt noch Punkt 68 erfüllen, dann kann nichts mehr schiefgehen.

Lassen Sie mich Ihre Erfahrungen wissen und Sie auf diesem Weg begleiten. Ich freue mich auf Ihr Feedback.

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Hier noch das Buch zum Nachschlagen:
von Fournier, Cay, Der perfekte Chef: Führung, Mitarbeiterauswahl, Motivation für den Mittelstand, Frankfurt am Main (Campus) 2006

Haben Sie schon eine Lösung oder sind Sie das Problem?

Heute möchte ich Ihnen einen meiner Vorsätze im Hinblick auf mein eigenes Führungsverhalten in diesem Jahr mit auf den Weg geben: Ich habe mir vorgenommen, keine Probleme mehr zu lösen, deren Lösung nicht in meinem, sondern im Verantwortungsbereich meiner Mitarbeiter liegen. Deshalb habe ich obigen Satz an mein Whiteboard geschrieben.

Geht es Ihnen nicht auch ab und zu so? Sie sind in Ihre Arbeit vertieft und auf einmal betritt einer Ihrer Mitarbeiter Ihr Büro und bittet Sie um eine Entscheidung bzw. um einen spontanen Lösungsvorschlag für ein akutes Problem.

Sie unterbrechen Ihre Arbeit, setzen sich mit dem Mitarbeiter hin und haben am Ende – sollten Sie nicht sofort auf die Lösung gekommen sein und zudem nicht aufgepasst haben – den Satz gesagt: „Ich mache mir dann mal Gedanken darüber und sage Ihnen spätestens übermorgen Bescheid.“

Jetzt ist das Problem vom Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeiters in die Verantwortung des Chefs, also Ihnen, übergegangen. Warum tut man sich das an? Warum setzt man sich überhaupt hin, wenn der Mitarbeiter sich selbst noch keine Lösung überlegt hat, das aber von Ihnen erwartet? Sie haben doch gar nichts damit zu tun, außer, dass es Ihr Mitarbeiter und vielleicht Ihr Unternehmen ist. Haben Sie den Mitarbeiter nicht eingestellt, weil Sie geglaubt haben, er selbst finde Lösungen für solche Probleme?

Was passiert aber, wenn Sie sich des Problems tatsächlich annehmen? Ihr Mitarbeiter wird lernen! Er weiß jetzt, dass es schneller geht, Sie zu fragen, als selbst an der Lösung zu arbeiten. Deshalb wird er das jetzt häufiger tun. Wenn Sie jetzt auch noch mehr als einen Mitarbeiter haben, der so handelt und Sie bei vielen sich haben einspannen lassen, dann werden Sie feststellen, dass Sie am Ende nur noch Probleme „anderer Leute“ lösen und Ihre eigenen liegen bleiben.

Und obwohl ich diesen Mechanismus in vielen Seminaren erläutere und, obwohl meine Mitarbeiter durchaus sehr selbstständig und klasse arbeiten, erwische ich mich auch ab und zu dabei, dass ich mich trotzdem einspannen lasse.

Um mich selbst daran zu erinnern und ab und zu meinen Mitarbeitern einen Hinweis zu geben, habe ich den Titel dieses Blogbeitrags an mein Whiteboard geschrieben. Ganz groß und jederzeit von meinem Besprechungstisch sichtbar.

Und ich habe mir vorgenommen: Wann immer jemand mit einem Problem zu mir kommt, werde ich ihn fragen, ob er selbst schon eine Lösung erarbeitet hat. Verneint er das, werde ich auf meinen Satz zeigen. „Hast Du schon eine Lösung oder bist Du noch das Problem?“.

Ich werde gerne Lösungen besprechen und vielleicht einen anders lautenden Vorschlag machen. Was ich aber nicht mehr machen werde, ist die erste Lösung zu erarbeiten. Ich will eigenverantwortliche Mitarbeiter. Ich darf nicht „für“, sondern nur „mit“ meinen Mitarbeitern denken. Daran muss ich mich jeden Tag aufs Neue erinnern und noch konsequenter werden.

Ich freue mich schon auf die ersten Fälle und hoffe, dass meine Mitarbeiter beim Lesen dieses Blogbeitrags ein wenig schmunzeln werden. Sie haben den Satz nämlich zum Teil schon gelesen und gefragt, was ich denn damit sagen wolle.

Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass das gelingen kann? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

post scriptum

Bedanken möchte ich mich für den „Satz“ bei einem meiner tollen Kunden. Er hat mich auf diese Idee gebracht. Der Austausch hat mich sehr inspiriert. Danke dafür!

Erwarten Sie das Unmögliche! Das Beste!

Sie sitzen am Sylvesterabend mit Freunden zusammen und spielen „Mensch ärgere Dich nicht!“. Einer Ihrer Freunde ist am Zug und hat bereits 5-mal hintereinander eine 6 gewürfelt. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass er wieder eine 6 würfelt?

Die Wahrscheinlichkeit dafür, dass jemand 6x hintereinander eine 6 würfelt ist ungefähr 0,2 Prozent. Hat jemand es jedoch geschafft, bereits 5-mal hintereinander die 6 zu würfeln, so beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass im nächsten Wurf wieder eine 6 fällt genauso 1/6-tel oder 16,6 Prozent wie beim ersten Wurf.

War das letzte Jahr bei Ihnen auch gut? Haben auch Sie von der Konjunktur profitiert? Prima! Warum sollte es dieses Jahr nicht so weitergehen? Oder haben Sie etwa Angst, nur, weil ein paar weise Menschen sagen, dass es bergab geht?

Thomas Watson, der Vorstandsvorsitzende von IBM, hat 1943 gesagt: „Ich denke, es gibt weltweit einen Markt für vielleicht fünf Computer.“ Und sogar derjenige, der immer an den Durchbruch des PCs geglaubt hat, Bill Gates, hat 1981 gesagt: „640 Kilobyte sind genug für jeden.“

Was wäre passiert, wenn alle vor Ehrfurcht erstarrt wären und gesagt hätten: „Wenn die das schon sagen, dann wird das wohl stimmen!“

Warum Konjunkturprognosen glauben, wenn es derzeit bei Ihnen bergauf geht? Und wenn es bergab geht? Auch nicht schlimm! Weitermachen! Warum jetzt schon an die Krise glauben, wenn Sie doch noch gar nicht da ist?!

Vielleicht ist es wahrscheinlicher, dass 2012 die Konjunktur schlechter läuft als 2011. Ja und? Die Zeitung „Die Welt“ bezeichnete am 06. Januar 2003 Deutschland als den „Kranken Mann Europas“. Für wie wahrscheinlich hätte man es in der Redaktion gehalten, dass am 16. November dieselbe Zeitung beim Thema Staatsanleihen schreibt „Nur Deutschland ist sicher, alles andere geht unter!“?

2012 hat gerade angefangen. Glauben Sie an das Unmögliche! Glauben Sie daran, dass 2012 das beste Jahr wird, das es jemals in der Geschichte Ihres Unternehmens gegeben hat.

Wenn Sie selbst es nicht glauben, warum sollte es dann geschehen? Warum sollten Ihre Mitarbeiter daran glauben? Setzen Sie ein Zeichen!

Ich habe Folgendes getan: Ich habe meine Mitarbeiter gebeten, folgende Frage zu beantworten:

„Warum glaubst Du, wird 2012 das beste Jahr unserer Firmengeschichte?“

Zugegeben: Manche Mitarbeiter waren irritiert. Die Antworten, die dann aber kamen, waren sehr interessant. Probieren Sie es doch mal aus und lassen Sie mich die Antworten wissen.

Also: Egal wie 2011 war, egal wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass 2012 Ihr bestes Jahr wird, tatsächlich ist: Die Wahrscheinlichkeit ist nicht 0. Glauben Sie daran, dass es passiert!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak