Ich bin Türke und das ist auch gut so!

Mir wurde von einem meiner Kunden ein sehr interessantes Gespräch erzählt. Vor ihm saß ein türkisch-stämmiger Bewerber auf einen Arbeitsplatz im mittleren Management seines Unternehmens. Beim Blick auf den Lebenslauf sagte mein Kunde: „Oh! Sie sind in Instanbul geboren!?“. Die Reaktion des Kandidaten darauf hin war es, sich zunächst für seinen Geburtsort zu rechtfertigen und irgendwelche fiktiven Vorurteile aus der Welt zu räumen.

Die Aussage meines Kunden war aber keinesfalls so gedacht. Er fand es einfach nur interessant, weil er Istanbul so schön findet. Da zeigt sich, was Vorurteile in der Kommunikation auslösen können. Hier im konkreten Fall waren die Vorurteile jedoch auf Kandidatenseite. Er ging davon aus, dass man seinen Geburtsort als Makel im Hinblick auf die Eignung für die entsprechende Stelle sieht. Warum eigentlich? Vielleicht gab es viele negative Erfahrungen, die er in seinem Werdegang erlebt hat, vielleicht aber auch etwas ganz anderes.

Warum hat er nicht selbstbewusst gesagt:
„Das stimmt. Ich bin in der Türkei geboren und spreche fließend türkisch weil mich meine Eltern zweisprachig erzogen haben. Deutschland war 2010 übrigens der wichtigste Handelspartner der Türkei, eine der sich am besten entwickelnden Volkswirtschaften in Europa. Vielleicht macht mich das ja gerade zu einem interessanten Kandidaten für diese Position!“

Dieser Blogbeitrag soll ein Plädoyer dafür sein, die eingefahrene Denkweise auch einmal zu hinterfragen und zu prüfen, ob sie noch Sinn macht. Das gilt im Privatleben ähnlich. Wurde im ersten Jahr der Ehe der Satz „Was sind denn das für Pilze in der Suppe?“ noch mit „Steinpilze, mein Schatz!“ beantwortet, so lautet die Antwort nach 20 Jahren Ehe vielleicht „Wenn’s dir nicht schmeckt, kannst du sie auch gleich stehen lassen!“.

Ein hervorragendes Modell an dieser Stelle ist das Modell der Transaktionsanalyse des Kanadiers Eric Berne. In seinem Modell geht der Psychologe davon aus, dass jeder Mensch aus drei Speichern heraus agieren kann: Dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kindheits-Ich.

Hat nun jemand das Gefühl, sein Gegenüber würde aus dem kritischen Teil des Eltern-Ichs kommunizieren, dann erfolgt sehr häufig eine Gegenreaktion aus dem trotzigen Teil des Kindheits-Ichs. Zusammengefasst heißt das: Auf Kritik folgt Trotz!

Im Chef-Mitarbeiterkontakt ist das ähnlich. Manchmal merkt der Chef gar nicht, dass das, was er gesagt hat, als Kritik ankam. Die Trotzreaktion kommt sehr häufig ja auch nicht direkt, immerhin ist der, der das gesagt hat, ja der Chef. Sie kommt aber früher oder später. Beispielsweise kann die Sekretärin auf die Bitte des Chefs „Entschuldigung. Könnten Sie heute noch 1 Stunde länger bleiben, unsere Kunden haben sich leider verspätet und ich brauch sie noch zur Begrüßung.“ antworten: „Das hätte ich gerne gemacht, bin aber heute Abend im Kino und muss daher pünktlich los!“ – und das obwohl sie gar nichts geplant hatte. Dann ist die Reaktion eine Folge einer vielleicht schon vom Chef vergessenen Kritik.

Also: Bei Kommunikation gilt es auf der einen Seite immer darüber nachzudenken, wie eine Aussage ankommen kann. Auf der anderen Seite muss man sich auch fragen, ob die Filter mit denen man die Kommunikation mit seinem Gegenüber beurteilt und deutet, im konkreten Fall „richtig“ sind.

Wie kam der Blogbeitrag denn bei Ihnen an?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Ach ist das langweilig!

Saßen Sie auch schon einmal in einer Besprechung, die Sie tierisch gelangweilt hat? Gedanklich involviert sind Sie etwa 20 Prozent der Zeit, da viele Themen eigentlich gar nichts mit Ihnen zu tun haben und Sie auch niemals tangieren werden. Die Qual läuft dann unter Teambildung. Jeder muss doch wissen, was die anderen machen. Meint Ihr Chef denn wirklich, dass Sie das nicht wissen? Oder meint er etwa, die Detaildiskussionen wären für die Allgemeinheit interessant, da sich ja hieraus auch Lerneffekte für den eigenen Bereich ergeben könnten?

Ich weiß es nicht! Sie sicherlich auch nicht, aber wahrscheinlich ärgert Sie die unproduktiv verbrachte Arbeitszeit genauso wie sie mich in jeder sinnlosen Besprechung ärgert.

Ich hatte vor kurzem das Vergnügen wieder einmal an einer solchen Besprechung bei einem Kunden teilnehmen zu dürfen. Ich wurde gebeten, bei einer Vertriebsbesprechung teilzunehmen, um meinem Kunden hinterher ein Feedback geben zu können. Er habe irgendwie den Eindruck, dass man da etwas optimieren könne und er wisse noch nicht 100-prozentig genau was.

So ließ ich die zwei Stunden an mir vorüber ziehen und versuchte mich in die Menschen hineinzuversetzen. Ich blickte in die Augen der 12-köpfigen Runde. Jeder berichtete nacheinander von seinen Erlebnissen im Außendienst. Der Vertriebsleiter hinterfragte bestimmte Punkte und tauchte bei jedem Mitarbeiter in die Thematik ein. Ich beobachte die übrigen Vertriebler. Der eine beantwortete, ähnlich geschickt versteckt wie ein Grundschüler beim Schummeln, eine E-Mail auf seinem Blackberry, ein anderer betätigte sich als Modern Art Künstler auf seinem Notizblock und wieder ein anderer hatte schwere Lieder.

Ich glaube an das Gute im Menschen und gehe daher von folgenden Gegebenheiten aus:

Jeder interessierte sich für die Arbeit des Anderen! Jeder Anwesende wollte informiert werden! Jeder wollte sich einbringen! Jeder wollte Teil der Gruppe sein!

Und trotzdem: Jeder war froh, als die Besprechung vorbei war! Sogar der Chef!

Ich will hier keine weitere Abhandlung „Wie gehe ich vor, wenn ich eine sinnvolle Besprechung halten will!“ schreiben. Ich denke, jeder weiß theoretisch, dass die Tagesordnung erst dann geschrieben werden soll, wenn man weiß, was das Ziel der Besprechung sein soll. Jeder hat auch schon einmal gehört, dass man diese Tagesordnung mindestens 48 Stunden vorher versenden sollte. Ich will Ihnen einige Tipps geben, die Sie einmal ausprobieren können! Wie aber könnte man eine Besprechung sinnvoller gestalten?

1.   Schreiben Sie das Ziel der Besprechung zu Beginn ans Flipchart. Jeder Teilnehmer hat das Recht, an dieses Ziel erinnern zu dürfen. Dazu kann man ein amüsantes Zeichen festlegen, wie beispielsweise eine „Abschweifhupe“ in der Mitte des Besprechungstisches.

2.   Begrüßen Sie Ihre Mitarbeiter im Stehen und führen Sie auch die allgemeine Informationsrunde wie im beschriebenen Fall im Stehen durch. Das diszipliniert die Mitarbeiter dazu, sich kurz zu fassen. Erst danach setzen Sie sich und beginnen mit „dem eigentlichen Thema“.

3.   Nachdem ich das erste Mal eine in den 90ern richtig in Mode gekommene Seminarform des open space durchgeführt habe, kam mir der Gedanke, die Idee dahinter auch in größeren Besprechungsrunden einzusetzen. Jeder darf zum Schluss einer Informationsrunde, wie unter Punkt 2 ausgeführt, die Herausforderungen äußern, vor denen er aktuell steht und bei denen er sich Ideen und Input aus der Gruppe wünscht. Er präzisiert das und bringt es auf den Punkt. Danach geben Sie Ihrer Gruppe 30 Min. Zeit. Sie werden sehen, dass sich automatisch die Gesprächspartner zusammenfinden werden, die sich gegenseitig helfen können. So gibt es für jeden nur „für ihn interessante“ Gespräche. Bei Bedarf kann man den Erfolg im Anschluss noch mal hinterfragen und bei offenen Punkten einer Gruppendiskussion nachgehen.

4.   Werden Sie mit Einwänden für einen Ihrer Vorschläge bombardiert, wenden Sie die Hypothesentechnik an. Diese geht sinngemäß so: „Mal angenommen, dieses von Ihnen erwähnte Hindernis gäbe es nicht: Steht sonst meinem Vorschlag noch etwas im Wege?“ „Nein!“ „Gut! Dann geht es jetzt darum, zu diskutieren, wie wir dieses Hindernis aus der Welt schaffen!“ So reden Sie nicht mehr über das „OB?“, sondern nur noch über das „WIE?“.

5.   Bei kontroversen Themen können Sie eine Abwandlung der Technik einsetzen, die als „Die 3 Stühle des Walt Disneys“ bekannt geworden ist.

Hierbei teilen Sie zur Diskussion Ihre Teilnehmer in 3 Gruppen ein. Bei der Diskussion spielt die eine Gruppe die „Träumer“ und sie müssen jeden Satz mit einem der folgenden drei Sätze anfangen: „Das umzusetzen ist ganz einfach, weil:…“, „Wenn wir das schaffen, dann hätte das folgende Vorteile:…“ und „Die Idee ist klasse, weil…“. Die zweite Gruppe symbolisiert die Schwarzseher. Daher müssen diese mit einem der folgenden Phrasen ihre Ausführungen beginnen: „Das kann gar nicht klappen, weil…“, „Wenn wir das so machen, dann wird das noch viel schlimmer als heute, weil…“ und „Die Idee ist echt Mist, weil…“. Die Mitglieder der dritten Gruppe ziehen dann als Realisten jeweils ein Fazit im Sinne eines „Sieht man das einmal realistisch, dann…“ bzw. „Das lässt sich realistischer weise wie folgt umsetzen:…“. So gibt es nicht mehr die klassischen Schwarzmaler, sonder nur noch Personen deren Rolle das ist. Kritik darf also, losgelöst von einem selbst, offen geäußert werden. Wenn Sie es dann noch schaffen, dass der vermeintlich größte Kritiker Ihrer Idee in der „Träumer“-Gruppe ist und er diese Rolle annimmt, dann haben sie es geschafft.

Bevor ich hier mein Pulver für die nächsten Blogbeiträge verschieße, sind Sie dran: Was haben Sie für Ideen, eine Besprechung nett und sinnvoll zu gestalten?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Nicht jammern! Bewegen!

An diesem Wochenende kam ich endlich dazu, meine Lieblingswirtschaftszeitschrift „brand eins“ zu lesen. Am liebsten schaue ich mir dabei zunächst die Kolumne „Die Welt in Zahlen“ an. Hier werden statistische Erhebungen zum Nachdenken anregend zusammengetragen.

Interessant fand ich in diesem Monat folgende Statistik:

Anteil der Menschen in Deutschland, die sagen, ihr Gehalt sei zu niedrig: 68 Prozent.

Arbeitnehmer, die glauben, dass sie in den nächsten zwei Jahren innerhalb ihres Betriebes aufsteigen werden: 4 Prozent.

Anteil derer, die vorhaben, sich in den nächsten zwei Jahren eine neue Stelle zu suchen: 13 Prozent.

Für mich heißt das vereinfacht, dass es unheimlich viele Menschen gibt, die zwar unzufrieden mit ihrem Einkommen sind, daraus aber keinerlei Konsequenzen ziehen.

In Seminaren werde ich oft gefragt, wie man den Chef denn um eine Gehaltserhöhung bittet. Daraufhin antworte ich immer, dass es ganz wichtig ist, eine Gehaltserhöhung nicht für vergangene Leistungen zu verlangen. Für diese in der Vergangenheit liegenden Leistungen gab es das entsprechende Gehalt. Mit anderen Worten: „Genau dafür wurde man bezahlt!“. Noch schöner sind Erklärungen für die Gehaltserhöhung wie diese: „Chef, ich habe mir ja jetzt ein Haus gebaut und meine Frau brauchte ein neues Auto und da brauche ich einfach jetzt einen höheren Stundenlohn.“ Da werden sachfremde, nicht mit einer Produktivitätssteigerung begründbare Tatsachen angeführt. Was man erwartet ist Mitleid, das heißt, man erwartet im wahrsten Sinne des Wortes, dass der Chef mit einem mit leidet und deshalb den Geldbeutel aufmacht.

Warum fängt man nicht bei sich an und stellt sich selbst und anschließend seinem Chef die Frage: „Chef, ich möchte in Zukunft mehr Geld verdienen. Was muss ich denn tun, um in Ihren Augen eine Gehaltserhöhung tatsächlich zu verdienen?“.

Das ist in meinen Augen der richtige Ansatz. Wer mehr verdienen will, muss heute auch mehr leisten. Und falls der Chef wirklich ein Ausbeuter ist, dann muss man sich einen neuen Arbeitgeber suchen, der fair und markt- und leistungsgerecht bezahlt. Das dauert vielleicht und ist anstrengend, aber immer noch besser als nur zu jammern.

Gehen wir aber mal weg vom Gehalt und gehen auf eine übergeordnete Ebene: Schauen Sie sich doch mal in Ihrem Freundes- und Bekanntenkreis um. Wie viele Menschen jammern ohne daraus die Konsequenzen zu ziehen. Da sind Personen, die seit Jahren mit ihrem Partner unglücklich sind, Personen, denen ihr Job seit Jahren gar nicht gefällt, Menschen, die seit Jahren mit ihrer Figur hadern. Und was tun diese Menschen: Gar nichts!

Meist sind die äußeren Umstände Schuld und nicht man selbst. Der Psychologe spricht hier von der Externalisierung von Schuld. Man will den Arbeitgeber nicht wechseln, weil das Risiko, nachher auf der Straße zu stehen, zu groß ist und das könne man sich ja nicht leisten, weil man ja ein Haus abzubezahlen hätte usw.. Also ist das Haus schuld, das man aber selbst im Verhältnis zu seinem Einkommen und seinem Eigenkapital viel zu teuer gebaut hat. Das aber will man nicht sehen. Dann wäre man selbst ja schuld und das geht gar nicht.

Ich bin ein Fan der Internalisierung von Schuld. Mit wenigen Ausnahmen wie Krankheit u. ä. ist man für seine Lage nämlich ganz alleine Verantwortlich. Man könnte sie ändern, aber nicht bequem und nicht von selbst.

In diesem Sinne: Love it, change it or leave it! Liebe die Dinge, die Du tust, ändere sie oder falls das nicht möglich ist: Lass sie sein!

Wie sind Ihre Erfahrungen? Ich freue mich wie immer auf Ihre Kommentare!

Ihr

Heiko Banaszak

Der Mercedes unter den Äpfeln

Letzte Woche hatte ich wieder einmal eine interessante Begegnung mit einem Vertriebler. Das ist für einen Vertriebs- und Kommunikationstrainer, der gleichzeitig auch noch Unternehmer ist, aus zweierlei Aspekten interessant: Erstens, um zu sehen, ob das Produkt oder die Dienstleistung einem helfen kann, sein Unternehmen weiter zu bringen und zweitens – das ist zwangsläufig eine Berufskrankheit – um das Gespräch fachlich zu bewerten.

Zwei Aspekte bzw. Formulierungen möchte ich hierbei kurz aufgreifen:

„Sie dürfen ja auch nicht Äpfel mit Birnen vergleichen!“

Stimmt! Ich habe mir tatsächlich erlaubt, zu sagen, dass ich mir schon eine Alternative angeschaut habe, die unsere Zielsetzung sehr gut getroffen hat. Daraufhin bekam ich folgenden Satz zu hören: „Es ist natürlich nicht zwangsläufig verkaufsfördernd, von einem Vertriebler vorgeworfen zu bekommen, man wäre nicht in der Lage, einen Apfel von einer Birne zu unterscheiden.“

Darauf folgte die zweite Formulierung

„Wissen Sie, wir sind ja der Mercedes im IT-Umfeld!“

Aha, man definiert sich über eine starke Marke im Automobilbereich. Angeregt durch die erste Formulierung erwiderte ich daraufhin: „In Ihrer Branche müssten Sie doch lieber der Audi sein, um mir etwas zu verkaufen, oder?“ Ein erstauntes „Warum?“ beantwortete ich mit dem Satz: „Na, ich will doch Vorsprung durch Technik, dafür sind Sie doch hier!“.

Natürlich lächelte ich dabei und das Gespräch verlief ansonsten sehr gut. Ich bin nur immer irritiert, wenn sich jemand mit einer anderen Marke identifiziert. Warum tut man so etwas? Warum sagt man nicht, wofür man selbst steht? Warum sagt man nicht, welche Werte einen definieren und warum es sinnvoll wäre, den Auftrag genau an dieses Unternehmen zu vergeben?

Vielleicht hat man sich selbst keine Gedanken darüber gemacht.

Audi steht für Vorsprung durch Technik, BMW für Freude am Fahren, doch wofür steht das eigene Unternehmen?

Wir haben diese Frage für uns selbst vor vier Jahren beantwortet und uns drei Adjektive gegeben, die unsere Arbeit und unsere Mitarbeiter gleichermaßen definieren (sollen).

Das „sollen“ ist deshalb eingeklammert, weil aus unserer Sicht eine Marke – und das wollen wir sein – im Kopf des Kunden entstehen muss und nicht durch das Unternehmen vorgegeben werden kann. Man kann die Markenvorstellung also niemals diktieren, sondern immer nur daran arbeiten, dass das Bild, das man beim Kunden entstehen lassen will, auch tatsächlich entsteht.

Welches Bild wollen Sie entstehen lassen? Wollen Sie der Mercedes unter den Äpfeln sein? Ich hoffe nicht, aber lassen Sie mich doch daran teilhaben!

Ihr

Heiko Banaszak

P.S.

Für alle die es interessiert, möchte ich hier noch die Mustereinwandbehandlung zur Verbesserung der ersten Formulierung präsentieren:

„Ich habe aber noch ein Angebot von der Mustermann GmbH vorliegen!“, meistens noch in Verbindung mit „Die sind aber günstiger als Sie!“

„Ich kann verstehen, dass Sie Anbieter (und Preise) vergleichen. Das ist in der heutigen Zeit auch üblich und würde ich genauso tun wie Sie. Darf ich Sie fragen, anhand welcher Kriterien Sie die Leistung, die der Anbieter bietet bzw. das Produkt erfüllen soll, beurteilen? Das macht es mir leichter, genauer auf Ihre Bedürfnisse einzugehen.“