Diese Frage versuchen viele mittelständische Unternehmer für sich zu beantworten.
Auch mir geht es an vielen Tagen so. In dieser Woche durfte ich mich, beeinflusst von einem Beratungsprojekt, sehr stark mit den Themen „Empowerment“ und „Commitment“ beschäftigen. Dabei habe ich einige Dinge gelesen, die mir Impulse zur Beantwortung obiger Frage geliefert haben. Daran möchte ich Sie gerne teilhaben lassen:
Thomas Kuhn beschreibt in seinem Buch „Internes Unternehmertum: Begründungen und Bedingungen einer „kollektiven“ Kehrtwendung“ den Begriff des
– „Empowerments“ als Befähigung im doppelten Sinne: Nämlich als „ermächtigt sein“ und als „können“ und den Begriff des
– „Commitments“ als „soziales Dürfen“ und „persönliches Wollen“.
Meine Aufgabe als Führungskraft muss ich unter diesen Vorgaben neu überdenken. Ich muss mir im Bereich des „Empowerments“ folgende Fragen stellen:
– Ist mein Mitarbeiter „unternehmerisch qualifiziert“?
– Was muss ein Unternehmer wirklich „können“?
– Habe ich bei der Arbeitsgestaltung wirklich darauf geachtet, habe ich ihm den Freiraum gegeben, um sein „unternehmerisches Können“ auch umzusetzen?
– Ist die Arbeit wirklich unternehmerisch gestaltet?
Meine Mitarbeiter entscheiden bei der Auftragsakquise und bei der Auftragsabwicklung über teilweise hohe fünfstellige Beträge. Muss er mich dann wirklich noch fragen, ob er eine Vortragsveranstaltung besuchen darf, die 700 Euro kostet?
Ich muss mir die Frage stellen, ob ich ihm grundsätzlich zutraue, beurteilen zu können, was unternehmerisch richtig und falsch ist. Wenn ich diese Frage bejahen kann, muss ich auch bereit sein, an anderer Stelle „loszulassen“ und Entscheidungen abzugeben. Ich selbst als Unternehmer frage schließlich auch niemanden.
Wenn ich darüber nachdenke, fallen mir viele Beispiele ein, bei denen Mitarbeiter
über einen Produktionsstopp aus wichtigen Gründen entscheiden dürfen. Braucht der Mitarbeiter aber einen neuen Bürostuhl, weil sein alter durchgesessen ist, dann braucht er dafür die Unterschrift seines Vorgesetzten und darf ihn nicht selbst beim Einkauf bestellen. Man traut ihm also einerseits Entscheidungen zu, deren Tragweite 10.000 Euro und mehr umfasst, verneint diese Fähigkeit aber bei einer Bestellung von knapp 300 Euro. Macht das wirklich Sinn?
Im Bereich des „Commitments“ braucht es – so habe ich gelernt – ein mitarbeitergerechtes Management, das ein mitarbeitergerechtes Arbeiten zulässt. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, Strukturen so zu schaffen, dass meine Mitarbeiter wissen, was sie dürfen und sich auch tatsächlich einbringen wollen.
Das bedingt natürlich eine Wandlung des Führungsbegriffs. Ich muss zulassen, dass der Mitarbeiter das Management beeinflusst und nicht das Management den Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer der Drogeriekette dm, hat einmal in einem Interview mit dem Handelsblatt ein schönes Bild benutzt. Auf die Frage, was einen guten Chef heute ausmache, antwortete er: „Für mich ist ein Chef wie ein Gärtner, der für sein Saatgut optimale Bedingungen schafft. Heißt konkret: Ein erfolgreiches Unternehmen ist eine Plattform, auf der sich Menschen gut entwickeln können.“
Das ist eine schöne Metapher wie ich finde. Als Einzelkämpfer und mit kleiner Mannschaft war ich der Vorreiter. Ab einer gewissen Unternehmensgröße – und die ist selbst bei uns mit knapp über 20 Personen schon gegeben – muss ich ein „Treibhaus“ bauen, in dem sich Unternehmertum entfalten kann. Mitarbeiter müssen den Wunsch entwickeln, initiativ tätig zu sein.
Ich brauche keine auf Anweisungen „reagierenden“, sondern „agierende“ Mitarbeiter. Ich kann ja auch keine Blume zwingen, zu wachsen, ich kann ihr nur ein Feld bereiten, auf dem sie wachsen kann.
An diesen Punkten möchte ich an mir selbst arbeiten! Was tun Sie in diesem Zusammenhang? Lassen Sie es mich wie immer wissen!
Herzliche Grüße
Heiko Banaszak