Überlassen Sie die Mitarbeitermotivation doch mal Ihren Kunden!

In der neuesten Ausgabe des Harvard Business Managers habe ich einen interessanten Artikel gelesen. Eine Zahl fand ich beeindruckend: Bei einer amerikanischen Studie hat man Callcenter Mitarbeiter befragt, die Spenden für Hochschulen sammelten. Diese waren oft unzufrieden mit ihrem Job. Nachdem jedoch ein Student, der ein Stipendium aus diesen Geldern erhalten hat, eine Gruppe dieser Mitarbeiter besucht hatte, leisteten diese deutlich mehr. So stieg beispielsweise die Nettogesprächszeit, d.h. die produktive Arbeitszeit pro Woche, um 142 Prozent. Bei einer anderen Vergleichsgruppe wurde in erster Linie der eingeworbene Betrag der „motivierten“ Gruppe untersucht. Dieser stieg von 411,74 auf 2083,52 Dollar.

Nachdem ich das gelesen hatte, machte ich mir Gedanken darüber, wie man das Feedback der Kunden an seine Mitarbeiter weitergeben kann. Offensichtlich stiftet das viel mehr Identifikation mit der Aufgabe als man das als interner Vorgesetzter hin bekommen kann. Das liegt vielleicht auch daran, dass intern die Gewichtung von Lob und Tadel ungleich verteilt ist. Meist ist es ja so: Läuft etwas schief und man erhält negatives Feedback, dann geht man gemeinsam die Prozesse durch und diskutiert sehr viel Zeit über mögliche Verbesserungen. Im Gegenzug dazu gibt man das Lob eines Kunden oftmals nur in einem Nebensatz weiter. Gerade im Dienstleistungsbereich ist es ja „normal“ erfolgreich zu arbeiten und warum soll man für etwas „Normales“ loben?

Ich habe das letzte Woche einmal ausprobiert und einen Kunden einen Mitarbeiter, der maßgeblich für den operativen Erfolg einer Stellenbesetzung zuständig war, anrufen lassen. Der Kunde hatte uns, stellvertretend durch mich, hinsichtlich der Geschwindigkeit der Stellenbesetzung sehr gelobt und mir seine Freude über den guten, neuen Mitarbeiter kund getan. Daraufhin sagte ich: „Könnten Sie mir einen Gefallen tun? Wenn Sie Frau Musterfrau, die das Projekt bei uns maßgeblich im Hintergrund verantwortet hat, anrufen und ihr das persönlich sagen, dann stellen Sie auch sicher, dass es dort ankommt, wo es ankommen soll.“

Genau das tat der Kunde und ich stand daneben. Ich kann Ihnen sagen: Eine ganz tolle Erfahrung auch hinsichtlich des Effektes im Nachgang.

Deshalb kann ich nur jedem den Tipp weitergeben: „Überlassen Sie das Loben Ihrer Mitarbeiter doch mal Ihren Kunden!“

Und wenn Sie es ausprobiert haben, dann lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Das war der mich inspirierende Artikel: Grant, Adam M., Wie Kunden Mitarbeiter motivieren, in: Harvard Business Manager, August 2011, 67-75

Wer mit der Herde geht, läuft oft Ärschen hinterher!

*Vielen Dank an den tollen Zeichner Bodo Krevet jr.*

Diese Woche habe ich eine tolle Karikatur eines Freundes gesehen, auf der eine Herde Schafe abgebildet war und  jedes der Schafe zwangsläufig am Hinterteil des Vordermanns schnüffelt. Der Untertitel der Zeichnung war: „Wer mit der Herde geht, läuft oft Ärschen hinterher!“.

Je mehr ich über den Satz nachdachte, umso mehr kamen mir Geschichten von Bewerbern in den Kopf, die sich im übertragenen Sinne mit dieser „Weisheit“ decken. Man läuft sein ganzes Leben lang hinter Menschen her, von denen leider nur wenige den Ansprüchen genügen, die man an eine „echte“ Führungskraft stellt. Warum aber machen das Menschen trotzdem? Weil Sie hoffen, irgendwann einmal an Position 1 zu stehen? Doch wie vielen gelingt das wirklich?

Was aber sollte man tun, wenn man in der Herde ist und keine Chance hat, irgendwie an Position 1 zu kommen? Die Antwort hängt stark davon ab, wie Ihnen dieser Zustand – um bei dem Bild zu bleiben – tatsächlich stinkt. Vielleicht sind Sie zufrieden mit diesem Zustand. Wenn aber nicht, dann gilt es etwas zu tun.

Aus meiner Sicht gibt es 2 Möglichkeiten:

1. Sie machen sich selbstständig!

Das ist die schnellste Variante auf Platz 1 der Hierarchie zu kommen. Als ich das getan habe, sagten viele meiner Freunde: „Das ist aber schon ein ganz schönes Risiko!“. „Ja!“, habe ich gesagt. „Im Gegenzug weiß ich aber, ob ich morgen noch einen Job habe oder nicht!“. Und alleine das wiegt ein Teil des Risikos auf.

2. Suchen Sie sich einen Chef, der Ihr Talent erkennt und Sie entsprechend fördert!

Es soll tatsächlich Chefs geben, die wissen, was Sie können. Insbesondere im Mittelstand gibt es Unternehmer, die sehr zu schätzen wissen, dass es Menschen gibt, die darauf brennen produktiv zu arbeiten. Diese Chefs wissen, dass es ca. 15 Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens sind, die den Laden nach vorne bringen. Diese 15 Prozent gilt es zu identifizieren und Vertrauen zu schenken. Vertrauen heißt: einen Mitarbeiter auch mal auf eine noch unbekannte Weide zu stellen, ohne ihn zu kontrollieren. Einfach nur so. Nur damit er seine „Nase“ frei bekommt und zeigen kann, was in ihm steckt.

Und wenn Sie so einen Chef haben, dann bekommen Sie das, was ganz selten ist: Die Chance, selbstständig zu arbeiten, ohne das Risiko dafür zu tragen. Auch wissen Sie, ob Sie morgen noch einen Job haben, weil sie selbst beurteilen können, ob Sie sich für Ihr Unternehmen rechnen. Dennoch haben Sie für schwierigere Zeiten ein Umfeld, in dem man gemeinsam kämpft und durch die gemeinsame Stärke auch gewinnt.

Ich habe mich sehr früh selbstständig gemacht und konnte, aufgrund meiner geringen Ausgabesituation, verbunden mit einer geringen Investitionshöhe, das Risiko minimieren. Wäre ich aber heute zwischen 30 und 40 Jahren und würde mich über meinen jetzigen Job ärgern, weil es einfach zu viele „Hinterteile“ vor mir gibt, die mich trotz aller Versuche nicht überholen lassen, dann würde ich eindeutig Variante 2 wählen.

Vor diesem Hintergrund wundert es mich aber in Vorstellungsgesprächen, dass Kandidaten sich zwar über ihren jetzigen Chef beklagen, dennoch kaum Fragen zu ihrem möglichen nächsten Chef stellen. Auch beim Vorstellungsgespräch mit dem möglichen neuen Chef wird von Kandidatenseite wenig darauf geachtet, ob man sich „riechen“ kann.

Und mögliche Chefs machen sich wenig Gedanken darüber, ob sie dem möglichen Bewerber wirklich einen Arbeitsplatz bieten können, der diesen auf Dauer zufrieden stellt bzw. wie man diesem – sollte er das halten, was er verspricht – eine Weide bieten kann, in der er selbstständig „seinen“ Erfolg genießen kann.

Wie machen Sie das als Entscheider? Achten Sie darauf? Wenn ja, wie sieht das praktisch aus? Und falls Sie sich gerade bewerben: Wie finden Sie heraus, ob Sie in Zukunft – um beim Titel dieses Blogs zu bleiben – „Ärschen“ hinterherlaufen.

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Gehen Sie selbst doch mal auf die Jagd: Internes Headhunting!

Haben Sie sich schon einmal diese Frage gestellt, welcher Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen für einen Headhunter interessant sein könnte? Dann sind Sie schon einen Schritt weiter als viele andere. Sie wissen nämlich schon einmal, wen es zu schützen gilt. Erweitern wir aber mal die Frage um den Faktor Zeit: „Wer wäre denn in 3 Jahren derjenigen, den Sie – wären Sie Headhunter – abwerben würden?“

Diese Frage zu beantworten fällt vielen Unternehmen viel schwerer. Das habe ich bei einem Beratungsprojekt in jüngster Vergangenheit feststellen dürfen. Es ging darum, festzulegen, wer für ein Führungskräftenachwuchsprogramm innerhalb des Unternehmens überhaupt in Frage kommt. Daraufhin habe ich obige Frage gestellt. Die daraufhin ausgebrochene Diskussion unter den Verantwortlichen war hochinteressant. Man hat versucht, das Potenzial der Kandidaten zu beurteilen. Die Meinungen gingen hier sehr weit auseinander und es war mein Job nach einer gewissen Zeit – Diskussionen schaden ja nie – nochmal die Moderation zu übernehmen.

Meiner Meinung nach gab es deshalb differierende Meinungen, weil man das Potenzial nicht vor der konkreten Unternehmensstrategie, sondern ganz allgemein zu beurteilen versuchte. Man diskutierte nicht:

„Ist das ein guter Mann für die folgende Aufgabe?“, sondern:

„Ist das generell ein guter Mann?“.

Letztere Frage hätte man eigentlich schon bei der Einstellung, spätestens jedoch kurz vor Ablauf der Probezeit beurteilen sollen. Zu diesem Zeitpunkt hätte man sich eigentlich erst einmal die Frage stellen sollen:

  1. Was ist unsere mittelfristige Strategie?
  2. Was brauchen wir zur Umsetzung dieser an Humanressourcen?
  3. Wen können und müssen wir wohin entwickeln?
  4. Wen können und müssen wir wann einstellen, da wir niemanden haben, den wir dahin entwickeln können?

D.h.: Bevor man internes Headhunting betreiben kann, muss man definieren, wen man denn zukünftig überhaupt braucht. Erst jetzt kann das interne Headhunting beginnen. „Jagen“ und begeistern Sie diese Person für die zukünftige Aufgabe:

  • Besprechen Sie Lücken zwischen dem Anforderungsprofil der (zukünftigen) Stelle    und seinem aktuellen Fähigkeitsprofil.
  • Definieren Sie Maßnahmen zur Schließung dieser und vor allem auch
  • Messgrößen, anhand derer Sie die Deckungsgleichheit beurteilen werden.

Und jetzt schützen Sie auch diese Person vor Anrufern aus unserer Branche und vor den „bösen Anzeigen“ von Wettbewerbern. Dazu haben Sie in vielen vorangegangen Blogbeiträgen bereits einige Ideen erhalten.

Was tun Sie zum Finden und Entwickeln von Potenzialträgern? Wie betreiben Sie internes Headhunting? Wie sichern Sie den Verbleib dieser Personen in Ihrem Unternehmen?

Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Schuldenkrise: Warum es klarer Worte bei unklaren Sachverhalten bedarf!

Regt Sie das nicht auch auf? Da versuchen uns Politiker und Experten sämtlicher Couleur zu verdeutlichen, warum es sinnvoll ist, Länder zu retten, die nach Meinung anderer Politiker und Experten nicht zu retten sind; warum es gut ist, Geld auszugeben, das man nicht hat; warum ein weiterer Ausnahmetatbestand bei der Mehrwertsteuer für Hoteliers in die Strategie der Steuererleichterungen passt etc.

Wir hören Expertenmeinungen, die das befürworten, andere Expertenmeinungen, die das kategorisch verneinen. Und was wissen wir? Nichts! Auch wir haben lediglich eine Meinung, weil es offensichtlich im Vorhinein, sprich ex-ante, kein wirkliches „richtig“ und „falsch“ gibt.

Im Nachhinein gibt es dann immer wieder Menschen, die sagen: „Das habe ich schon damals gesagt!“. Stimmt! Es gibt auch Börsenpropheten, die jedes Jahr einen Crash voraussagen und tatschlich ab und zu recht behalten. Manche Medien puschen diese dann zum Crashpropheten nach oben. So gibt es bei dem nächsten unsicheren Thema wieder einen neuen Experten, den man befragen kann.

Was ich mir wünsche ist eines: „Führung!“. Ich will jemanden, der mir sagt: „Ich weiß es selbst nicht. Niemand weiß es. Ich glaube nur, dass es sich mit großer Wahrscheinlichkeit wie folgt verhalten wird und deshalb treffe ich folgende Entscheidung(en): …“

Und wenn die Entscheidung falsch war, erwarte ich klare Worte darüber, dass man sich geirrt hat und nun wie folgt vorgehen wird.

Dasselbe erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs. Niemand weiß alles. Das erwartet auch niemand. Was erwartet wird ist Führung und Maßnahmen, die das Vertrauen in die Führung verstärkt.

Dazu bedarf es klarer Worte. Wenn man unter Unsicherheit entscheidet, dann kann man das auch sagen solange man begründen kann, warum man diese Entscheidung getroffen hat.

Man sollte zudem die Messkriterien nennen, anhand derer man die Richtigkeit der Entscheidung überprüfen wird. Wenn man jetzt auch noch die Messzeitpunkte definiert, hat man die Menschen meist hinter sich gebracht.

Warum aber machen das nicht auch unsere Politiker so. Sind diese nicht unsere Führungskräfte? Und warum bringen wir sie nicht dazu, so zu handeln? Immerhin sind wir in einer Demokratie deren „Chefs“!

Wenn Sie es wissen, lassen Sie mich an Ihrem Wissen teilhaben – auch wenn es unsicher ist!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak