Haben Sie sich schon einmal diese Frage gestellt, welcher Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen für einen Headhunter interessant sein könnte? Dann sind Sie schon einen Schritt weiter als viele andere. Sie wissen nämlich schon einmal, wen es zu schützen gilt. Erweitern wir aber mal die Frage um den Faktor Zeit: „Wer wäre denn in 3 Jahren derjenigen, den Sie – wären Sie Headhunter – abwerben würden?“
Diese Frage zu beantworten fällt vielen Unternehmen viel schwerer. Das habe ich bei einem Beratungsprojekt in jüngster Vergangenheit feststellen dürfen. Es ging darum, festzulegen, wer für ein Führungskräftenachwuchsprogramm innerhalb des Unternehmens überhaupt in Frage kommt. Daraufhin habe ich obige Frage gestellt. Die daraufhin ausgebrochene Diskussion unter den Verantwortlichen war hochinteressant. Man hat versucht, das Potenzial der Kandidaten zu beurteilen. Die Meinungen gingen hier sehr weit auseinander und es war mein Job nach einer gewissen Zeit – Diskussionen schaden ja nie – nochmal die Moderation zu übernehmen.
Meiner Meinung nach gab es deshalb differierende Meinungen, weil man das Potenzial nicht vor der konkreten Unternehmensstrategie, sondern ganz allgemein zu beurteilen versuchte. Man diskutierte nicht:
„Ist das ein guter Mann für die folgende Aufgabe?“, sondern:
„Ist das generell ein guter Mann?“.
Letztere Frage hätte man eigentlich schon bei der Einstellung, spätestens jedoch kurz vor Ablauf der Probezeit beurteilen sollen. Zu diesem Zeitpunkt hätte man sich eigentlich erst einmal die Frage stellen sollen:
- Was ist unsere mittelfristige Strategie?
- Was brauchen wir zur Umsetzung dieser an Humanressourcen?
- Wen können und müssen wir wohin entwickeln?
- Wen können und müssen wir wann einstellen, da wir niemanden haben, den wir dahin entwickeln können?
D.h.: Bevor man internes Headhunting betreiben kann, muss man definieren, wen man denn zukünftig überhaupt braucht. Erst jetzt kann das interne Headhunting beginnen. „Jagen“ und begeistern Sie diese Person für die zukünftige Aufgabe:
- Besprechen Sie Lücken zwischen dem Anforderungsprofil der (zukünftigen) Stelle und seinem aktuellen Fähigkeitsprofil.
- Definieren Sie Maßnahmen zur Schließung dieser und vor allem auch
- Messgrößen, anhand derer Sie die Deckungsgleichheit beurteilen werden.
Und jetzt schützen Sie auch diese Person vor Anrufern aus unserer Branche und vor den „bösen Anzeigen“ von Wettbewerbern. Dazu haben Sie in vielen vorangegangen Blogbeiträgen bereits einige Ideen erhalten.
Was tun Sie zum Finden und Entwickeln von Potenzialträgern? Wie betreiben Sie internes Headhunting? Wie sichern Sie den Verbleib dieser Personen in Ihrem Unternehmen?
Lassen Sie es mich wissen!
Herzliche Grüße
Heiko Banaszak