Ist der Titel der diesmonatlichen Personalwirtschaft und zeigt, wie wichtig das Instrument einer auf Retention ausgerichteten Personalpolitik ist. Ich habe diesem Thema schon einige Wochen einem Blogbeitrag gewidmet (Link zu dem Artikel), möchte das Thema allerdings diesmal von einer anderen Seite beleuchten.
Letzte Woche hatte ich ein interessantes Gespräch mit einer Mandantin unseres Unternehmens. Eine Schlüsselmitarbeiterin hat gekündigt. Da dies für das Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand bedeutet, jemanden neuen zu finden, in der Zwischenzeit die vakante Position bestmöglich mit vereinten Kräften auszufüllen, hat man sich dazu entschlossen, im Kündigungsgespräch zu versuchen, die Meinung der Mitarbeiterin zu verändern.
Macht das Sinn? Soll man wirklich seine Mitarbeiter zum Bleiben bewegen? Hierüber habe ich mir lange Gedanken gemacht. Ich bin zum Fazit gekommen: „Nein!“
Ich persönlich denke, dass innerhalb eines Unternehmens ein Vertrauensverhältnis entstehen sollte, in dem ein Mitarbeiter, den etwas stört, jederzeit dies auch äußern kann. Hier gilt es sensibel zu sein und Nuancen in den Aussagen der Mitarbeiter wahrzunehmen. Wenn man dann etwas ändern kann, dann sollte man das tun. Sonst wird der Mitarbeiter unzufrieden. Kann ich aber nichts tun, dann muss man das auch klar sagen. Ich kann als Arbeitgeber nicht jede „Störung“ der Mitarbeiterarbeitszufriedenheit „beheben“. Manchen Positionen ist eben eine bestimmte Tätigkeit inne, die man nicht auf jemand anderen übertragen kann oder unternehmerisch nicht möchte.
Wenn dies dann der Grund ist, warum der Mitarbeiter geht, dann ist es eben so. „Reisende soll man nicht aufhalten!“, sagt der Volksmund. Dem stimme ich absolut zu. Jede Diskussion im Nachgang der Kündigung ist nicht echtes Überzeugen, es ist Überreden. Der Mitarbeiter wird dies irgendwann realisieren.
Eine Kündigung spricht niemand leichtfertig aus. Wenn die Kündigung am 29. des laufenden Monats eingereicht wird, dann handelt es sich niemals um eine Spontantat. Diese Aktion ist bewusst veranlasst und deshalb die Kündigung ebenso bewusst getroffen.
Die Gründe der Kündigung sind meist immer noch gegeben. Was also soll mit der Motivation des Mitarbeiters geschehen, wenn ich diesen so lange „bequatsche“, bis dieser dann doch bleibt.
In Motivation steckt das Wort „Motiv“ inne. Das Motiv ist dem Wörterbuch zufolge der „Beweggrund“. Das ist der Grund, den jemanden dazu bewegt, etwas zu tun. Die Motivation des Mitarbeiters ist auf Weggang ausgerichtet. Wie aber sollte ich die Motivation wieder auf mein Unternehmen dauerhaft beeinflussen können?
Weil ich diese Frage nicht beantworten kann, komme ich zu dem Schluss, dass es besser ist, die Kündigung aufrechtzuerhalten.
Das ist teuer! Das lernen viele Arbeitgeber erst kennen, wenn sie einen neuen Mitarbeiter suchen. Die Rekrutierungskosten in Form von eingesetzter Zeit für die Suche, die Einarbeitung und vielleicht ein in Boomzeiten höher dotiertes Gehalt sind die Folgen. Deshalb aber einen Mitarbeiter entgegen seiner Überzeugung zum Bleiben zu überreden? Nein!
Was meinen Sie? Ist diese Meinung aus Ihrer Sicht zutreffend oder nicht?
Lassen Sie es mich wissen!
Herzliche Grüße
Heiko Banaszak
Hallo Heiko,
natürlich hast Du Recht, dass man Mitarbeiter nicht um jeden Preis halten sollte. Das schafft auch Misstimmungen und Begehrlichkeiten bei anderen Mitarbeitern.
Zwei Aspekte sprechen für mich aber gegen Dein striktes Nein. Erstens sieht die Realität der Wiederbesetzbarkeit einer Position in vielen Funktionen und Branchen heute kritischer und selbst Euer bestes Bemühen bringt nicht so schnell einen Nachfolger auf eine freigewordene Position. Da rechnet es sich in etlichen Fällen sehr wohl, etwas Aufwand zu treiben einen wichtigen Mitarbeiter zu halten, kostet doch die Neubesetzung und Einarbeitung auch einiges.
Zweitens setzt Deine Argumentation voraus, das Führungskräfte die „Befindlichkeit“ ihrer Mitarbeiter durchgehend sensibel im Auge haben und früher reagieren können, bevor Unzufriedenheit in Abwanderungswille übergeht. Das ist aber bei der Arbeitsverdichtung/Führungsspanne vieler Führungskräfte auch bei guter Selbstorganisation nicht durchzuhalten. Vor dem Hintergrund kann ein „Rückgewinnungsgespräch“ aufgelaufene Unzufriedenheiten und Missverständnisse aufarbeiten und eine neue Basis schaffen.
Beste Grüße
Andreas Hemsing
Lieber Andreas,
Danke für Deinen Kommentar. Du betrachtest die Themen immer wieder durch Deine Brille und gibst dem Ganzen eine neue Facette. Genau so Stelle ich mir den Umgang mit meinen bewusst polarisierenden Thesen und Themen Bor.
Liebe Grüße und mach weiter so. Das ist in meinem Sinne
Heiko
Den Mitarbeiter zu halten, ist in den meisten Fällen durchaus sinnvoll. Und es ist nur scheinbar kompliziert. Denn es haben sich Mißstände im Umfeld dieses Mitarbeiters/in aufgehäuft. Und ja, er HAT das der Geschäftsführung des öfteren gesagt. Und zwar mehrfach. Und diese wären sogar einfach zu beseitigen. Doch dazu müßte man zuhören, und das tut man nicht. Jeder Vorstoß mehr nervt den Vorgesetzten um so mehr. Das verhindert schon der Stolz des/der Vorgesetzten (wie immer falsch adressiert: „Nörgler“, „nicht teamfähig“, „machen Sie Ihre Arbeit“).
Es ist eben NICHT so, dass bestimmte Betriebskultur nicht zu ändern ist, und dann muss er eben gehen…, da hier meist nur einfache, örtlich begrenzte Einzelentscheidungen zu treffen wären. Erst nach etwa dem 3. Wechsel an einem Arbeitsplatz binnen 2 Jahren reift eine andere Erkenntnis. Und dass der Mitarbeiter kündigt, zeigt, dass andere Verhältnisse für ihn woanders machbar sind.
Hallo Herr Vogelgesang,
danke für Ihren Kommentar. Je mehr Sichtweisen die Leser des Blogs bekommen, umso eher können sie sich ein eigenes Urteil bilden.
Danke für Ihren etwas konträreren Blick auf das Thema
Heiko Banaszak