Was tun, wenn man ein langfristiges Ziel erreicht hat und die Freude darüber langsam verfliegt?

20130813_B-P_320-171_Zuschnitt swImmer wieder gibt es Beispiele aus dem Sport, aus denen man ablesen kann, was passiert, wenn ein großes, lang ersehntes Ziel endlich erreicht ist: Es fällt unheimlich schwer, sich danach für ein neues Ziel zu motivieren!

Im Fußball hat man das oft gesehen: Eine Mannschaft gewinnt nach einer harten Saison die Meisterschaft und rutscht im nächsten Jahr ab. Leicester City in England ist ein gutes Beispiel dafür: Die Mannschaft hat sich über einen langen Zeitraum gepuscht und teilweise sogar „über ihre Verhältnisse“ gespielt. Von außen betrachtet ist die Mannschaft von der Leistung an die Grenzen gegangen. Sie hat es geschafft, in der Euphorie der Siege die Spannung bis zum Schluss aufrechtzuerhalten und letztlich die Meisterschaft gewonnen. Und nun? Eine Saison später? Der Erfolgstrainer ist inzwischen wegen Misserfolg gefeuert und die Mannschaft spielt im Mittelfeld der englischen Liga. Einzig und allein in der Champions League hat sie es geschafft, temporär an die guten Leistungen der Vorsaison anzuknüpfen. Hier war die Spannung also kurzfristig wieder da.

In meinem Blog „Marathon und Management“ (http://blog.die-besten-fuer-die-besten.com/2016/04/25/marathonvorbereitung-und-management-was-habe-ich-gelernt/) hatte ich bereits angekündigt, dass im Februar 2017 das Ende meiner Major-Serie in Tokio ansteht. 2012 hatten mein Freund und Laufpartner Prof. Malte Beinhauer und ich unseren ersten Marathon in Berlin bestritten. Dies war der Beginn einer Reise, bei der wir jedes Jahr unserem großen Ziel, die sechs bedeutendsten Läufe der Welt mitzulaufen, ein Stück näherkamen.

Für Tokio waren die Voraussetzungen bei uns gänzlich unterschiedlich. Malte war durch einen Plantarfaszien-Riss offiziell nicht einsatzbereit und wollte nur irgendwie die lange anvisierte 6-Star-Medaille bekommen. Er konnte weder im Vorfeld richtig trainieren, noch hatte er die offizielle Freigabe unseres „Mannschaftsarztes“ Dr. Krämer bekommen. Einzig und alleine ein vollständiger Abriss oder der Besenwagen, der in Tokio sehr hart eingesetzt wird, hätten ihn bremsen können. Nach 21,1 Kilometer lockerem Lauf und 21,1 Kilometer konsequentem Walking erreichte er glücklich und gesund in 5 Stunden und 23 Minuten das Ziel und seine Medaille. Ich selbst wollte beim letzten Marathon der Serie noch einmal richtig angreifen. Wer sich schon mal im Winter auf einen Frühjahrslauf vorbereitet hat, weiß, wie hart das ist. Die Herausforderung war, dass der Marathon in Tokio bereits Ende Februar – und nicht wie die meisten anderen Frühlingsläufe erst im April – stattfindet. Das hieß, dass die Trainings noch etwas kälter und dunkler waren…

Das Rennen lief bei mir allerdings sehr gut und am Ende stand eine neue Bestzeit von 2 Stunden und 54 Minuten auf der Uhr. Damit hatte ich meine Zeit von New York nochmals um eine Minute unterboten und war entsprechend glücklich.

Toll an diesem Tag war auch, dass unsere Frauen uns nicht nur bei dieser Reise begleitet hatten, sondern beide in sehr guten Zeiten (3:41h und 3:58h) ebenfalls mitgelaufen waren. Dadurch war im Ziel und bei der anschließenden Feier so ein richtiges Feeling entstanden, dass jetzt alles erreicht war, was wir hatten erreichen wollen.

Doch jetzt 2 Wochen später kann ich wirklich sagen, dass mit diesem Höhepunkt die sportliche Luft etwas raus ist und es unheimlich schwerfällt, sich wieder zu motivieren. Obwohl wir uns schon wieder für den Berlin-Marathon im September angemeldet haben, kann ich mir nicht vorstellen, diesen Lauf richtig ernst zu nehmen. Was soll da kommen? Unter 3 Stunden? Schon geschafft! Berlin? Schon zweimal gemacht!… Alle Fragen, die ich mir stelle, beantworte ich auf diese Art und Weise.

Und ich denke, genauso geht es vielen Menschen auch im Beruf; z.B. dem einen oder anderen Leiharbeiter, der hoch motiviert in das feste Angestelltenverhältnis wechselt und nach Ablauf der Probezeit sein Ziel erreicht hat, dem Angestellten im mittleren Management, der endlich die lang ersehnte Abteilungsleiterposition bekommen hat oder dem Unternehmer, der erstmals eine gewisse Umsatzhöhe geschafft hat. Alle müssen sich konzentrieren, das Level zu halten und weiterzumachen. Nicht das Erreichen ist das Ziel, sondern das Halten.

Dies gilt es, zu verinnerlichen. Nur, wer über Jahre hinweg hungrig bleibt und sich immer wieder neue Anreize setzen kann, ist wirklich erfolgreich.

Beruflich schaffe ich das, indem ich mir immer wieder eine spannende Aufgabe in meinem eigenen Business Development suche, sportlich gibt es in Zukunft eine andere Sportart.

Wie schaffen Sie das? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Machen Sie aus Ihrem Personalverantwortlichen den Leiter Business Development oder umgekehrt!

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Machen Sie aus Ihrem Personalverantwortliche den Leiter Business Development oder umgekehrt!

Mit dieser Aussage möchte ich den ersten Impuls setzen, über den Sie in dieser Woche gerne einmal nachdenken sollten! Ich finde es spannend, zu sehen, dass bei vielen meiner Kunden der Geschäftsführer ein etwas zwiespältiges Verhältnis zu seinem Personalchef und dem Personalwesen an sich hat. Ihm seien „die Prozesse zu langsam“, „alles“ sei „zu bürokratisch“ und die Personen wären schlicht „zu weit weg vom Geschäft“, als dass sie wüssten, was wirklich im Operativen gebraucht würde.

Das möchte ich gerne zum Anlass nehmen, um wieder einmal in das Fortführen meines Blogs einzusteigen. Für mich stellt sich die Frage, woran das liegt.

Die meisten Geschäftsführer und CEOs in aller Welt betrachten das Personal als größte Herausforderung, sehen jedoch das Personalwesen nur als acht- oder neuntwichtigste Unternehmensfunktion an. Dieses Ergebnis einer Untersuchung von McKinsey und der Forschungsorganisation „The Conference Board“ zeigt, dass hier bereits Wunsch und Realität auseinander gehen.

Die Oktober-Ausgabe (10/2015) des Harvard Business Managers titelt zum Thema HR mit der Aussage: „Es reicht!…Warum sich Personalabteilungen grundlegend ändern müssen!“.
Muss sich aber wirklich die Personalabteilung ändern oder muss man die Personalabteilung nur anders im Unternehmen aufstellen?

An dieser Stelle möchte ich einmal meine Eindrücke aus der täglichen Arbeit schildern:

Manchmal lerne ich einen Kandidaten bei der Auswahl für eine Position X bei dem Unternehmen Y kennen, stelle aber im Gespräch fest, dass dieser fachlich, aber vor allem auch persönlich viel besser zu einem meiner anderen Kunden passt. Wenn ich dem Personaler davon erzähle, dann bekomme ich zu hören: „Tut mir leid. Das klingt gut, aber wir haben momentan keine Position für diesen Mitarbeiter frei!“.

Rufe ich im Gegensatz dazu den Chef als erstes an und sage: „Ich habe einen tollen Kandidaten, der super zu Euch passt, mit dem man auf jeden Fall etwas anfangen kann!“. Dann wird dieser zu nahezu 100 Prozent angeschaut und – wenn der Chef das ähnlich empfindet wie ich – dann wird eben eine Position für diesen Menschen geschaffen.
Warum aber schaut sich der Personaler den potenziellen Mitarbeiter gar nicht erst an? Dafür gibt es drei Gründe:

1. Der einfachste Grund ist: Der Personaler ist nicht strategisch genug aufgestellt, um die Rolle des guten Personalverwalters hin zum echten Personalmanager zu erfüllen.
In diesem Falle machen Sie am besten aus dem Leiter Business Development den Personalchef und ordnen den heutigen Personalleiter diesem als Leiter Personalverwaltung unter.
In den meisten Fällen, die ich kenne, verfügt der Personaler zwar über dieses Können, allerdings ist seine Rolle im Unternehmen nun einmal anders definiert. Er ist ausführendes Organ und nicht bestimmendes. Deshalb sind die Gründe 2 und 3 meist häufiger anzutreffen.

2. Er ist nicht in die langfristige Strategie des Unternehmens einbezogen und weiß daher gar nicht, wer langfristig gebraucht wird!

3. Er verfügt überhaupt nicht über das Ausführungs- oder zumindest das Vorschlagsrecht auch eine richtig gute Person „über den Durst“ einzustellen, um mit diesem Mitarbeiter ein Gebiet zu definieren, in dem man als Unternehmen wachsen möchte und welches zu den Vorstellungen des Mitarbeiters passt.
In mittelständischen Unternehmen ist der Personalchef manchmal mit dem operativ tätigen Chef in einer Person vereint. Auch hier sollte der Gedanke, „passende Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens!“, nicht dem operativen Stress geopfert werden. Was nutzt die beste Strategie, wenn man keine Mitarbeiter hat, die in der Lage sind, diese umzusetzen?

Will ich beispielsweise in der Produktion Optimierung im Sinne eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) betreiben, dann muss ich jemanden von einem Unternehmen einstellen, das hier seit Jahren „best in class“ ist. Gleichzeitig will ich aber den Vertrieb in Asien aufbauen und im Bereich Marketing neue Akzente setzen. Das geht nicht gleichzeitig. Hier muss man nach allen 3 Personen Ausschau halten und viele Menschen kennenlernen. Habe ich dann endlich die passende Person zu meinem Unternehmen gefunden, kann ich diesen Bereich optimieren. Dies ist aber kein „geübter“ Ansatz für einen Personaler.

Definieren Sie doch einmal die Stelle neu! Schreiben Sie eine entsprechende Positionsbeschreibung und sprechen Sie mit Ihrem Personaler darüber.
Personalleiter/Leiter Business Development (m/w)

Mögliche Aufgaben sind:

  • Mitarbeit im Rahmen der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens
  • Marktanalyse und Identifikation der langfristigen Personalstrategie daraus
  • Umsetzung der Business Development-Strategie auf Mitarbeiterebene
  • Definition der Schlüsselpositionen im Unternehmen mit entsprechender Nachfolgeplanung und Risikomanagement für den Fall, dass einer der Schlüsselpersonen ausfällt oder zum Wettbewerber wechselt

Wenn Sie Chef und Personaler in Personalunion sind, dann blocken Sie sich dafür die entsprechende Zeit. Wenn Sie dafür aber keine Zeit haben oder der Schwerpunkt des Personalbereichs eher im Bereich Personalverwaltung liegt, dann wissen Sie, woran es in der nächsten Zeit zu arbeiten gilt.
Wie ist Ihre Meinung dazu? Trifft das die Realität? Was tun Sie mit diesem ersten Impuls? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak