Entscheider-Blog

Mir wurde von einem meiner Kunden ein sehr interessantes Gespräch erzählt. Vor ihm saß ein türkisch-stämmiger Bewerber auf einen Arbeitsplatz im mittleren Management seines Unternehmens. Beim Blick auf den Lebenslauf sagte mein Kunde: „Oh! Sie sind in Instanbul geboren!?“. Die Reaktion des Kandidaten darauf hin war es, sich zunächst für seinen Geburtsort zu rechtfertigen und irgendwelche fiktiven Vorurteile aus der Welt zu räumen.

Die Aussage meines Kunden war aber keinesfalls so gedacht. Er fand es einfach nur interessant, weil er Istanbul so schön findet. Da zeigt sich, was Vorurteile in der Kommunikation auslösen können. Hier im konkreten Fall waren die Vorurteile jedoch auf Kandidatenseite. Er ging davon aus, dass man seinen Geburtsort als Makel im Hinblick auf die Eignung für die entsprechende Stelle sieht. Warum eigentlich? Vielleicht gab es viele negative Erfahrungen, die er in seinem Werdegang erlebt hat, vielleicht aber auch etwas ganz anderes.

Warum hat er nicht selbstbewusst gesagt:
„Das stimmt. Ich bin in der Türkei geboren und spreche fließend türkisch weil mich meine Eltern zweisprachig erzogen haben. Deutschland war 2010 übrigens der wichtigste Handelspartner der Türkei, eine der sich am besten entwickelnden Volkswirtschaften in Europa. Vielleicht macht mich das ja gerade zu einem interessanten Kandidaten für diese Position!“

Dieser Blogbeitrag soll ein Plädoyer dafür sein, die eingefahrene Denkweise auch einmal zu hinterfragen und zu prüfen, ob sie noch Sinn macht. Das gilt im Privatleben ähnlich. Wurde im ersten Jahr der Ehe der Satz „Was sind denn das für Pilze in der Suppe?“ noch mit „Steinpilze, mein Schatz!“ beantwortet, so lautet die Antwort nach 20 Jahren Ehe vielleicht „Wenn’s dir nicht schmeckt, kannst du sie auch gleich stehen lassen!“.

Ein hervorragendes Modell an dieser Stelle ist das Modell der Transaktionsanalyse des Kanadiers Eric Berne. In seinem Modell geht der Psychologe davon aus, dass jeder Mensch aus drei Speichern heraus agieren kann: Dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kindheits-Ich.

Hat nun jemand das Gefühl, sein Gegenüber würde aus dem kritischen Teil des Eltern-Ichs kommunizieren, dann erfolgt sehr häufig eine Gegenreaktion aus dem trotzigen Teil des Kindheits-Ichs. Zusammengefasst heißt das: Auf Kritik folgt Trotz!

Im Chef-Mitarbeiterkontakt ist das ähnlich. Manchmal merkt der Chef gar nicht, dass das, was er gesagt hat, als Kritik ankam. Die Trotzreaktion kommt sehr häufig ja auch nicht direkt, immerhin ist der, der das gesagt hat, ja der Chef. Sie kommt aber früher oder später. Beispielsweise kann die Sekretärin auf die Bitte des Chefs „Entschuldigung. Könnten Sie heute noch 1 Stunde länger bleiben, unsere Kunden haben sich leider verspätet und ich brauch sie noch zur Begrüßung.“ antworten: „Das hätte ich gerne gemacht, bin aber heute Abend im Kino und muss daher pünktlich los!“ – und das obwohl sie gar nichts geplant hatte. Dann ist die Reaktion eine Folge einer vielleicht schon vom Chef vergessenen Kritik.

Also: Bei Kommunikation gilt es auf der einen Seite immer darüber nachzudenken, wie eine Aussage ankommen kann. Auf der anderen Seite muss man sich auch fragen, ob die Filter mit denen man die Kommunikation mit seinem Gegenüber beurteilt und deutet, im konkreten Fall „richtig“ sind.

Wie kam der Blogbeitrag denn bei Ihnen an?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Saßen Sie auch schon einmal in einer Besprechung, die Sie tierisch gelangweilt hat? Gedanklich involviert sind Sie etwa 20 Prozent der Zeit, da viele Themen eigentlich gar nichts mit Ihnen zu tun haben und Sie auch niemals tangieren werden. Die Qual läuft dann unter Teambildung. Jeder muss doch wissen, was die anderen machen. Meint Ihr Chef denn wirklich, dass Sie das nicht wissen? Oder meint er etwa, die Detaildiskussionen wären für die Allgemeinheit interessant, da sich ja hieraus auch Lerneffekte für den eigenen Bereich ergeben könnten?

Ich weiß es nicht! Sie sicherlich auch nicht, aber wahrscheinlich ärgert Sie die unproduktiv verbrachte Arbeitszeit genauso wie sie mich in jeder sinnlosen Besprechung ärgert.

Ich hatte vor kurzem das Vergnügen wieder einmal an einer solchen Besprechung bei einem Kunden teilnehmen zu dürfen. Ich wurde gebeten, bei einer Vertriebsbesprechung teilzunehmen, um meinem Kunden hinterher ein Feedback geben zu können. Er habe irgendwie den Eindruck, dass man da etwas optimieren könne und er wisse noch nicht 100-prozentig genau was.

So ließ ich die zwei Stunden an mir vorüber ziehen und versuchte mich in die Menschen hineinzuversetzen. Ich blickte in die Augen der 12-köpfigen Runde. Jeder berichtete nacheinander von seinen Erlebnissen im Außendienst. Der Vertriebsleiter hinterfragte bestimmte Punkte und tauchte bei jedem Mitarbeiter in die Thematik ein. Ich beobachte die übrigen Vertriebler. Der eine beantwortete, ähnlich geschickt versteckt wie ein Grundschüler beim Schummeln, eine E-Mail auf seinem Blackberry, ein anderer betätigte sich als Modern Art Künstler auf seinem Notizblock und wieder ein anderer hatte schwere Lieder.

Ich glaube an das Gute im Menschen und gehe daher von folgenden Gegebenheiten aus:

Jeder interessierte sich für die Arbeit des Anderen! Jeder Anwesende wollte informiert werden! Jeder wollte sich einbringen! Jeder wollte Teil der Gruppe sein!

Und trotzdem: Jeder war froh, als die Besprechung vorbei war! Sogar der Chef!

Ich will hier keine weitere Abhandlung „Wie gehe ich vor, wenn ich eine sinnvolle Besprechung halten will!“ schreiben. Ich denke, jeder weiß theoretisch, dass die Tagesordnung erst dann geschrieben werden soll, wenn man weiß, was das Ziel der Besprechung sein soll. Jeder hat auch schon einmal gehört, dass man diese Tagesordnung mindestens 48 Stunden vorher versenden sollte. Ich will Ihnen einige Tipps geben, die Sie einmal ausprobieren können! Wie aber könnte man eine Besprechung sinnvoller gestalten?

1.   Schreiben Sie das Ziel der Besprechung zu Beginn ans Flipchart. Jeder Teilnehmer hat das Recht, an dieses Ziel erinnern zu dürfen. Dazu kann man ein amüsantes Zeichen festlegen, wie beispielsweise eine „Abschweifhupe“ in der Mitte des Besprechungstisches.

2.   Begrüßen Sie Ihre Mitarbeiter im Stehen und führen Sie auch die allgemeine Informationsrunde wie im beschriebenen Fall im Stehen durch. Das diszipliniert die Mitarbeiter dazu, sich kurz zu fassen. Erst danach setzen Sie sich und beginnen mit „dem eigentlichen Thema“.

3.   Nachdem ich das erste Mal eine in den 90ern richtig in Mode gekommene Seminarform des open space durchgeführt habe, kam mir der Gedanke, die Idee dahinter auch in größeren Besprechungsrunden einzusetzen. Jeder darf zum Schluss einer Informationsrunde, wie unter Punkt 2 ausgeführt, die Herausforderungen äußern, vor denen er aktuell steht und bei denen er sich Ideen und Input aus der Gruppe wünscht. Er präzisiert das und bringt es auf den Punkt. Danach geben Sie Ihrer Gruppe 30 Min. Zeit. Sie werden sehen, dass sich automatisch die Gesprächspartner zusammenfinden werden, die sich gegenseitig helfen können. So gibt es für jeden nur „für ihn interessante“ Gespräche. Bei Bedarf kann man den Erfolg im Anschluss noch mal hinterfragen und bei offenen Punkten einer Gruppendiskussion nachgehen.

4.   Werden Sie mit Einwänden für einen Ihrer Vorschläge bombardiert, wenden Sie die Hypothesentechnik an. Diese geht sinngemäß so: „Mal angenommen, dieses von Ihnen erwähnte Hindernis gäbe es nicht: Steht sonst meinem Vorschlag noch etwas im Wege?“ „Nein!“ „Gut! Dann geht es jetzt darum, zu diskutieren, wie wir dieses Hindernis aus der Welt schaffen!“ So reden Sie nicht mehr über das „OB?“, sondern nur noch über das „WIE?“.

5.   Bei kontroversen Themen können Sie eine Abwandlung der Technik einsetzen, die als „Die 3 Stühle des Walt Disneys“ bekannt geworden ist.

Hierbei teilen Sie zur Diskussion Ihre Teilnehmer in 3 Gruppen ein. Bei der Diskussion spielt die eine Gruppe die „Träumer“ und sie müssen jeden Satz mit einem der folgenden drei Sätze anfangen: „Das umzusetzen ist ganz einfach, weil:…“, „Wenn wir das schaffen, dann hätte das folgende Vorteile:…“ und „Die Idee ist klasse, weil…“. Die zweite Gruppe symbolisiert die Schwarzseher. Daher müssen diese mit einem der folgenden Phrasen ihre Ausführungen beginnen: „Das kann gar nicht klappen, weil…“, „Wenn wir das so machen, dann wird das noch viel schlimmer als heute, weil…“ und „Die Idee ist echt Mist, weil…“. Die Mitglieder der dritten Gruppe ziehen dann als Realisten jeweils ein Fazit im Sinne eines „Sieht man das einmal realistisch, dann…“ bzw. „Das lässt sich realistischer weise wie folgt umsetzen:…“. So gibt es nicht mehr die klassischen Schwarzmaler, sonder nur noch Personen deren Rolle das ist. Kritik darf also, losgelöst von einem selbst, offen geäußert werden. Wenn Sie es dann noch schaffen, dass der vermeintlich größte Kritiker Ihrer Idee in der „Träumer“-Gruppe ist und er diese Rolle annimmt, dann haben sie es geschafft.

Bevor ich hier mein Pulver für die nächsten Blogbeiträge verschieße, sind Sie dran: Was haben Sie für Ideen, eine Besprechung nett und sinnvoll zu gestalten?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

An diesem Wochenende kam ich endlich dazu, meine Lieblingswirtschaftszeitschrift „brand eins“ zu lesen. Am liebsten schaue ich mir dabei zunächst die Kolumne „Die Welt in Zahlen“ an. Hier werden statistische Erhebungen zum Nachdenken anregend zusammengetragen.

Interessant fand ich in diesem Monat folgende Statistik:

Anteil der Menschen in Deutschland, die sagen, ihr Gehalt sei zu niedrig: 68 Prozent.

Arbeitnehmer, die glauben, dass sie in den nächsten zwei Jahren innerhalb ihres Betriebes aufsteigen werden: 4 Prozent.

Anteil derer, die vorhaben, sich in den nächsten zwei Jahren eine neue Stelle zu suchen: 13 Prozent.

Für mich heißt das vereinfacht, dass es unheimlich viele Menschen gibt, die zwar unzufrieden mit ihrem Einkommen sind, daraus aber keinerlei Konsequenzen ziehen.

In Seminaren werde ich oft gefragt, wie man den Chef denn um eine Gehaltserhöhung bittet. Daraufhin antworte ich immer, dass es ganz wichtig ist, eine Gehaltserhöhung nicht für vergangene Leistungen zu verlangen. Für diese in der Vergangenheit liegenden Leistungen gab es das entsprechende Gehalt. Mit anderen Worten: „Genau dafür wurde man bezahlt!“. Noch schöner sind Erklärungen für die Gehaltserhöhung wie diese: „Chef, ich habe mir ja jetzt ein Haus gebaut und meine Frau brauchte ein neues Auto und da brauche ich einfach jetzt einen höheren Stundenlohn.“ Da werden sachfremde, nicht mit einer Produktivitätssteigerung begründbare Tatsachen angeführt. Was man erwartet ist Mitleid, das heißt, man erwartet im wahrsten Sinne des Wortes, dass der Chef mit einem mit leidet und deshalb den Geldbeutel aufmacht.

Warum fängt man nicht bei sich an und stellt sich selbst und anschließend seinem Chef die Frage: „Chef, ich möchte in Zukunft mehr Geld verdienen. Was muss ich denn tun, um in Ihren Augen eine Gehaltserhöhung tatsächlich zu verdienen?“.

Das ist in meinen Augen der richtige Ansatz. Wer mehr verdienen will, muss heute auch mehr leisten. Und falls der Chef wirklich ein Ausbeuter ist, dann muss man sich einen neuen Arbeitgeber suchen, der fair und markt- und leistungsgerecht bezahlt. Das dauert vielleicht und ist anstrengend, aber immer noch besser als nur zu jammern.

Gehen wir aber mal weg vom Gehalt und gehen auf eine übergeordnete Ebene: Schauen Sie sich doch mal in Ihrem Freundes- und Bekanntenkreis um. Wie viele Menschen jammern ohne daraus die Konsequenzen zu ziehen. Da sind Personen, die seit Jahren mit ihrem Partner unglücklich sind, Personen, denen ihr Job seit Jahren gar nicht gefällt, Menschen, die seit Jahren mit ihrer Figur hadern. Und was tun diese Menschen: Gar nichts!

Meist sind die äußeren Umstände Schuld und nicht man selbst. Der Psychologe spricht hier von der Externalisierung von Schuld. Man will den Arbeitgeber nicht wechseln, weil das Risiko, nachher auf der Straße zu stehen, zu groß ist und das könne man sich ja nicht leisten, weil man ja ein Haus abzubezahlen hätte usw.. Also ist das Haus schuld, das man aber selbst im Verhältnis zu seinem Einkommen und seinem Eigenkapital viel zu teuer gebaut hat. Das aber will man nicht sehen. Dann wäre man selbst ja schuld und das geht gar nicht.

Ich bin ein Fan der Internalisierung von Schuld. Mit wenigen Ausnahmen wie Krankheit u. ä. ist man für seine Lage nämlich ganz alleine Verantwortlich. Man könnte sie ändern, aber nicht bequem und nicht von selbst.

In diesem Sinne: Love it, change it or leave it! Liebe die Dinge, die Du tust, ändere sie oder falls das nicht möglich ist: Lass sie sein!

Wie sind Ihre Erfahrungen? Ich freue mich wie immer auf Ihre Kommentare!

Ihr

Heiko Banaszak

Letzte Woche hatte ich wieder einmal eine interessante Begegnung mit einem Vertriebler. Das ist für einen Vertriebs- und Kommunikationstrainer, der gleichzeitig auch noch Unternehmer ist, aus zweierlei Aspekten interessant: Erstens, um zu sehen, ob das Produkt oder die Dienstleistung einem helfen kann, sein Unternehmen weiter zu bringen und zweitens – das ist zwangsläufig eine Berufskrankheit – um das Gespräch fachlich zu bewerten.

Zwei Aspekte bzw. Formulierungen möchte ich hierbei kurz aufgreifen:

„Sie dürfen ja auch nicht Äpfel mit Birnen vergleichen!“

Stimmt! Ich habe mir tatsächlich erlaubt, zu sagen, dass ich mir schon eine Alternative angeschaut habe, die unsere Zielsetzung sehr gut getroffen hat. Daraufhin bekam ich folgenden Satz zu hören: „Es ist natürlich nicht zwangsläufig verkaufsfördernd, von einem Vertriebler vorgeworfen zu bekommen, man wäre nicht in der Lage, einen Apfel von einer Birne zu unterscheiden.“

Darauf folgte die zweite Formulierung

„Wissen Sie, wir sind ja der Mercedes im IT-Umfeld!“

Aha, man definiert sich über eine starke Marke im Automobilbereich. Angeregt durch die erste Formulierung erwiderte ich daraufhin: „In Ihrer Branche müssten Sie doch lieber der Audi sein, um mir etwas zu verkaufen, oder?“ Ein erstauntes „Warum?“ beantwortete ich mit dem Satz: „Na, ich will doch Vorsprung durch Technik, dafür sind Sie doch hier!“.

Natürlich lächelte ich dabei und das Gespräch verlief ansonsten sehr gut. Ich bin nur immer irritiert, wenn sich jemand mit einer anderen Marke identifiziert. Warum tut man so etwas? Warum sagt man nicht, wofür man selbst steht? Warum sagt man nicht, welche Werte einen definieren und warum es sinnvoll wäre, den Auftrag genau an dieses Unternehmen zu vergeben?

Vielleicht hat man sich selbst keine Gedanken darüber gemacht.

Audi steht für Vorsprung durch Technik, BMW für Freude am Fahren, doch wofür steht das eigene Unternehmen?

Wir haben diese Frage für uns selbst vor vier Jahren beantwortet und uns drei Adjektive gegeben, die unsere Arbeit und unsere Mitarbeiter gleichermaßen definieren (sollen).

Das „sollen“ ist deshalb eingeklammert, weil aus unserer Sicht eine Marke – und das wollen wir sein – im Kopf des Kunden entstehen muss und nicht durch das Unternehmen vorgegeben werden kann. Man kann die Markenvorstellung also niemals diktieren, sondern immer nur daran arbeiten, dass das Bild, das man beim Kunden entstehen lassen will, auch tatsächlich entsteht.

Welches Bild wollen Sie entstehen lassen? Wollen Sie der Mercedes unter den Äpfeln sein? Ich hoffe nicht, aber lassen Sie mich doch daran teilhaben!

Ihr

Heiko Banaszak

P.S.

Für alle die es interessiert, möchte ich hier noch die Mustereinwandbehandlung zur Verbesserung der ersten Formulierung präsentieren:

„Ich habe aber noch ein Angebot von der Mustermann GmbH vorliegen!“, meistens noch in Verbindung mit „Die sind aber günstiger als Sie!“

„Ich kann verstehen, dass Sie Anbieter (und Preise) vergleichen. Das ist in der heutigen Zeit auch üblich und würde ich genauso tun wie Sie. Darf ich Sie fragen, anhand welcher Kriterien Sie die Leistung, die der Anbieter bietet bzw. das Produkt erfüllen soll, beurteilen? Das macht es mir leichter, genauer auf Ihre Bedürfnisse einzugehen.“

Ich hoffe, das Osterwochenende war für Sie genauso schön wie für meine Familie und mich. Strahlender Sonnenschein, viel Speis und Trank und zwei Kinder, die es kaum erwarten konnten, mit dem Eier-, Schokoosterhasen und Geschenkesuchen zu beginnen. Es war einfach schön zu beobachten, wie sie durch den ganzen Garten liefen und sich freuten, wenn sie etwas gefunden hatten. Interessant dabei war, dass es keine Rolle spielte, ob das Gefundene groß oder klein war, sie hinterfragten noch nicht einmal, ob sie es denn überhaupt brauchen oder nicht. Das Geschenkpapier alleine reichte schon, der Inhalt wurde später erforscht. Und selbst als alle Geschenke und alle Süßigkeiten gefunden waren, suchten sie weiter und erst als sie den ganzen Garten akribisch erforscht hatten, kamen sie zurück und widmeten sich den gefundenen Dingen. Sie dachten auch keine Sekunde über die „verlorene“ Zeit des erfolglosen Suchens nach. Nichts konnte ihre Freude trüben. Sie hatten alles gefunden und das war auch gut so!

Warum ich Ihnen das erzähle? Weil ich mich beim Beobachten fragte, warum wir es oftmals nicht schaffen, diese Form des Suchens in unserem Erwachsenenleben umzusetzen. Auch wir suchen heute im Geschäftsleben: Nach guten Ideen, neuen Wachstumsfeldern, neuen Kunden, neuen Technologien usw.. Der Unterschied jedoch ist, dass wir bequemer geworden sind. Wir stoppen unsere Suche, sobald wir etwas Tolles gefunden haben. Die neue Technologie ist besser als die alte, aber ist es wirklich DIE Beste? Der neu gewonnene Kunde ist toll, aber schöpfen wir unser Potenzial wirklich 100%ig aus? Ein neues Wachstumsfeld ist gefunden, das uns unsere Zukunft sichert, aber gibt es nicht vielleicht noch ein zweites? Die Idee ist gut, aber wie viele gute Ideen würden wir finden, wenn wir nicht manchmal zu bequem geworden wären, weiterzusuchen.

Die Fragen, die Sie sich stellen sollten und die ich mir gestellt habe:

1.   Gehen wir jeden Tag mit kindlicher Freude an die Suche?

2.   Haben wir alle „versteckten Geschenke gefunden“?

3.   Suchen wir wirklich bis zum dem Zeitpunkt, an dem wir ganz sicher sind, dass es da nichts mehr gibt?

4.   Sind auch wir stolz, weil wir alles gefunden haben oder trauern wir der „vertanen“ Zeit nach, in der wir nichts gefunden haben?

In vielen Sprachen gibt es ein schönes Sprichwort. Im Deutschen heißt es „Das Bessere ist des Guten Feind!“, im Englischen „Better ist he enemy of the good! bzw. „Good is good but better carries it out!“ oder im Spanischen “Lo mejor es enemigo de lo bueno!”.

Leider dreht sich aufgrund unserer Gemütlichkeit das Sprichwort herum. In vielen Fällen müsste es eher heißen „Das Gute ist des Besseren Feind!“ weil wir uns mit dem Guten zufrieden geben. Meine Kinder haben nicht beim ersten großen Ei aufgehört zu suchen und das als erstes einmal gegessen, um dann zu sehen, ob es noch etwas anderes gibt. Nein! Sie haben weitergesucht. Erst nach getaner Arbeit und nach der Vergewisserung, dass die Arbeit auch wirklich getan ist, haben sie sich dem Lohn ihrer Arbeit hingegeben. Und nächstes Jahr werden sie es wieder tun.

Ich kann Ihnen viele Beispiele nennen, bei denen ich anders gehandelt habe. Ich habe mich oft im Glanz des Guten gesonnt ohne zu überprüfen, ob es nicht noch etwas Besseres gibt. Ich habe den Lohn meiner Arbeit genossen ohne zu wissen, ob ich nicht mit etwas mehr Engagement noch mehr erreicht hätte.

An diesem Osterwochenende habe ich mir vorgenommen, in Zukunft vor dem Feiern immer noch mal kurz inne zu halten und mir dieses Bild durch den Kopf gehen zu lassen. Und erst, wenn ich mir 100%ig sicher bin, werde ich feiern und dabei darauf anstoßen, dass die „Eiersuche nie enden soll!“

Wie sehen Sie das? Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Bevor ich ein Vertriebstraining halte, begleite ich grundsätzlich mindestens einen Außendienstler, um zu wissen, welche Probleme er denn „an der Front“ hat und wo ihm ein Training helfen könnte, in Zukunft mehr zu verkaufen.

Obige Aussage erhielt ich von einem sehr guten Vertriebler im Rahmen einer solchen Praxisbegleitung. Natürlich frage ich ihn nach den Gründen und er antwortete sehr bestimmt und mit fundierte Aussagen unterlegt, dass viele der Dinge, die darin stehen, beim Kunden Fragezeichen aufwerfen würden und andere Dinge, die wichtig sind zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb gar nicht enthalten seien.

Ich schaute mir das gesamte Marketingmaterial des Unternehmens einmal an. Danach fragte ich den zuständigen Marketingleiter, an welcher Stelle des Verkaufsprozesses denn welches Material zum Einsatz kommen soll. Daraufhin blickte ich in fragende Augen. Der Mann wusste gar nicht, was ich meinte.

Das erlebe ich immer wieder: Verkaufsprozess und Marketingmaterial stehen nicht im Einklang miteinander. Werbestrategien laufen nicht parallel und deckungsgleich zu den Kommunikationsstrategien, die der Verkauf anwendet.

Was aber kommt zuerst? Material oder das Design des Verkaufsprozesses?

Für mich ist Marketing eine verkaufsunterstützende Tätigkeit, d.h. das Marketing ist der Dienstleister des Verkäufers. Genauso wie ich als Verkaufstrainer Dienstleister des Verkaufs bin. Ich muss etwas finden, das dem Verkäufer hilft, in Zukunft mehr zu verkaufen. Dafür bin ich da. Für sonst nichts!

Warum aber sieht man dann so wenig Marketingleiter mindestens für eine Woche im Jahr an der Seite des Verkäufers bei Kundenbesuchen? Warum kennt der Marketingleiter so wenig Hintergründe über Kundeneinwände, denen der Verkäufer täglich begegnet.

Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Vielleicht glaubt er immer noch, dass sich Artikel auch ohne Verkäufer verkaufen lassen, wenn nur das Marketing stimmt. Vielleicht glaubt er auch, dass der Verkäufer seinen Verkaufsprozess jährlich der neuesten Werbestrategie anpasst. Vielleicht denkt er, dass schöne Bilder in Hochglanzprospekten und der Gewinn eines Wettbewerbs sein Job ist.

Denken wir an eines der schönsten Autos der letzten 10 Jahre: Den Rover 75. Wunderschön, britisch und mit vielen Designpreisen ausgezeichnet. Doch der Markt wollte ihn nicht. So ähnlich wie der Verkäufer die Broschüre nicht dem Kunden überreichen wollte. Und schön war auch die!

Im „normalen“ B2B-Umfeld reicht gutes Marketing ohnehin nicht aus. Je erklärungsbedürftiger das Produkt, umso stärker wiegt der Faktor „Verkäufer“. Deshalb hat sich das Marketing hier als Dienstleister zu verstehen und sollte meiner Meinung nach in der Organisation dem Vertriebsleiter unterstehen. Das im B2C-Umfeld natürlich anders aus und sollte differenzierter betrachtet werden.

Im Idealfall gibt es egal in welchem Umfeld das Unternehmen aktiv ist eine klare Markenstrategie, die von der Geschäftsführung vorgegeben wird und der sich sowohl das Marketing als auch der Verkauf unterzuordnen haben. Innerhalb dieser Schranken gilt es einen Vertriebsprozess zu entwerfen und diesen mit Marketingmaterial und Maßnahmen zu unterfüttern.

Gehen Sie doch mal Ihr Marketingmaterial und Ihre Marketingaktivitäten durch. Welchen Zweck verfolgen Sie damit? Unterstützt es oder sie den Verkauf bestmöglich?

Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen? Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Diesen Tipp erhielt nach eigener Aussage einer meiner Seminarteilnehmer von einem Freund. Was dieser Freund meinte, dass man „problemlos“ seinen Stundenlohn erhöhen könne, in dem man seine Stunden einfach auf das Sollmaß reduziert und sich nicht „wie ein Doofer“ jeden Tag zum Wohle seines Unternehmens abrackert.

Natürlich war das nicht ernst gemeint und der Seminarteilnehmer, der das erzählte ist genau das Gegenteil von dem Menschentyp, der einen solchen Tipp sofort in die Tat umsetzen.

Tatsache aber ist, dass jeder Spruch auch etwas Wahres in sich trägt.

Es gibt so etwas wie einen Gerechtigkeitssinn, den jeder Mitarbeiter hat. Jeder hat ein Gefühl dafür, was er für sein Unternehmen leistet. Das ist natürlich eine subjektive Größe. Oftmals stimmen Eigenbild und Fremdbild des Mitarbeiters nicht überein. Tendenziell empfindet er seinen geleisteten Input als höher als das andere tun würden. Dennoch: Er hat dieses Gefühl.

Diesen Input, also seinen Arbeitseinsatz und die Qualität der Arbeit setzt er natürlich in Relation zu seinem Output, seinem Gehalt, der Anerkennung, die er genießt etc..

Daraus ergibt sich seine spezifische Input/Output-Relation.

Diese vergleicht der Mitarbeiter natürlich mit der Input/Output-Relation seiner Kollegen bzw. der anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Auch hier geht er oft fälschlicherweise von seinem subjektiven Eindruck aus. Das bedeutet sehr oft, dass er den Input Anderer als gering und den Output derer als hoch empfindet.

Dadurch kommt der Mitarbeiter bei diesem Vergleich für sich selbst zu dem Schluss, dass er ungerecht behandelt wird.

Die Input/Output-Relation des anderen ist viel besser.

Was kann der Mitarbeiter tun, um Gerechtigkeit zu erfahren? Wie gelingt es ihm, dass seine Input/Output-Relation mindestens genauso gut ist wie die Input/Output-Relation seines Kollegen?

Möglichkeit A: Er reduziert seinen Input!

Bei gleichem Gehalt arbeitet er einfach weniger. Das entspricht dann in etwas dem Tipp, den ich in der Überschrift erwähnt habe. Bei gleichem Gehalt reduziert er seinen Arbeitseinsatz. Dadurch verbessert sich die Relation und er empfindet wieder Gerechtigkeit!

Möglichkeit B: Er bittet seinen Chef um eine angemessene Gehaltserhöhung!

Natürlich würde sich auch dadurch die Relation wieder in Richtung Gerechtigkeit verändern und der Mitarbeiter wäre wieder zufrieden. Variante B ist auch sehr häufig der Grund für das Fordern einer Gehaltserhöhung ohne das in dem Gespräch explizit der Vergleich angesprochen wird.

Was aber passiert, wenn der Chef diesem Mitarbeiter die gewünschte Gehaltserhöhung nicht

geben kann, geben will oder nicht in gewünschter Höhe geben kann oder geben will?

Tritt dann Möglichkeit A in Kraft? Die Antwort lautet: „Ja!“.

Der einzige Ausweg wäre eine sinnvolle Erklärung, die dem Mitarbeiter einen anderen Blick auf die Relation gibt und entweder seinen subjektiv empfundenen hohen Input oder den viel zu hohen Output des Anderen relativiert.

Das ist aber in vielen Unternehmen nicht so einfach. Da gibt es historisch gewachsene „Problemmitarbeiter“ deren Arbeit man einfach nicht schön reden kann. Die kann man angeblich auch nicht freisetzen, weil das „zu teuer sei“. Schließlich arbeitet der Mitarbeiter ja schon so lange im Unternehmen und da würde das sehr viel Abfindung kosten.

Das sind dann aber genau die Mitarbeiter, mit denen sich „die Guten“ vergleichen. „Der geht immer pünktlich heim!“, „Der hat noch was vom Leben!“, „Wir müssen doch verrückt sein, dass wir uns den Allerwertesten aufreißen. Es geht doch auch anders wie man sieht!“,  „Warum tue ich mir das an? Für 500 Euro im Monat mehr? Vielleicht sollte man es mal wie der Mustermann machen. Dem geht es noch gut!“ oder eben „Wenn Du hier einen guten Stundenlohn haben willst, dann musst Du arbeiten wie der Mustermann!“ sind nur ausgewählte Sätze, die man immer wieder hört.

Vielleicht rauben genau diese Mitarbeiter deshalb den Leistungsbereiten die Lust an der Leistungserbringung? Vielleicht ist es deshalb „billiger“ den einen freizusetzen statt den geleisteten Input der anderen durch das Empfinden von Ungerechtigkeit zu reduzieren.

Alleine schon um niemals in diese Situation zu kommen, empfehle ich mindestens halbjährlich ein sogenanntes „Großes Mitarbeitergespräch“ um einem Mitarbeiter meine subjektive Sicht der Dinge mitzuteilen und seine Sicht zu erfahren. Nur so kann sich ein annähernd objektives Bild ergeben. Ich hinterfrage auch immer sein Gefühl der Gerechtigkeit. Nur so, um im Zweifel zu wissen, in welcher Richtung es Handlungsbedarf gilt.

Vielleicht muss ich etwas tun, um den Output des anderen zu erhöhen oder den empfundenen Input des anderen aus meiner Sicht zu bewerten.

Egal wie Sie es tun: Seien Sie also sensibel, wenn ein Mitarbeiter mit dem Wunsch einer Gehaltserhöhung kommt. Vielleicht hat er vor für eine „gerechte Entlohnung“ zu kämpfen!

Ich freue mich wie immer auf Ihre Meinung!

Herzliche Grüße

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum:

Die Theorie ist übrigens nicht von mir sondern von J. Stacy Adams aus den 60er Jahren und ist mir beim Hören dieses „Tipps“ wieder ins Gedächtnis gekommen. Meiner Meinung nach ist das eine der Theorien mit der höchsten Praxisrelevanz und der dafür doch sehr geringen Bekanntheit. Dies hoffe ich mit diesem Blogbeitrag etwas entgegengewirkt zu haben.

Beim Blick auf meinen Terminkalender in der vergangen Woche kam mir wieder der obige Tipp in den Sinn, den mir einmal ein überaus erfolgreicher Unternehmer aus meiner Mandatschaft mit auf den Weg gegeben hat. Damals war ich gerade einmal 2 Jahre Unternehmer und er hat mich seitdem begleitet.

Gemeint war, dass man sich als Unternehmer in die Position bringen muss, über das große Ganze nachzudenken, Kontakte zu pflegen, Vertrieb zu machen und das operative Geschäft seinen Mitarbeitern überlassen sollte.

So leicht das klingt, so schwierig ist das in der Praxis für jede Führungskraft die ich kenne. Zunächst einmal glaubt man – manchmal fälschlicherweise, manchmal zu recht – dass man nur alleine als Person eine bestimmte Aufgabe erfüllen kann. Das gilt bei mir insbesondere bei manchen Beratungsleistungen. Hier fordert der Kunde ausschließlich meine Person und irgendwie möchte man das Geld natürlich mitnehmen. Schon ist es geschehen und man steckt in einem operativen Projekt. Man schleppt Eimer anstatt an der Pipeline weiter zu bauen.

Das Schlimme daran ist, dass es einem ja auch schmeichelt. Nur ich kann diese Aufgabe! Nur mich will der Kunde! Und von der Eitelkeit angestachelt gibt man sein Bestes. Das ist bei intellektueller Arbeit eben der Kopf und das, was man damit anstellen kann.

Wenn ich mich jedoch bei den Beratungsprojekten umschaue, dann geht es vielen auf Entscheiderebene so. Obwohl man in der Hierarchieebene aufgestiegen ist, kümmert man sich noch um operative Dinge, die man eigentlich besser delegieren sollte.

Und obwohl man sich im Freundeskreis darüber beklagt, wie man doch unter Druck steht: Man macht es trotzdem und wenn man ehrlich antworten würde, würde man auch zugeben, dass einem die Arbeit sogar insgeheim Spaß macht. Schließlich ist man ja nicht gänzlich fremdbestimmt. Man hat immer die Wahl.

Manchmal hat man sich jedoch verkalkuliert. Projekte und Aufgaben dauern länger als geplant, die Kunden oder der Chef möchten noch zusätzliche Dinge haben und schon passiert es: Das Pipelinebauen wird verdrängt und es werden wieder pausenlos (im wahrsten Sinne des Wortes) Eimer geschleppt.

Genau wenn diese Phase bei mir kommt, erinnere ich mich an den oben genannten Tipp und fange an, meine Zeit anders zu verplanen. Das geht zwar nicht von heute auf morgen aber binnen 30 Tage. Ich schaffe mir Freiraum, mich wieder um strategische Dinge zu kümmern und mein Unternehmen nach vorne zu bringen.

Ich habe am Wochenende damit angefangen, in dem ich meinen Terminkalender durchgeschaut und mir Tage fest geblockt habe. Nicht für meine Kunden, sondern für mein Unternehmen.

Deshalb bin ich für diesen Tipp auch heute noch sehr dankbar und gebe ihn gerne in diesem Blog weiter!

Gibt es auch solche Sätze in Ihrem Umfeld? Was hilft Ihnen in ebensolchen Situationen? Welcher väterliche bzw. mütterliche Rat hat Ihnen viel gebracht?

Lassen Sie es mich wissen!

So, ich gehe jetzt noch ein paar Eimer schleppen, um mir den Freiraum zu erarbeiten, wieder an den Pipelinebau zurückzukehren!

Ihr

Heiko Banaszak

Am Samstag hatte ich wieder einmal das Vergnügen, für mein Lieblingshandelsunternehmen arbeiten zu dürfen. Ich hatte einen Praxistag zum Seminar „Reklamationsmanagement“ und stand mit den Mitarbeitern gemeinsam an der Information. In dem Warenhaus wird derzeit sehr viel Geld in die Modernisierung und Anpassung der Ladengestaltung an die veränderten Kundenbedürfnisse investiert. Das führt natürlich zu Veränderungen. Kunden finden nicht das, was sie suchen, weil die Artikel nicht mehr am gewohnten Platz stehen. Normalerweise darf mach dann immer wieder mit dem Kundeneinwand umgehen: „Dauernd baut ihr um!“.

Statt dieses Einwandes nahm ich selbst – stellvertretend für die Mitarbeiter, die diesen Umbau zu verantworten haben – von zwei Kunden Komplimente entgegen:

1. „Die neue Fischtheke ist wirklich ganz ganz toll geworden. Das ist wirklich etwas ganz besonderes!“
2. „Wir sind aus Stuttgart und kaufen jedes Mal, wenn wir hier in der Gegend sind, bei Ihnen ein. So einen sauberen und tollen Markt hätten wir auch gerne. Geben Sie das ruhig einmal weiter!“

Das zeigt mir, dass man sich auch in einem schwierigen Feld, wie dem deutschen Handel, immer noch gegenüber den Mitwettbewerbern differenzieren kann.

Der Inhaber des Unternehmens hat einmal vor vielen Jahren bei der Diskussion über Kundenkarten zu mir gesagt: „Wenn man eine Kundenkarte nur einführt, weil die Primärleistung die man dem Kunden bietet, nicht ausreicht, um den Kunden an sich zu binden, dann sollte man sich Gedanken machen!“. Zugegeben: Auch dieses Unternehmen hat inzwischen eine Treuekarte. Man bekommt zwar keinen Rabatt auf die Waren, aber ich finde den gegebenen Tankrabatt klasse, weil es mir als Kunde das einzig unangenehme, nämlich die weitere Anfahrt, „versüßt“.

Bleiben wir einmal beim Tanken: Bei Aral gibt es die Payback-Karte, bei Shell Clubsmart und ADAC, bei Jet Kraftstoff einen Cent billiger und warum? Weil es keiner Tankstelle wirklich gelingt, sich im Primärbereich „Treibstoffbelieferung“ wirklich abzusetzen. Dabei zähle ich ausdrücklich auch die Freundlichkeit der Mitarbeiter und das Shopangebot mit dazu. Nicht nur, dass keiner der Kraftstoffe mein Auto wirklich schneller macht oder den Motor länger leben lässt: Auch die Mitarbeiter sind inzwischen nahezu gleichfreundlich und das Shopangebot absolut vergleichbar.

Ich halte es daher absolut wie Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School. Seiner Meinung nach gibt es nur drei Strategien, um am Markt erfolgreich zu sein:

Entweder bin ich, bezogen auf den Gesamtmarkt

1. Der Beste, d. h. der Qualitätsführer  oder,
2. Der Billigste, d. h. der Preisführer.
3. Für Teilmärkte gibt es auch noch die Chance der Spezialisierung, aber sobald auch hier wieder Konkurrenz lauert, muss man sich im oberen Sinne positionieren.

Kunden gehen nicht zum Zweitbesten und auch nicht zum Zweitbilligsten! Da geht es dem Anbieter wie dem Bewerber um eine ausgeschriebene Stelle. Der zweitbeste Bewerber hat dieselbe Position wie derjenige, der bereits beim Aussortieren auf dem Stapel Absagen gelandet ist.

Deshalb sollte sich jeder Entscheider folgende Fragen stellen:

–          Wer möchten Sie sein? Der Beste oder der Billigste?

–          Wie machen Sie Ihrem Kunden diese Positionierung klar?

–          Was „beweist“ Ihrem Kunden diese Position?

Wenn Sie der Billigste sein wollen, dann gebe ich Ihnen nur einen Tipp: Schaffen Sie alles ab, für das der Kunden nicht bereit ist, Geld zu bezahlen. Dazu zählen auch Berater, die andere Dinge im Blick haben als Prozessoptimierung und Cost Cutting.

Da ich nicht an meinem eigenen Grab schaufeln will, möchte ich insbesondere denjenigen, die an einer klaren Differenzierungsstrategie arbeiten, einige Ideen mit auf den Weg geben:

Idee 1: Probieren Sie es doch mal mit einer Einheitspreisstrategie

Interessant fand ich die in einem Artikel (s. u.) gefundene These, dass Einheitspreise für unterschiedliche Produkte, den Kunden dazu zwingen, den Preis als Kriterium auszublenden. Stattdessen konzentriere er sich auf die Produkteigenschaften und wäre daher mit dem Kauf glücklicher, weil er ja das Produkt gekauft hätte, das wirklich seine Bedürfnisse am besten abbildet.

Zu meiner Jugend war das die Swatchuhr. Es gab ein Modell in unterschiedlichen Designs. Man konzentrierte sich also auf die Farbe, die einem am besten gefällt und war glücklich. Sobald der Preis ins Spiel kommt, kann es zu Fehlkäufen kommen: Wer von uns hat nicht mal ein Kleidungsstück gekauft, nur „weil es reduziert war“. Ein solcher Kauf hat nicht zu Glücksgefühlen geführt. Man erinnert sich nicht gerne an diesen Einkauf und somit ist man auch dem Geschäft nicht wirklich dankbar.

Idee 2: Verzichten Sie auf Rabatte oder günstige Paketpreise

Rabatte und vergünstigte Paketpreise ließen den Blick in erster Linie auf den Preisvorteil als auf den Produktnutzen blicken. Untersucht wurde das bei Internet- und Telefonprovidern. Kunden empfanden den Rabatt als Hinweis darauf, dass es etwas zu sparen gibt. Das richtete die Aufmerksamkeit also ausschließlich auf den zu erreichenden Preisvorteil anstatt darauf, welches Produkt seine Bedürfnisse am besten erfüllt.

Für mich heißt das, dass ich dem kurzfristigen Glücksgefühl etwas gespart zu haben eine dauerhafte Enttäuschung entgegensetze. „Enttäuscht“ als Wort meint übrigens, dass die Täuschung vorbei ist, also ein Ende hat. Vielleicht ist daher die Kundenverweildauer im vergleichbaren Providerumfeld meist nur auf die Vertragslaufzeit begrenzt.

Idee 3: Erhöhen Sie den Preis so, dass er neugierig macht

Gehen Sie einmal durch die Fernsehabteilung des Elektromarktes Ihres Vertrauens. Ihre Augen wandern umher. Sie sehen Preise, die irgendwie gleich sind. 679 Euro, 699 Euro, 729 Euro und die Geräte sehen alle gleich aus. Auf einmal entdecken Sie ein Gerät, das auch ähnlich aussieht aber 1499 Euro kostet. Was machen Sie instinktiv? Sie gehen zu diesem Gerät hin und betrachten es. Sie sind neugierig geworden und fragen sich: Wodurch ist dieser hohe Preis gerechtfertigt?

Ich denke, dass dies auch im Personalrecruitingumfeld lange Zeit unser Problem war. Wenn man durch uns Mitarbeiter hat suchen lassen, dann war das eine ähnlich hohe Investition wie bei den anderen regionalen Anbietern auch. Wir hatten uns dem Marktpreis angepasst und versucht eine erheblich bessere Dienstleistung zu bieten. Wir haben sehr viel Geld in die Entwicklung eines eigenen, validen und reliablen eignungsdiagnostischen Verfahrens investiert, haben eine eigene Researchabteilung und ein riesiges Netzwerk in den von uns betreuten Branchen aufgebaut. Das macht uns nicht nur schneller, sondern auch besser.

Das Schöne daran war, dass wir nahezu alle Kunden halten konnten, die mit uns Mitarbeiter gesucht haben. Weniger schön war, dass in der Akquise trotz gewichtiger Gründe ab und an unseren Wettbewerbern der Vorzug gegeben wurde, weil der „im Preis flexibler“ war.

Seit wir die Preise deutlich über Wettbewerbsniveau angehoben haben, passiert uns das seltener. Das liegt daran, dass der Kunde versteht, warum wir einen anderen Preis ausrufen. Er beschäftigt sich mehr mit unserem Angebot. Wenn er denn wirklich einmal einem Wettbewerber den Vorzug gibt, dann nicht, weil der billiger ist, sondern weil er die Qualität, die wir anbieten, nicht braucht. Wir haben beschlossen, nur noch Aufträge anzunehmen, wenn der Kunde zu schätzen weiß, was wir bieten. Seitdem sind wir stark gewachsen und sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter glücklicher.

Für Idee 4 bis unendlich brauche ich Sie. Welche Ideen haben Sie noch? Was machen Sie, um sich im Wettbewerb abzuheben und einen höheren Deckungsbeitrag zu erzielen als Ihre Wettbewerber?

Lassen Sie es mich wissen! Ich freue mich drauf!

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum

Empfehlen möchte ich an dieser Stelle ausdrücklich den Artikel „Hohe Preise durchsetzen“ von Marco Bertini und Luc Wathieu, veröffentlicht im Harvard Business Manager vom Januar 2011. Dieser Artikel hat mich bei den Recherchearbeiten zu diesem Blog und den formulierten Ideen stark inspiriert und bestätigt.

Ich begleitete letzte Woche wieder einmal meinen fast sechsjährigen Sohn zum Karatetraining. Es ist toll zu sehen, wie die Kleinen Woche für Woche hochkomplexe Bewegungsabläufe einstudieren und immer besser werden. Wenn ich die ersten Gehversuche mit den Trainings heute, fast 4 Monate später, vergleiche, dann liegen Welten dazwischen.

Während ich darüber nachdachte, stellte ich mir die Frage: Warum gelingt es uns im Alltag nicht, Dinge die wir im Seminar oder durch Beobachtung lernen auch umzusetzen. Ich denke, es fehlt uns vor allem eines: Üben, üben und nochmals üben.

Deshalb stelle ich die These in den Raum: „Wir üben zu wenig, um wirklich weltklasse werden zu können!“

Weltklassefußballer trainieren sechsmal in der Woche und das obwohl sie bereits Fußballspielen können. Kein Sportler käme auf die Idee zu sagen, er trainiere nicht mit, weil er ja schon mal an einem Training in seinem Leben teilgenommen hätte. Und überhaupt sei er ja auch schon ganz gut!

Die Situation, die ich häufig in der Personalentwicklung erlebe, zeigt, dass die Logik

„Wenn du gut sein willst, musst du trainieren. Wenn du besser werden willst, musst du noch mehr trainieren und wenn du weltklasse sein und dieses Niveau halten willst noch ein bisschen mehr!“

im beruflichen Alltag ausgeblendet wird.

Betrachten wir doch einmal die Führungskräfteperspektive:

Immer wieder erlebe ich Chefs, die für ihre Mitarbeiter ein Seminar buchen und selbst nicht an diesem teilnehmen. Häufige Aussagen sind dann „Wieso soll ich da mitmachen. Ich habe ja schon einige Trainings besucht.“. Ich frage mich jedoch, wie der Chef die Personalführung im Hinblick auf die Seminarinhalte in der Praxis überwachen und in diesem Sinne coachen will, wenn er selbst die Details nicht kennt, weil er am Seminar nicht teilgenommen hat?

Als Trainer ist mir eines wichtig, nämlich, dass jedes Training eine Investition und keine Kosten darstellt. Ich habe den Anspruch an meine Arbeit, dass nach dem Seminar etwas besser sein muss als vorher und deshalb das Unternehmen erfolgreicher wird.

Deshalb versuche ich seit zwei Jahren kein Seminar mehr durchzuführen, bei dem die direkte Führungskraft nicht selbst anwesend ist. Es käme ja auch kein Fußballtrainer auf die Idee, sich einen Spezialisten für ein bestimmtes Thema einzuladen ohne dem klare Vorgaben zu machen und beim Spezialtraining nicht dabei zu sein.

Interessant ist auch, dass man bei bestimmten Themen den Führungskräften zwei Seminartage gönnt und beim Herunterbrechen der Inhalte auf Mitarbeiterebene die Zeit auf einen Tag zu reduzieren versucht.

Die meisten Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, sind deshalb Führungskraft geworden, weil sie bestimmte Inhalte besser in Zusammenhänge einordnen und Rückschlüsse daraus ziehen können, als typische Mitarbeiter.

Sagt man nun, dass diese Führungskraft zwei Tage benötigt, um im Training bestimmte Inhalte zu verinnerlichen, müsste man dann nicht auf Mitarbeiterebene mindestens dieselbe Anzahl an Tagen ansetzen?

Da es mehr Mitarbeiter als Führungskräfte gibt, scheitert das meist am Budget. Zugegeben: Ein externer Trainertag ist nicht zum Sparpreis zu erhalten. Ich glaube auch nicht, dass man für alles einen externen Trainer braucht. Was es aber braucht ist die Zeit. Ob man mit externem Input oder intern schult spielt dabei keine Rolle.

Ich habe sehr gute Erfahrungen damit gemacht, einen internen Mitarbeiter so fit zu machen, dass er in der Lage ist, das Training ordentlich durchzuführen. Im Fußball würde man von einem Co-Trainer sprechen!

Dabei spielt es keine Rolle, ob das der externe Trainer oder die Führungskraft selbst macht.

Kommen wir mal von der Führungskräfteperspektive auf die Mitarbeiterebene. Hier ein Beispiel aus dem Bereich Vertrieb:

Ich habe vorletzte Woche einem Teilnehmer in einem meiner Vertriebstrainings die Frage gestellt: „Mit welcher persönlicher Zielsetzung nehmen Sie an diesem Training teil?“. Er antwortete darauf hin: „Das weiß ich auch nicht. Mein Chef meinte, ich sollte mitmachen! Wissen Sie, es ist ja nicht so als ob ich noch nie in einem Vertriebstraining war. Ich habe ja auch schon ein paar Vertriebstrainings besucht.“

Das ist interessant. Dieselbe Person, so habe ich herausbekommen, geht seit 15 Jahren zweimal pro Woche zum Handballtraining, um am Wochenende immer noch in der Bezirksliga mitspielen zu können. Er käme nie auf die Idee, das Training ausfallen zu lassen, weil „er ja in dieser Saison schon zweimal im Training war“.

Im Beruf arbeitet er aber als Profi, das heißt, er verdient sein Geld ausschließlich mit dem Vertrieb. Warum hat er hier diese Einstellung?

Ich darf Ihnen an dieser Stelle einmal von meiner Vision erzählen, die mir seit vielen Jahren durch den Kopf geht: In Analogie zum Sport baue ich einmal ein Training sinnvoll auf:

1.   Selektion nach Können

In der Bundesliga trainieren ausschließlich Menschen zusammen, die ein ähnliches Niveau haben. Zugegeben: Manchmal ragen einige Spieler heraus, aber auch die übrigen spielen auf einem überaus hohen Niveau!

2.   Im Vorfeld der Saison gibt es ein Trainingslager

Hier wird hinsichtlich der Gruppenfindung, der Kondition und der Strategie der Grundstein für die Vertriebssaison gelegt.

3.   Permanentes Training

Mindestens einmal pro Woche findet man sich zusammen, um aktuelle Themen wie Preisverhandlungen, Umgang mit aktuellen Reklamationen, Kaltakquise in bestimmten Kundensegmenten etc. zu üben, zu wiederholen, zu üben, zu wiederholen usw. bis man die Themen am Ende wirklich beherrscht. Danach übt man immer noch, um das Niveau, das man erreicht hat, zu halten.

Das kann man für jedes kommunikationsorientierte Thema so durchziehen. Es spielt meiner Meinung nach keine Rolle, ob es sich dabei um ein Vertriebstraining oder um Personalführung handelt.

Warum macht man das nicht in jedem Unternehmen so? Ich wäre bereit!

Liebe Grüße

Ihr

Heiko Banaszak