Entscheider-Blog

Zunächst einmal gilt es zu unterscheiden, ob man einen Nebenerwerb arbeitsvertraglich generell verbieten kann oder nicht.

Eine Nebentätigkeit bedarf grundsätzlich nicht der Genehmigung des Arbeitgebers. Es entspricht der gängigen Meinung, dass nach §611 Abs. 1 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Arbeitnehmer nur zur „Leistung der versprochenen Dienste“ verpflichtet ist. Was er darüber hinaus macht, kann der Arbeitgeber nicht wirklich verbieten. Hier wird Ihnen ein Jurist sicherlich mehr erzählen können als ich das kann.

Echten Einfluss auf den Nebenerwerb kann ich als Arbeitgeber nur dann ausüben oder mir einräumen lassen, wenn mein „berechtigtes Interesse“ tangiert ist. In diesem Falle ist der Mitarbeiter sogar verpflichtet mir dies anzuzeigen. Ob ich es wirklich verbieten kann, hängt dann vom Einzelfall ab.

Gehen wir aber mal vom juristischen Standpunkt weg zu einem Bereich, der mehr der meine ist: Ist es aus Motivationssicht heraus clever, einem Mitarbeiter den Nebenerwerb zu untersagen?

Sicherlich hat der Mitarbeiter ein „berichtigtes Interesse“ sein Einkommen zu erhöhen, sonst würde er nicht nachfragen bzw.  seinen Nebenerwerb „anzeigen“. Zeige ich mein Unverständnis darüber wird dies sicherlich zunächst einmal nicht für Begeisterung sorgen, schließlich entspreche ich nicht dem Wunsch des Arbeitsnehmers.

Wichtig wird es jetzt sein, ihm zu verdeutlichen, dass mein „berechtigtes Interesse“ sein „berechtigtes Interesse“ überlagert.

Ein Beispiel: Sie beschäftigten einen Fußballer, der sich mit 4-maligem Training in der Woche seinen Stammplatz in einer hohen Amateurliga sichert und damit einen nennenswerten Betrag im Monat „nebenbei“ verdient. Ich denke, Ihnen stünde ein interessantes Gespräch bevor, wenn Sie das „berechtigte Interesse“ haben, dass dieser eben nicht 4-mal pro Woche um 17 Uhr den Stift fallen lässt, den Computer runterfährt, nur um pünktlich im Training zu sein und deshalb dringende Kundenanfragen auf den nächsten Tag verschiebt. Dennoch müssen Sie agieren, alleine schon, um auch den anderen Mitarbeitern ein Zeichen zu geben, dass das in Ihrem Unternehmen so nicht geht. Was tun Sie?

Ein anderes Beispiel: Ein sehr motivierter Mitarbeiter eines Handwerksunternehmens arbeitet am Wochenende „nebenbei“ bei „Freunden“ und bekommt dafür eine „Aufwandsentschädigung“. Während seiner Arbeitszeit bringt er seinem Chef viel Geld, weil er schnell und sauber arbeitet, am Wochenende tritt er jedoch in Konkurrenz. Was soll man tun? Dulden oder verbieten? Und wenn ich es verbiete, wird dann aus dem sehr engagierten Mitarbeiter nur noch ein normaler Durchschnittshandwerker?

Ich denke, dass das wirklich schwierige Entscheidungen sind. Ich hatte diese Woche selbst eine solche zu treffen und ich habe mich für mein und gegen das Interesse des Mitarbeiters entschieden. „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ hat Paul Watzlawik einmal gesagt. Und ich denke er hat recht! Wenn ich eine gewisse unternehmerische Linie verlasse, dann hat eine Einzelfallentscheidung eine gewisse Aussage. Und wenn es mein Ziel ist, sicherzustellen, dass bei meinen Mitarbeitern das unternehmerische Ziel immer im Mittelpunkt zu stehen hat, dann muss ich im Zweifel auch unangenehme Entscheidungen treffen, auch wenn nur im geringsten die Gefahr besteht, dass ich dieses Ziel mit einer gegenläufigen Entscheidung nicht erreiche.

Ich habe es versucht, gut zu erläutern, aus welchen Gründen ich so und nicht anders entschieden habe. Ich habe versucht, klarzustellen, dass es grundsätzlich nie um den Einzelfall geht, sondern vielmehr um die globale Aussage, die ich mit meiner Entscheidung treffe. Und die globale Aussage hätte meinem Unternehmen – so ist jedenfalls meine Meinung gewesen –  langfristig meinem Unternehmen geschadet. Ob es richtig war? Ich denke, dass ich selbst das niemals wirklich herausbekommen werde, weil ich niemals den gegenteiligen Effekt feststellen werde.

Wie handhaben Sie das in Ihrem Unternehmen? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

 

 

Das war exakt der Satz, den mir ein Mitarbeiter eines von mir betreuten Unternehmens gesagt hat. „Wir haben hier laufend neue bereichsübergreifende Projekte. Wann soll ich denn überhaupt noch meine Arbeit machen?“

In dieser Aussage steckt für mich immer viel Wahrheit. Vor allem dann, wenn derjenige, der das vorträgt, einer der engagiertesten Mitarbeiter des Unternehmens ist und jemand, den man nicht von der Sinnhaftigkeit überzeugen muss.

Auf meine Frage, „Glauben Sie denn, dass das Erreichen des Projektziels zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird?“ antwortete dieser Mitarbeiter, „Klar! Das muss auf jeden Fall angegangen werden. Aber da oben macht der eine sich keine Gedanken darüber, was der andere uns schon an Projekten aufgehalst hat. Und die sind auch alle sinnvoll!“.

Das Problem von bereichsübergreifenden Projekten sind meiner Erfahrung nach leider zu viele bereichsübergreifende Projekte gleichzeitig oder direkt hintereinander!

Das führt nicht nur wie im vorliegenden Fall zu Frustrationen selbst bei den guten Mitarbeitern, sondern eben auch zu einem weiteren Phänomen, dass ich beobachte.

Ein Projekt, das mit großer Priorität gestartet ist, verläuft im Sand, ohne, dass es wirklich eine Konsequenz hat, weil ja schon wieder neue Projekte laufen. So kommt es dann, dass es einige Mitarbeiter gibt, die denken: „Bis die merken, dass ich die Sau gar nicht durch das Dorf getrieben habe, schicken sie mir schon wieder eine neue Sau zum treiben!“.

Gute Projekte müssen immer auch eine Fortschrittskontrolle beinhalten, die der eigentliche Auftraggeber auch verfolgt. Nur so werden diese ernst genommen. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass jedes Projekt Ressourcen benötigt, damit es „richtig“ und nicht nur oberflächlich gemacht wird. Nur halbherzige Projekte kann man auch gleich lassen, weil das Ergebnis nicht wirklich zum Fortschritt beiträgt, sondern lediglich eine Form von Aktionismus dokumentiert.

Was bedeutet es für einen Mitarbeiter an einem übergeordneten Projekt wirklich mitzuarbeiten? Wie viel Zeit benötigt er dafür? Hat er diese? Und falls nein, weil er vorher nicht faul in der Gegend herumgesessen hat – was hoffentlich sein direkter Vorgesetzter ansonsten gemerkt hätte – vorher nimmt er sich diese?

Was tun, wenn es mehrere Projekte gleichzeitig gibt? Wer hilft dem Mitarbeiter beim Setzen seiner Prioritäten? Und wenn alles gleichwichtig ist, wer hält ihm den Rücken von operativen Arbeiten frei, während er für das Projekt tätig ist.

Zugegeben: Auch bei uns kommen plötzlich unvorhergesehene Projekte und auch ich als Chef weiß oftmals nicht, ob mein Geschäftspartner diesem Mitarbeiter nicht schon bereits eine andere Aufgabe mit hoher Priorität zugewiesen hat.

Wenn ich diesen Mangel erkannt habe und ihn nur schwer im Tagesgeschäft abstellen kann, dann brauche ich eine offene Feedbackkultur. Der Mitarbeiter darf keine Angst haben, mich auf eine Auslastung seiner Arbeitszeit anzusprechen und von mir eine Klärung seiner Prioritäten zu verlangen.

Geht man davon aus, dass sämtliche Arbeiten des Tages zu einem Projekt gehören, das einen Endtermin hat, dann ist klar, dass jede neue Aufgabe diesen Projektplan durcheinanderbringt. Dann empfinde ich es als durchaus gerechtfertigt, wenn derjenige, der das mühsam aufgebaute Tagesgebilde zum Einsturz bringt, auch dem Mitarbeiter beim Wiederaufbau hilft.

Manchmal gibt es sogar Streitpunkte im Hinblick darauf, was der Satz „über das erwartete Maß hinaus“ bedeutet. Aber auch hier verstehe ich den Mitarbeiter, der einfach eine sinnvolle Begründung dafür haben möchte, warum er seinen Feierabend manchmal aus betrieblichen Gründen verschieben muss.

Wie sehen Sie das? Wie empfinden Sie das in Ihrem Unternehmen? Haben Sie die Kultur, die es braucht?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, was man hinsichtlich Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung besser machen kann?

Im Rahmen eines Seminars sollte ich das für einen meiner Kunden erarbeiten. Ich sollte mir überlegen, wie man diese Frage beantworten könnte! Ich war absolut frei in meinen Ideen.

Das ließ ich mir nicht zweimal sagen. In solchen Momenten liebe ich es, Berater zu sein, weil ich Dinge ausprobieren kann, die ich in meinem eigenen Unternehmen meist noch nicht durchgeführt habe. Das Schöne dabei ist, dass ich dafür auch noch Geld bekomme!

Offensichtlich scheinen meine Ideen auch meist geeignet zu sein, sonst würde man mir nicht diese freie Hand lassen. Hierfür auch mein Dank an diejenigen Kunden, die sich beim Lesen dieses Blogs angesprochen fühlen.

Die Lösung im vorliegenden Fall war ein sehr kreativer Workshop, über den ich gerne einmal in diesem Blog berichten möchte:

Das Seminar-Setup:

12 Teilnehmer, davon

6 Mitglieder der erweiterten Führungsmannschaft inklusive der Geschäftsführung und

6 von mir ausgewählte Personen, die weder von der Branche noch von dem Produkt auch nur einen blassen Schimmer hatten, jedoch unternehmerisch sehr agil und aktiv sind.

Seminardauer: 4 * 1,5 Stunden mit entsprechenden Pausen

Im Vorfeld erhielten die 6 unternehmensfremden Personen einen klaren Auftrag: Immer dann, wenn sie etwas nicht verstanden hatten, sollten sie nach dem „Warum?“ fragen oder sich die technischen Details erklären lassen.

Die 6 Mitglieder der erweiterten Führungsmannschaft erhielten ebenfalls klare Handlungsanweisungen. Die wichtigste hierbei war die goldene Feedbackregel: „Ich rechtfertige mich nicht!“.

Es gab 6 Impulsvorträge, wovon jeder der internen Mitarbeiter einen hielt:

– Die Qualifikationen der Mitarbeiter

– Die Technologie

– Die Kunden

– Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern

– Der Aufbau des Unternehmens

– Was verändert sich in den nächsten 3 Jahren

Jeder der Impulsvorträge wurde gehört. Es gab im Anschluss daran 5 Minuten eine kurze Frage-/Antwort-Phase, um Unklarheiten zu beseitigen.

Nach den Impulsvorträgen stand jeder der Referenten Rede und Antwort. Aufgabe der „Fachfremden“ war:

„Angenommen, das Unternehmen bittet Sie um einen Kredit in Höhe von  500.000,00 €: Welche Fragen würden Sie stellen? Welchen Weg müsste das Unternehmen Ihrer Meinung nach einschlagen, um Ihnen eine noch bessere Rendite auf Ihr eingesetztes Kapital geben zu können?“.

Das Ergebnis war wirklich toll! Es wurden Dinge hinterfragt, die sogar für mich als externe Person ein ganz neues Licht auf das Unternehmen geworfen haben. Gleichzeitig konnten viele Ideen im Unternehmen gefestigt und mit neuen Impulsen versehen werden. Insbesondere im Hinblick darauf, was sich Kunden noch so alles wünschen könnten. Darüber hinaus gab es hinsichtlich der internen Abläufe extrem produktive Anregungen.

Aus meiner Sicht war das eines der besten Seminare, die ich je gehalten habe. Vielleicht macht es tatsächlich manchmal Sinn, Diskussionen mit Nichtwissern zu führen!

Was meinen Sie?

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

 

 

Diese Woche bin ich wieder einmal gefragt worden, ob sich denn die Schulung und die Investition darin auch wirklich rechnet.

Das ist eine interessante Frage für einen vertriebsorientierten Kommunikationstrainer. Ich habe natürlich mit einer Gegenfrage geantwortet, um nicht selbst in die Verlegenheit zu kommen, laut lachen zu müssen: „Was denken Sie denn, was ich jetzt aller Voraussicht nach antworte?“

Lassen wir einmal die witzigen Hintergründe beiseite. Tatsächlich ist jede Personalentwicklungsmaßnahme unsicher. Niemand kann im Vorfeld sagen, ob sie sich rechnen wird. Warum? Weil die Maßnahme von vielen Faktoren abhängt. Hier nur eine kleine Auswahl:

1. Vom Trainer selbst:

a)      Beherrscht der Trainer selbst das Thema?

b)      Ist der Trainer in der Lage, das Thema didaktisch und methodisch zu vermitteln?

c)       Ist der Trainer von der Gruppe bezüglich seiner Kompetenz und auch menschlich akzeptiert?

 2. Von den Teilnehmern:

a)      Haben die Teilnehmer Lust auf das Thema?

b)      Wollen die Teilnehmer etwas lernen?

c)       Haben die Teilnehmer formuliert, welche Erwartungen sie selbst hinsichtlich des Seminars oder des Workshops haben, sodass sich der Trainer eventuell im Hinblick auf die Inhalte darauf einstellen kann?

3. Von den jeweiligen Vorgesetzten:

a)      Gibt es klare Ziele, die mit dem Seminar verfolgt werden?

b)      Wissen die Teilnehmer konkret, wie die Erwartungen ihres Chefs sich in Bezug auf eine mögliche Verhaltensänderung oder Wissenserweiterung von Ihnen durch das Seminar verändern wird?

c)       Sitzt der Chef mit im Seminar und weiß nachher deshalb auch genau, wie er seine Mitarbeiter darüberhinaus betreuen und führen muss, damit das Ziel auch erreicht wird?

d)      Führt er im Nachgang auch tatsächlich entsprechend?

Die Liste ließe sich natürlich beliebig erweitern. Je konkreter man sich im Vorfeld darüber Gedanken gemacht hat, umso „sicherer“ werden auch die „unsicheren Einzahlungen“ im Nachgang.

Ich kann keinen Mitarbeiter in ein Seminar schicken ohne dem Trainer vorher klare Hausaufgaben hinsichtlich meiner Erwartungen mit auf den Weg gegeben zu haben. Genauso wenig kann ich meinem Mitarbeiter vorwerfen, er habe nichts im Seminar gelernt, wenn ich ihm nicht vorher auch gesagt habe, was ich hinterher von ihm erwarte.

Ich persönlich glaube, dass Personalentwicklungscontrolling weit mehr ist als ein Fragebogen nach einem Seminar. Interessant ist nämlich, dass darin immer wieder die Aussage, „Das Seminar hat meinen Erwartungen entsprochen.“ auf einer Skala von „1=Nein“ bis „5=Absolut“ zu bewerten ist:

Ich mache aber zu Beginn eines Seminars gerne eine Erwartungsabfrage und höre sehr oft den Satz, „Ich lasse mich mal überraschen!“.

Wenn ein solcher Satz fällt, weiß ich, dass der Chef ein hohes Risiko eingeht und viel Geld investiert ohne alles dafür getan zu haben, dass es wahrscheinlich eine entsprechende Auszahlung geben wird.

Was meinen Sie? Sehen Sie das ähnlich? Wie gehen Sie vor, wenn Sie einen Mitarbeiter in ein Seminar schicken oder dieser sich selbstständig für eines anmeldet?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

 

Heiko Banaszak

Heute Morgen (23. Januar 2013) hat einer meiner (nicht nur virtuellen) Freunde, einen Auszug aus dem Handelsblatt Morning Briefing auf Facebook gepostet:

„… der gefährlichste Gegner eines Vorstandsvorsitzenden ist der eigene Finanzvorstand. Kurt Bock bei BASF, Thomas Rabe bei Bertelsmann, Olaf Koch bei der Metro und Timotheus Höttges bei der Telekom haben vorexerziert, wie man als Finanzer den Chef in Richtung Ausgang schiebt. Pünktlich zur heute beginnenden Siemens-Hauptversammlung drängt es auch Joe Kaeser, Finanzvorstand des Münchener Konzerns, ins Rampenlicht.“

Vielleicht fragt sich mein Freund zu Recht, welche großartigen Unternehmer aus der Zahlenecke kamen oder kommen.

Weder Henry Ford, Steve Jobs, Larry Ellison, Bill Gates, Hasso Plattner noch der gerade durch seinen Guardiola-Deal hochgelobte Uli Hoeneß gehören zu dieser Gattung.

Dennoch: Gibt es vielleicht Unternehmen oder Wachstumsphasen, in denen sogar ein Unternehmen durch einen Zahlenmensch erfolgreich werden kann?

Ich habe lange darüber nachgedacht und frage mich, warum es viele Menschen gibt, inklusive des Aufsichtsrates der oben erwähnten Unternehmen, die oben erwähnte Personen sehr schätzen und diesen zutrauen, das Unternehmen erfolgreich zu führen.

Ich denke, die Antwort auf meine anfangs gestellte Frage lautet tatsächlich „Nein!“. In aller Regel kam kein großartiger Unternehmer aus der Zahlenecke, wobei ich auf Basis der jeweiligen Biographien, dem ein oder anderen zutraue, die Ausnahme der Regel zu sein.

Ich stelle die Frage aber anderes: Gibt es vielleicht Unternehmen oder Wachstumsphasen, in denen sogar ein Unternehmen durch einen Zahlenmenschen erfolgreich bleiben kann?

Diese Frage beantworte ich eindeutig mit „Ja!“. Hat ein Unternehmen genügend kreative Köpfe und bereits eine herausragende Stellung am Markt, so braucht es wahrscheinlich keinen Visionär mehr, der das Unternehmen durch seine Person risikoreich nach oben führt. In einem solchen Fall muss man den hoffentlich kreativen Bereichsleitern freie Hand lassen und das Unternehmen im Hinblick auf Effizienz auf Vordermann bringen, effektiv ist es ja bereits!

Es kommt eben auf die jeweilige Phase an, in der sich das Unternehmen befindet. Braucht Ihr Unternehmen gerade Stabilität oder Wandel?

Woher kommt denn der Satz, der auf viele mittelständische Familienunternehmen zutrifft: „Vom Opa aufgebaut, vom Vater ausgebaut und vom Enkel durchgebracht?“. Der Opa hat den Grundstein gelegt, den der Vater mit Kreativität genutzt hat, um, aufbauend auf Opas Vision, ein tolles Unternehmen weiter auszubauen. Vielleicht wäre es in einer solchen Phase wichtig, dass der Sohn ein Zahlenmensch wäre und kein weiterer Visionär, insbesondere dann, wenn man sich als Enkel des Gründers von seinem Vater und dessen Unternehmenscredo bewusst abgrenzen will, um zu zeigen, dass man sehr wohl eigene Ideen hat.

Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Mir hat das jedoch einige Anregungen gegeben, nochmal darüber nachzudenken, was meine Rolle im Unternehmen ist und welche Rolle andere zu übernehmen haben.

In meinem Fall bin ich froh, dass ich einen zahlenorientierten Partner an meiner Seite habe, der meine Vorstellungen trägt und durch seine eigenen positiv ergänzt. Ergänzt durch einen bunten Mix an tollen Mitarbeitern funktioniert das im Moment wirklich klasse. Hoffentlich noch lange!

Wie sieht das bei Ihnen aus? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen erfolgreiche Geschäfte im Jahr 2013.

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak

 

 

In den Tagen nach Weihnachten hatte ich endlich mal wieder Zeit, Bücher in die Hand zu nehmen, die ich im Laufe des Jahres als interessant eingestuft, aber nur oberflächlich gelesen habe. Eines dieser Bücher stammt von Barbara Liebermeister, einer Marketingexpertin aus dem Saarland, die es nach Hessen verschlagen hat und die ich sehr schätze.

In Ihrem im Verlag der Frankfurter Allgemeinen Zeitung erschienen Buch „Effizientes Networking“ greift sie ein Thema auf, das viele Menschen immer wieder vor Herausforderungen stellt: Sie kommen mit einer Person im Rahmen einer Veranstaltung ins Gespräch und stufen diese als interessanten Geschäftskontakt ein. Auf einmal stellt dieser Mensch Ihnen die Frage „Was machen Sie eigentlich beruflich?“. Ihre Antwort darauf kann darüber entscheiden, ob sie geschäftlich aus diesem Kontakt etwas machen können oder eben nicht.

Doch was sagt man jetzt? Wie macht man es kurz, interessant und für das Gegenüber verständlich?

Barbara Liebermeister empfiehlt an dieser Stelle unter anderem auf folgende Punkte zu achten:

1. Formulieren Sie eine Kernaussage, die klar vermittelt, was sie tun. Diese sollte spannend, aber kein Werbetext sein.
2. Sprechen Sie Ihr Gegenüber direkt an.
3. Visualisieren Sie, wenn möglich, anhand eines Beispiels.
4. Wenn genug Zeit bleibt, sollte man Fragen stellen.
5. Begeistern Sie den anderen, denn das steckt an.
6. Sprechen Sie am Schluss die Einladung zu einem Gespräch und Ihr konkretes Anliegen aus.

Ergänzen würde ich das noch durch die Kernforderung von mir:

1. Benutzen Sie ausschließlich einen Sprachschatz, der Ihrem Gegenüber geläufig ist. Fachbegriffe kennt außerhalb Ihrer Branche niemand.

Auf dieser Basis habe ich nochmal meine eigene Vorstellung überdacht und dafür 2 neue Varianten entwickelt:

Schätze ich den Bedarf des Kunden eher in Richtung Personalentwicklung ein, so antworte ich auf die Frage, was ich beruflich mache:

„Ich sorge mit meinen Mitarbeitern der b+p Beratung und Personal dafür, dass Ihre Mitarbeiter noch besser werden. In meiner Arbeit habe ich festgestellt, dass es viele Unternehmen gibt, die Personalentwicklung immer noch punktuell betreiben. Eine gute Fußballmannschaft hat aber einen sehr guten Trainer, der diese regelmäßig trainiert und so dafür sorgt, dass diese im Idealfall auch Meister wird oder Meister bleibt. Ähnlich gehe ich vor! Wie wird denn in Ihrem Unternehmen Personalentwicklung betrieben?“

Denke ich, dass eher unser Schwerpunktthema Mitarbeitersuche relevant ist, so ist eine meiner Musterantworten:

„Mein Unternehmen, die b+p Beratung und Personal, und ich sorgen dafür, dass Führungskräfte/Geschäftsführer wie Sie, den Fachkräftemangel nie zu spüren bekommen. Wenn Sie einen Mitarbeiter suchen, finden wir den auch und sorgen dafür, dass er auch wirklich Lust hat, in Ihrem Unternehmen zu arbeiten. Wie empfinden Sie denn derzeit den Arbeitsmarkt? Bekommen Sie immer die Qualifikation bei Mitarbeitern, die Sie erwarten?“

Was halten Sie von diesen beiden Varianten? Könnte ich Sie damit ins Gespräch verwickeln? Wie sehen Ihre Antworten aus? Wie stellen Sie sich vor?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

post scriptum

Vielen Dank für das liebe Feedback auf meine Frage, wie Ihnen der Blog gefallen hat und welche persönlichen Schlussfolgerungen Sie daraus ziehen. Ich habe mich entschlossen, die Frequenz auf 14-tägig zu senken und komme damit dem Wunsch der meisten Leser nach. Auch mir wird es sicherlich leichter fallen, nur noch 2-wöchentlich darüber zu berichten.

 

Seit nunmehr genau zwei Jahren schreibe ich wöchentlich einen Blogbeitrag, der Sie hoffentlich weiterbringt. Interessanterweise lerne ich auch jedes Mal noch ein wenig beim Schreiben dazu, was mit Sicherheit an dem durch das Schreiben systematischen Befassen mit einem bestimmten Thema liegt.

Es gab in den letzten 24 Monaten 104 Beiträge mit Themen, die sich auf Vertrieb, Zeitmanagement oder auf den Bereich der Kundenorientierung bezogen, sodass ich hoffe, dass für jeden etwas dabei war.

Da ich allerdings nur etwa von fünf Prozent der regelmäßigen Leser ein Feedback bekomme, hoffe ich, auf diesem Weg auch die übrigen anzusprechen und hier eine Rückmeldung zu bekommen.

Wie hat Ihnen der Blog gefallen? Was ist Ihr Fazit? Was sollte ich ändern? Ist der Rhythmus für Sie in Ordnung oder wäre zwei- oder vierwöchentlich besser? Fragen über Fragen.

Bitte lassen Sie mir Ihren Rat, Ihre Wünsche, aber auch Ihre Kritik per Mail oder per Kommentar zukommen. Ich freue mich darauf!

Als Dank gibt es wieder regelmäßige Impulse für Ihren geschäftlichen Alltag! Ist das ein Deal?

 

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Ich habe dieses Jahr wieder einmal unzählige Weihnachtskarten bekommen und auch verschickt. Es macht mir jedes Jahr große Freude, zu sehen, wer alles an mich gedacht hat.

Manchmal fällt es mir aber schwer, mich zu bedanken. Ich bekam dieses Jahr wieder einmal mehr als eine Weihnachtskarte, bei der ich den „Unterzeichner“ nicht entziffern konnte. Bei einigen ließen sich Rückschlüsse auf Basis des Unternehmens ziehen, bei einigen wenigen aber nicht. So bekam ich eine Karte der Bank des größten Automobilbauers Deutschlands. Mein Name war mit Füller geschrieben, man sprach mich mit „Sie“ an und irgendwie hatte ich den Eindruck, dass die Person mich durchaus kennen muss. Ich habe allerdings weder ein Auto über diese Bank finanziert, noch geleast, noch kenne ich wissentlich eine Person, die dort arbeitet.

Das einzige, was ich mir vorstellen kann, ist, dass jemand dorthin gewechselt ist, den ich beruflich offensichtlich gut kenne. Mit den lesbaren Fragmenten der Unterschrift und dem derzeitigen Arbeitgeber versehen, bat ich einen unserer Praktikanten in den sozialen Netzwerken wie Xing für mich zu recherchieren, wer das denn sein können. Aufgrund der weltweit mehreren tausend Mitarbeiter quittierte unsere Nachwuchshoffnung allerdings nach 2 Stunden den Dienst. Nun bin ich schon kurz davor „Bitte melde Dich!“ bei SAT1 hinzuzuziehen, um das herauszubekommen.

Leider ging es mir bei einigen Karten so, was ich sehr schade finde. Ähnlich schade finde ich eingedruckte Unterschriften. Hier weiß ich zwar, wer mir schreibt, nur weiß die Person auch, dass sie mir geschrieben hat? Oder kommt meine Adresse nur aus einer Adresskartei.

Für mich sind Weihnachtskarten immer etwas Persönliches und so versuche ich diese auch zu halten: Handgeschrieben und zum Teil mit einigen netten Worten versehen, über das, was diese Person und mich in diesem Jahr verbunden hat.

Bei einigen Personen wusste ich allerdings nicht, was ich tun soll. Ich habe in meinem geschäftlichen Bekanntenkreis einige gläubige Moslems. Darf ich diesen die Weihnachtskarte mit der Weihnachtsgeschichte nach Lukas schicken? Ich habe mich damit wirklich schwer getan. Auch beim „googeln“ habe ich nicht wirklich den richtigen Ansatz gefunden.

Gibt es bei Weihnachtskarten „richtig“ und „falsch“? Ich denke nicht. Ich denke aber, dass es Karten gibt, über die man sich mehr freut als über andere. Sollte man hier nicht mal versuchen einer derjenigen zu sein, die ihrem Gegenüber ein Lächeln ins Gesicht zaubern?

Wie tun Sie das? Ich denke, hier fallen Ihnen einige Ideen ein. Diese „kosten“ aber Zeit. Wollen Sie das wirklich auf sich nehmen? Sind Ihnen die Angeschriebenen so viel wert? Wenn „Nein!“, lohnt es sich dann überhaupt diese anzuschreiben?

Weil ich auf viele Fragen auch nicht eine 100%ige Antwort habe, habe ich beschlossen, dieses Jahr auch einigen Neujahrskarten zu schicken. Darunter sind einige Personen, von denen ich genau weiß, dass sie im Vorweihnachtsfieber sind und deshalb ohnehin keine Muße haben, sich den unzähligen Karten zu widmen. Vielleicht ist das in diesen Fällen besser. Ich weiß es nicht. Das Lächeln oder das Nicht-Lächeln werde ich ja leider nicht zu Gesicht bekommen!

Was haben Sie an Weihnachten getan? Haben Sie eine gute Idee für mich fürs nächste Jahr?

Dann lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Als Reaktion auf meinen letzten Blog erhielt ich eine interessante Mail einer Leserin, die mir ihre Erfahrungen rund um das Thema „Umgang mit Reklamationen“ zuschickte. Ich dachte eigentlich, dass es sich inzwischen herumgesprochen hat, dass man als Unternehmen Reklamationen als Chance begreifen sollte, um

a)    Kunden dafür zu danken, dass sie weiterhin Kunde bleiben wollen, deshalb reklamieren und einem so die Möglichkeit einräumen, aus einem unzufriedenen Kunden wieder einen zufriedenen zu machen. Würden Sie die Reklamation nämlich nicht tätigen, wären Sie schon weg und

b)    daraus zu lernen und Unzulänglichkeiten abzustellen.

Wenn ich aber lese, wie offensichtlich große deutsche Premiumautomobilunternehmen mit dem Thema Reklamationen umzugehen scheinen, dann ist das nicht mehr Reklamationsmanagement 2.0, sondern eher 6.0…Von der Notenstufe her meine ich…

Folgende Auszüge:

Kunde: „Die Situation mit dem Ersatzwagen hat mir weniger gefallen. Ich musste auf 70 km 14 Liter tanken, da der vorherige Fahrer das Fahrzeug wohl nicht richtig aufgefüllt hat.“

Antwort des Kundenservices: „Vielen Dank für Ihre Rückmeldung, der wir auch in diesem Einzelfall nachgehen werden, um unserer Kundenwertschätzung gerecht zu werden.“

Was für eine unpersönliche Nachricht! Möchte man den Kunden behalten und zufriedenstellen oder zeigen, dass man dem Praktikanten das Buch „Reklamationsmanagement für Dummies!“ zu lesen gegeben und diesen dann selbstständig nervende Kundenbriefe beantworten gelassen hat.

Oder auch:

Kunde: „Früher war der Service in der Niederlassung besser. Wenn er auf Dauer so ist wie bei diesem Besuch, bin ich auch auf Dauer unzufrieden.“

Antwort des Kundenservices: „Vielen Dank für Ihre Verbundenheit und Ihre hieraus resultierenden Rückmeldung, die wir gerne aufnehmen.“

Hat der Kunde von Verbundenheit gesprochen oder wollte er viel mehr sagen, dass auf Dauer keine Verbundenheit mehr besteht, wenn man weiterhin so mit ihm umgeht.

Bei dem größten Radiosender Deutschlands gäbe es nun die „Dilettanten-Klatsche“ für die Unfähigkeit, den Kunden in seinen ureigenen Bedürfnissen wahrzunehmen.

Was aber wäre richtig? Wie muss man als Entscheider seine Mannschaft auf Reklamationen und den Umgang damit vorbereiten?

Meiner Meinung nach, gilt es zunächst einmal die Beschwerde aufzugreifen und Verständnis dafür zu zeigen. Dabei kann man gerne die Reklamation aufgreifen und mit eigenen Worten nochmals reflektieren. Hierbei sollte man ruhig zeigen, dass man ein Mensch ist und keine Maschine, die Standardschreiben verschickt.

In den konkreten Fällen hieße das:

„Sehr geehrter Herr Mustermann, vielen Dank für Ihre Rückmeldung. Ich kann Ihren Ärger sehr gut verstehen. Auch ich hätte mich geärgert, wenn ich nach 70 gefahrenen Kilometer 14 Liter hätte tanken müssen. Sie können uns glauben, dass gerade das, vor dem Hintergrund, dass wir unsere sparsamen Motoren offensiv bewerben, auch nicht in unserem Sinne ist. Wir haben uns im Kundenservice Gedanken gemacht, wie wir Ihnen eine Freude machen können, die den Ärger wieder ausgleicht und die Freude am Fahren zurückbringt. Was halten Sie davon, wenn…“

oder

Ich rufe in einem Fall, wie dem Zweiten, meinen Kunden an, anstatt ihm zu schreiben. Nirgendwo steht geschrieben, dass Kommunikationseingangskanal und -ausgangskanal identisch sein müssen.

„Guten Tag Frau Mustermann. Hier ist Vorname Zuname von der Niederlassung XYZ. Ich habe Ihre Mail gelesen. Es ist natürlich nicht in unserem Sinne, wenn gerade Sie als langjähriger Kunde den Service nicht als herausragend empfinden. Ich habe gerade einmal nachgeschaut…Sie sind ja wirklich ein treuer Kunde unserer Marke und der Werkstatt. Deshalb ärgert mich das auch, wenn man mit Ihnen nicht so umgeht, wie Sie sich das wünschen. Darf ich mal fragen, was genau passiert ist?“

Das muss natürlich locker und flockig bei Kunden ankommen. Natürlichkeit geht vor hochdeutscher Aussprache. Man hat es mit Menschen zu tun und die möchten auch am anderen Ende einen Menschen sitzen haben, der Sie als Individuum wahrnimmt und versteht, warum man sich als Kunde ärgert.

Warum nur scheint das vielen Unternehmen so schwer zu fallen? Warum gibt man Unsummen aus, um mit Marketing neue Kunden zu gewinnen, anstatt einen Teil dafür zu investieren, bestehende Kunden zu begeistern?

Können Sie mir die Frage beantworten? Ich kann es nicht!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Diese Woche war ich bei einer öffentlichen Einrichtung, die jetzt  – wie so viele – „auf kundenorientiert machen“. Ich habe das bewusst so ausgedrückt, denn aus meiner Sicht haben sich zwar die Bezeichnungen geändert, aber nicht die Einstellung dazu.

Der Kundenparkplatz ist weiter weg als die Mitarbeiterparkplätze. Zudem lag heute Morgen Schnee, und der Weg vom Kundenparkplatz ist erst ab dem offiziellen Weg gestreut, nicht aber schon auf dem Parkplatz selbst. Auf dem Mitarbeiterparkplatz gab es aber eine „Schneise“ auf der Straße.

Betritt man nun das „Servicecenter“, so stellt man leider fest, dass von der Wortschöpfung nur der Teil „Center“ gelebt wird. Es wurde nämlich tatsächlich ein neuer Schreibtisch in die Mitte des Raumes gestellt, an dem dieselbe Mitarbeiterin genauso agiert wie wahrscheinlich noch vor 10 Jahren.

Offensichtlich ist es mit einem Schreibtisch alleine nicht getan. Auch das Aufstellen eines Schildes „Kundenparkplatz“ macht anscheinend wenig Sinn, wenn man nicht weiß, was ein Kunde erwartet oder nicht interessiert.

Anders erging es mir aber vor kurzem im Bürgerbüro der Stadt Dillingen. Hier wartete ich in der Wartezone des „großen Großraumbüros“ und einer der Mitarbeiter sagte sehr eindringlich zu seiner Kollegin, ob diese nicht bemerkt hätte, dass da jemand warten würde. Diese öffnete nun ihren Schalter und entschuldigte sich bei mir. Wow!

Dennoch stelle ich die Fehler insbesondere in der Grundeinstellung vieler Unternehmen fest: „Wer hat seinen Parkplatz wo?“, ist eine wichtige Frage, die wohl häufig diskutiert wird. Muss man dies wirklich tun? Ich persönlich glaube ja, dass der Kunde die wichtigste Person eines Unternehmens ist, deshalb sollte er auch so schnell wie möglich, in meinem Gebäude sein. Das aber sehen wohl einige anders, wenn man sich die Lage der Kundenparkplätze anschaut.

Ich hatte neulich auch eine witzige Diskussion mit dem Kinderarzt meiner Kinder. Der hat ein neues Ärztehaus relativ stadtnah errichtet und hier auch einen gebührenpflichtigen Parkplatz. Als ich meine Parkkarte der verdutzten Arzthelferin gab und sie bat, mir diese doch freizuschalten, schaute sie mich ungläubig an. Ich sagte, „Ich bin doch Kunde mit meinem Kind und da müsste das Parken doch kostenfrei sein.“ Daraufhin sagte sie, dass sie da nichts machen könne. Ich solle doch mal den Herrn Doktor fragen. Das habe ich natürlich auch gemacht. Irgendwie stellten wir fest, dass wir ein anderes Verständnis von „Kunden“ haben, wobei ich zur Ehrenrettung sagen muss, dass dieser Arzt schon meilenweit vor anderen Vertretern seiner Zunft liegt.

„Corporate Behavior“ ist es, das es aufzubauen gilt. Unternehmenseinheitliches Verhalten bedingt aber auch ein gemeinsames Verständnis. Weiß jeder der Mitarbeiter wirklich was ein Kunde ist und wie man mit diesem im Detail umzugehen hat?

Stellen Sie nur einmal die Frage, „Geben wir unseren Kunden die Hand bei der Begrüßung, oder nicht?“! Sie werden verwundert sein, wie uneinheitlich die Antwort ausfällt. Erschreckend ist dies vor allem bei Mittelständlern, die familiär und menschlich rüberkommen wollen.

Machen Sie doch mal die Probe aufs Exempel und berichten Sie mir! Ich würde mich freuen.

Herzliche Grüße

 

Heiko Banaszak