Entscheider-Blog

Mit dem heutigen Beitrag möchte ich Ihnen einmal einen Einblick in die Planung und Konzeption einer eher ungewöhnlichen Personalentwicklungsmaßnahme geben. Ich war lange Zeit kein Freund von teambildenden Maßnahmen und Outdoortrainings. Der Grund hierfür lag darin, dass viele Trainer einfach keine wirkliche Vorstellung davon haben, worauf es im Beruf tatsächlich ankommt.

Viele Veranstaltungen, die ich besucht habe, hatten zwar einen hohen Spaßfaktor, jedoch keinen höheren Nutzwerk als eine gemeinsame Grillveranstaltung. Im Gegenteil: Bei manchen hatte ich den Eindruck, dass ein gemeinsames Zubereiten der Speisen einen höheren teambildenden Charakter hatte als das alleinige Bewältigen des Hochseilgartens.

Incentive- und teambildende Veranstaltungen sind deshalb immer eine heikle Sache. Ich bin ja nicht nur Personalentwickler und verkaufe Trainings, sondern selbst auch Chef eines mittelständischen Unternehmens. Wenn ich eine Personalentwicklungsveranstaltung buche, dann möchte ich auch die Entwicklung meines Personals und auch die Entwicklung von mir selbst als Teilnehmer sehen.

Deshalb muss sich jederzeit im Rahmen der Veranstaltung der Bezug zur beruflichen Realität widerspiegeln und ableiten lassen.

Um einmal eine Alternative zu haben, die Sinn macht, konzipiere ich mit meinem Trainerkollegen Sven Nitschmann jedes Jahr aufs Neue einen Workshop für alle sportlichen Gruppen, der aber auch beruflich zu 100 Prozent verwertbar ist.

Mit einer Marathonbestzeit von 2:40h und als ausgebildeter Outdoortrainer ist Sven der ideale Co-Trainer für diese Art von Veranstaltung. Er versteht es, die beruflichen Ziele und Inhalte, die ich vorgebe, in sportliche Aufgaben zu übertragen.

Damit Sie ein Gefühl dafür bekommen, wie unsere Denkprozesse laufen, schildere ich Ihnen einmal unser Vorgehen:

Was ist das Ziel des Trainings bzw. des Workshops? Was möchte ich erreichen?

Die Zielsetzung des diesjährigen Workshops war es, eine der Grundlagen der Personalführung am eigenen Leib kennenzulernen: die Messbarkeit von gesetzten Zielen und das Ableiten von Maßnahmen daraus.

Wie lief das ab?

Als Aufgabe haben wir das Absolvieren einer sportlichen Herausforderung gewählt. Da unsere Testgruppe aus vielen Hobbyläufern unterschiedlichster Niveaus bestand, haben wir uns für den Halbmarathon in Paris entschieden. Dieser fand am Sonntag, dem 02. März statt und zählt mit über 40.000 Teilnehmern zu den größten Laufveranstaltungen Europas. Da es keine Zeitvorgaben im klassischen Sinne gibt, kommen auch sehr viele Starter ins Ziel. Dieses Jahr haben über 85 Prozent der Gestarteten auch das Ziel erreicht und waren daher zu Recht „Finisher“.

Das lag daran, dass die Strecke auch relativ motivierend und nicht allzuschwer, aber auch – im Sinne der Aufgabe wichtig – nicht ganz leicht war.

Die Veranstaltung selbst ist aber nur Nebensache. Es kann auch der Firmenlauf in Dillingen als Endziel dienen. 5 Kilometer schafft nahezu jeder, der sportlich nicht eingeschränkt ist und trainiert. Wichtig war uns nur, ein festes Event zu haben, auf das man hinarbeiten kann.

Mit jedem Teilnehmer wurde ein leistungsdiagnostischer Test im Vorfeld gemacht. Das haben wir an der Sporthochschule in der Leichtathletikhalle durchgeführt. Danach wusste jeder seinen Maximalpuls, seinen Belastungspuls und seinen derzeitigen Leistungsstand.

Auf dieser Basis wurde in einem Einzelgespräch das individuelle Ziel festgelegt und ein entsprechender Trainingsplan vereinbart. Dieser Trainingsplan war auf 12 Wochen tagesgenau, d.h. jeder wusste, was er wann und wie zu tun hat, um das Ziel zu erreichen.

Im Rahmen der Durchführung stellten die Teilnehmer fest, wie viel Disziplin es braucht, sich daran zu halten. Im Vorfeld haben wir per Zufall die Hälfte der Teilnehmer bestimmt, bei denen wir als Trainer regelmäßig nachhaken, was denn das Training macht und bei welchen wir das bewusst nicht tun.

Nach 6 Wochen gab es ein erstes Zwischenfazit. Um dieses ziehen zu können, gab es wieder einen Leistungstest. „Wer steht wo und warum?“ war dann der Inhalt des Zwischenworkshops. Die Teilnehmer merkten:

1. Die Teilnehmer, mit denen intensiv gearbeitet wurde – das haben wir in diesem Workshop aufgeklärt – hatten durchschnittlich bessere Ergebnisse gegenüber ihrem Plan erzielt als die anderen, die man „sich selbst“ überlassen hat.
2. Ausreden halfen nicht: Schlechte Ergebnisse bleiben schlechte Ergebnisse. Das „Warum?“ interessiert niemand.
3. Rein theoretisch reicht es aus, wenn man in der Halbzeit die Kurve noch bekommt und seinen Trainingsplan noch einmal neu ausrichtet.
4. Es gibt mit Verletzungen oder geänderten beruflichen Rahmenbedingungen immer wieder Unvorhersehbares, mit dem man umgehen muss. Auch hier zählen am Ende dennoch die Ergebnisse.

Im Nachgang wurden alle Teilnehmer gleichermaßen betreut und gecoacht und es kam, wie es kommen musste:

1. Alle erreichten ihr gestecktes Ziel oder übertrafen sich selbst. Der Beste kam mit 78 Minuten und der Letztbeste mit knapp unter 2 Stunden ins Ziel.
2. Alle haben gemerkt, wie wichtig es ist, messbare Ziele zu setzen und diese auch vor dem Ende schon mal darauf zu kontrollieren, ob man auf dem richtigen Weg ist.

Ein O-Ton eines der Teilnehmer spiegelt die Möglichkeit der Übertragung auf den beruflichen Alltag sehr schön wieder: „Jetzt ist mir bewusst geworden, warum einer meiner Mitarbeiter in der Probezeit gescheitert ist. Es lag nicht alleine am Mitarbeiter, sondern auch an mir und meiner Art, diesem Ziele zu setzen und den Weg zum Erreichen auch zu monitoren.“

Was halten Sie von dieser Art Workshop? Haben Sie auch schon mal etwas Ähnliches durchgeführt? Dann lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

3.    Messbare Ziele setzen
Nur, wer täglich seine Leistungen überprüft, weiß, ob er in Form ist. Dafür ist es zwangsläufig wichtig, sich Ziele zu setzen, die man messen kann. Sportler machen das jeden tag und haben im Wettkampf die Möglichkeit, ihren Stand mit dem der anderen Top Athleten messen zu können.

Wer sind Ihre Wettstreiter? Woran messen Sie sich und vergleichen sich mit anderen?

Ich denke, nur so geht es. Wir haben uns hierzu in unserem Jahresauftaktworkshop KPI (Key Performance Indikatoren) gesetzt, die wir jeden Monat messen. Ich kann Ihnen sagen: Die Ergebnisse erstaunen mich.

4.    Stärkenorientierung in den Mittelpunkt rücken
Bei diesen Winterspielen hört man immer wieder von Menschen, die eigentlich zu schwer, zu klein oder zu wenig muskulös sind und trotzdem Edelmetall gewinnen. Eigentlich geht das gar nicht, so der allgemeine Tenor. Diese Sportler hören nicht darauf, was andere sagen, sondern konzentrieren sich auf ihre eigenen Stärken. Diese Denkweise versuche ich seit Längerem in unsere Mannschaft hineinzubringen. Mich interessiert schon lange nicht mehr, was unsere lokalen Wettbewerber machen und wo diese ihre Schwächen haben. Ich konzentriere mich auf unsere Stärken und baue diese konsequent aus. Wenn Sie wissen wollen, was Ihre Stärken sind, dann fragen Sie einfach Ihre Kunden. Sie werden erstaunt sein, welche Antworten diese Ihnen geben. Ich war es!

5.    Erfolge feiern
Feiern Sie Ihre Erfolge! Lange und ausgiebig. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter mit ein. Sportler tun das auch, selbst dann, wenn sie eine Woche später wieder einen Wettkampf haben. Das entspannt und lässt sie gelöst an die nächste Aufgabe gehen.

Das machen wir ehrlich gesagt viel zu wenig bei uns. Daran möchte ich arbeiten!

Wer jetzt noch immer glaubt, dass dabei sein alles ist, dem kann ich ehrlich gesagt nicht helfen. Ich möchte nicht als einer von vielen wahrgenommen werden, sondern vorne dabei sein. Ob das dann am Ende olympiareif ist oder doch nur für einen der vorderen Plätze, in einer der unteren Ligen reicht, wird sich zeigen. Ein Versuch, dahin zu kommen, wo viele dieser Sportler in ihrer Sportart sind, ist es auf jeden Fall wert.

Ich mag Olympia! Sie auch? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Und schon wieder ist ein aufregendes geschäftliches Jahr vorüber. Ich kann sagen, dass dieses Jahr unheimlich viel Spaß gemacht hat, mich aber persönlich auch sehr nachdenklich gestimmt  hat. Die Personen, die mich persönlich kennen oder meinen Blogbeiträgen regelmäßig folgen, wissen, dass ich ein Mensch bin, der nur zurückblickt, um zu lernen. Ich kann die Vergangenheit sowieso nicht ändern und deshalb lohnt es sich auch nur in der Form sich mit ihr zu beschäftigen, in der sie dazu dient, Rückschlüsse für die Zukunft zu ziehen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es gerade die schwierigen  Momente sind, die einen selbstbestimmten Menschen voranbringen. Davon hatte ich dieses Jahr auch einige und mit diesen möchte ich in diesen Blogbeitrag auch beginnen:

Mir hat einmal einer meiner Mentoren beigebracht: „Wenn du eine Pipeline bauen willst, dann darfst du nicht den ganzen Tag Eimer schleppen!“. Aufgrund einiger unvorhersehbaren Ereignisse war ich gezwungen, das Pipelinebauen ab Mitte des Jahres stark zu reduzieren und zu helfen, Eimer zu schleppen. Diese viel stärkere operative Tätigkeit hat dazu geführt, dass ich teilweise zwei Wochen am Stück bei Kunden im Rahmen von strategischen Beratungen oder Personalentwicklungsmaßnahmen eingebunden war.

Diese Tatsache passt aber nicht zu den durch das starke personelle und geschäftliche Wachstum der letzten Jahre ebenfalls gestiegenen innerbetrieblichen Anforderungen. Insbesondere für den Bereich der Personalführung und -entwicklung nach innen blieb weniger Zeit als tatsächlich nötig gewesen wäre. Wenig Zeit bedeutet, dass die eigene Kommunikation leidet. Man „erklärt“ seine Botschaften zu wenig.

Alle diejenigen, die selbst noch operativ eingebunden sind, schätzen den Vorteil der E-Mail als asynchrones Kommunikationsmittel, da man oftmals nicht zum selben Zeitpunkt am selben Ort ist wie seine zu führenden Mitarbeiter. Der Fehler dabei ist, dass man diesen Vorteil sogar dann nutzt, wenn eigentlich nur ein persönliches Gespräch helfen würde. Manchmal geht es aber einfach auch nicht anders. Auch das Telefon als Kommunikationsmittel ist in manchen Fällen nicht viel besser, da man die Reaktion des Anderen aufgrund der fehlenden Körpersprache nicht 100%ig einordnen kann.

So erzeugt man als Chef selbst Missverständnisse, insbesondere bei den Mitarbeitern, die die eigenen Aussagen aufgrund einer kürzeren Betriebszugehörigkeit oder durch eine größere Führungsdistanz hervorgerufene geringere Kommunikationsfrequenz,  nicht so gut einzuschätzen wissen.

Insbesondere für jemanden wie mich, der mit Liebe Personalführungsseminare gibt und andere coacht,  ist diese Selbstreflektion hart, da man theoretisch genau weiß, was man praktisch hätte anders machen müssen.

Im Sinne des obigen Zitates war das alles nicht wirklich einfach, dennoch ist das Leben schön, weil ich echtes und ehrliches Feedback bekomme, das diesen Prozess in Gang setzt. Das Positive daran ist, dass dieses Feedback auch von Mitarbeitern direkt kommt. Dies, verbunden mit vielen Gesprächen mit Geschäftspartnern und Freunden, hilft dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln. Dieses Feedback zu bekommen ist nie wirklich angenehm, bringt einen Menschen aber ungemein weiter. Es ist toll, von solchen Menschen umgeben zu sein und zu sehen, dass die Idee einer offenen Feedbackkultur, auch über Hierarchien hinweg, im eigenen Unternehmen Realität geworden ist.

Erkenntnisse führen auch dazu, sich gute Vorsätze für das neue Jahr zu fassen: Ich habe mir vorgenommen, meine interne  Rolle im Jahr 2014 anders zu definieren. Dazu werde ich etwa zwei Quartale des Übergangs benötigen , dann aber voraussichtlich den passenden Rahmen gefunden haben.

Kommen wir aber nun zu den Dingen, die schön sind und gleichzeitig zeigen, dass das Leben auch einfach sein kann: Es macht mir große Freude zu sehen, wie sich unser Unternehmen insgesamt weiterentwickelt hat. Einige Geschäftsbereiche haben sich nachhaltig gut entwickelt. Dazu haben viele wirklich tolle Mitarbeiter beigetragen. Wir konnten gemeinsam, aufgrund einer klaren Strategie, wirklich wertvolle  Kunden gewinnen und uns den von ihnen gesetzten Herausforderungen im Recruiting und in der Beratung erfolgreich stellen.

Was haben wir getan? Seit vielen Jahren arbeiten wir daran, die Marke b+p Beratung und Personal zu schaffen und ein gewünschtes Bild bei unseren (potenziellen) Kunden zu erzeugen. Hierzu haben wir uns selbst drei Adjektive gesetzt, die wir gerne beim Gedanken an unsere Marke entstehen lassen möchten. Damit dies tatsächlich gelingt, muss unsere Arbeit dem auch standhalten.

Ein Beispiel ist das Adjektiv „hochwertig“. Alles, was wir tun muss hochwertig sein. Vor diesem Hintergrund haben wir in diesem Jahr unsere Prozesse überarbeitet, unser ERP-System entsprechend weiterentwickelt, um diese Prozesse auch sicherzustellen und uns selbst oft in Frage gestellt. Ich kann heute sagen, dass wir an dieser Stelle noch lange nicht perfekt sind, aber einen sehr großen Sprung gemacht haben. Das Gleiche gilt für die anderen beiden Adjektive und deren Ausgestaltung.

Schön ist es auch, zu sehen, dass die in diesem Jahr neu gewonnenen Mitarbeiter ebenfalls dem Anspruch  dieser Adjektive genügen und deshalb gut zu uns und unserer Marke passen.

Hinzukommt, dass sich unser Wachstumsfeld „Internationales Topmanagement“ mit unserem Schwesterunternehmen Personalglobal ebenfalls gut entwickelt hat. Nach einigen strategischen Anpassungen, die bei einem neu geschaffenen Bereich automatisch durch das Feedback der ersten großen Kunden einsetzten, sind wir auf einem guten Weg für 2014. Im  Februar wird unser Sitz von Frankfurt am Main in ein größeres Büro in Wiesbaden verlegt sein. Zum ersten Januar konnten wir einen neuen, wichtigen Mitarbeiter gewinnen, der mit uns gemeinsam das Geschäft auf noch robustere Beine stellen wird.

Wie Sie sehen: Es geht immer weiter voran und das ist auch gut so. Auch 2014 wird das Leben schön, aber nicht einfach sein. Man muss eben etwas daraus machen.

Das Meiste hat man doch selbst in der Hand, oder?

Wie war Ihr Jahr? Was hat Sie bewegt? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Ich wünsche Ihnen einen guten Start ins neue Jahr und viele Vorsätze, die letztlich auch in Erfüllung gehen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

In manchen Bundesländern kommt der Nikolaus ja erst am 06. Dezember, im Saarland ist jedoch schon am Vorabend „Bescherung“. So war das auch bei uns gestern. Meine Frau sagte noch, dass ich für meine beiden Kinder bitte noch schnell ein paar Sätze aufschreiben sollte, damit der Nikolaus auch weiß, an welcher Stelle er die Süßigkeiten verteilen sollte und an welcher Stelle sein Kollege Knecht Ruprecht aktiv werden müsste.

Beim Aufschreiben habe ich sehr deutlich den „Nikolaus-Effekt“ gespürt, einer der häufigsten Fehler bei der Personalbeurteilung. Es ist nämlich keineswegs so, dass im roten Buch des frommen Mannes alle Sünden und alle guten Taten des ganzen Jahres vermerkt sind. Das Buch ist leer und muss von Vätern und Müttern „gefüllt“ werden. Aber auch diese haben sich nicht das ganze Jahr über Notizen gemacht, die sie nun zu Rate ziehen könnten, um daraus die Highlights zusammenzutragen. Die Mehrzahl aller Eltern macht es so wie ich, und lässt die letzten 3 Wochen Revue passieren. Sie greifen Beispiele heraus und leiten daraus ihre – zugegebenermaßen wohlwollende – Beurteilung ab.

Ähnlich sieht es in vielen Unternehmen aus: Ein paar Tage vor dem Jahresgespräch mit dem Mitarbeiter versucht man das Jahr rückblickend zu betrachten und leitet daraus seine Bewertung ab. Doch auch hier erliegt man dem sogenannten „Nikolaus-Effekt“. Dieses auch Recency-Effekt genannte Phänomen ist einer der häufigsten Fehler in der Personalbeurteilung. Dieser Effekt besagt, dass die letzten Eindrücke besser haften bleiben und deshalb bei Beurteilungen mehr zählen.

Für ein Gehirn ist es nämlich sehr schwer möglich, sich an Details zu erinnern, die länger her sind als 3 Monate. Viele bezeichnen es daher auch als Quartalsarbeiter. Wie kann man sich als Vorgesetzter davor schützen?

Eine Möglichkeit ist es, quartalsweise Gespräche zu führen. Ich persönlich finde diese unterjährigen Gespräche sehr sinnvoll und auch wichtig, habe aber leider nicht die Konsequenz, diese tatsächlich in den besagten Abständen zu führen. Das Gespräch würde in diesem Fall auf demselben Beurteilungsbogen basieren. Von den 4 Gesprächen würden im Idealfall jeweils 2 vom Mitarbeiter und 2 vom Vorgesetzten geleitet. Das bedeutet, der Mitarbeiter reflektiert zweimal pro Jahr sein eigenes Verhalten und wird zweimal pro Jahr beurteilt.

Ich persönlich habe mir angewöhnt, echte Leistungskennziffern zu Rate zu ziehen. Einzelverhalten ist dann nur die Ursache. Will man ein bestimmtes Ergebnis erzielen und hat dieses nicht erreicht, dann gilt es, die Schwachstellen auf dem Weg zu identifizieren und an der Zukunft zu arbeiten. Nicht die Beurteilung steht im Mittelpunkt, sondern die zukünftige Zielerreichung.

Der Nikolaus müsste also den Kindern klar definieren, was er unter „lieb sein“ versteht, sicherstellen, dass die Kinder das auch verstanden haben und dann gemeinsam am Erreichen dieses Ziels arbeiten.

Soweit waren wir gestern aber noch nicht!

Wie sind Ihre Erfahrungen mit dem Nikolaus-Effekt? Gibt es diesen in Ihrem Unternehmen auch?

Dann lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Diese Woche habe ich einen interessanten Artikel von Dr. Michael Busch von der TU in Braunschweig gelesen, der mich sehr nachdenklich gestimmt hat. Er kommt darin zu dem Schluss, dass die Leistung des Einzelnen mit der Größe der Gruppe abnähme. Teams unterlägen deshalb der Gefahr des „Social Loafing“ also des sozialen Faulenzens.

Schon vor über 100 Jahren, so Dr. Busch, habe der französische Agraringenieur Max Ringelmann dies bei Tauzieh-Experimenten herausgefunden. Er ließ studentische Gruppen gegeneinander antreten und stellte dabei fest, dass die individuelle Leistung mit der Gruppengröße kontinuierlich abnahm.

Interessant waren für mich die Werte: Ein Einzelner sei in der Lage gewesen, im Schnitt 63 Kg Zugkraft zu entwickeln. Zog er in einer Zweiergruppe waren es nur noch 59 Kg und in einer 7er-Gruppe sogar nur noch 31 Kg.

Diesem Phänomen gaben die amerikanischen Psychologen Bibb Latané, Kipling Williams und Stephen Harkins 1979 den Namen „Social Loafing“. Damit beschrieben sie die Abnahme der individuellen Leistung angesichts der Gegenwart anderer.

Laut Dr. Busch sei dieses „soziale Faulenzen“ inzwischen in mehr als einhundert Studien bestätigt worden.

Ich habe vor Jahren einmal einen sehr interessanten Impulsvortrag zu dem Thema „Im Team geht’s besser!“ gehalten. Dabei ging es darum, dass möglichst viele unterschiedliche Charaktere ein Team stark machen, weil die unterschiedlichen Ansichten den Blick erweitern und jede Stärke im Team vertreten ist.

Den hier beschrieben Aspekt habe ich damals, bei der Vorbereitung des Vortrags, nirgendwo gelesen. In der Personalführungstheorie gibt es zwar den Ansatz, dass die maximale direkte Führungslinie 10 Personen nicht überschreiten darf, aber auch dies wird meist unter kommunikativen Gesichtspunkten beleuchtet.

Ich habe für mich die Erkenntnis gewonnen, dass es wenig Sinn macht, zwei Personen mit fachlich gleicher Eignung an einem Projekt mitwirken zu lassen. Ein Projektteam sollte daher genau aus so vielen Personen bestehen, dass alle zur Lösung notwendigen fachlichen Rollen erfüllt sind. Wer diese Rollen einnehmen soll, hängt dann wiederum von den individuellen Teamrollen ab.

Innerhalb meines eigenen Unternehmens stelle ich mir die Frage, ob es solche Tendenzen auch gibt. Ich denke, teilweise schon, wenn auch der Großteil der Mitarbeiter, durchaus aus eigenem Antrieb, gerne mehr als das Übliche leistet. Dennoch: Ich habe ab und an beobachtet, dass manche wichtigen und nicht delegierbaren Arbeiten am Ende doch vom „letzten“ Glied der „Nahrungskette“, dem studentischen Mitarbeiter erledigt wurden. Das Ergebnis war natürlich entsprechend nicht wie erwartet.

Früher wäre so etwas undenkbar gewesen, weil man es als Chef sofort mitbekommen hätte. Heute bei unserer Unternehmensgröße kommen solche Dinge leider ab und zu vor. Das zeigt mir, dass selbst mittelständische Unternehmen nicht frei von solchen Faktoren sind.

Selbst bei mir stelle ich solche Einflüsse fest. Ziehe ich heute den „Karren“ noch mit demselben Schwung wie vor 16 Jahren als ich das Unternehmen gegründet habe und alleine dastand?

Eine interessante Frage, die mich selbst nachdenklich gestimmt hat.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesem Thema? Können Sie die Aussagen von Dr. Michael Busch bestätigen? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.: Anbei noch der Link zu dem Artikel:
http://www.business-wissen.de/index.php?id=9323&ref=nl

 

 

Wer mich kennt, weiß, dass ich mich seit einiger Zeit dem Laufsport verschrieben habe. Nach meiner wirklich guten Zeit beim Berlin Marathon musste ich dieses Jahr in Chicago kleinere Brötchen backen. Eine typische Sportlerverletzung hat mich heimgesucht und dafür gesorgt, dass ich in den letzten 6 Monaten nur Alternativsportarten betreiben konnte. Da ich mir aber mit einem Freund vorgenommen hatte, jedes Jahr einen der 6 großen Major Marathons zu laufen, ging es dieses Jahr gegen den ausdrücklichen ärztlichen Rat in die USA.

Da meine selbst gesetzte Zielzeit weit hinter meinen theoretischen Möglichkeiten lag, hatte ich im Zuge des Laufs ganz andere Gedanken als bei einem „normalen“ Rennen. Mir ist aufgefallen, dass es Personen gibt, die ohne Training starten und scheitern. Das sind diejenigen, die nach einigen Kilometern bereits anfangen zu gehen und irgendwann frustriert aufgeben. Das sind die „Selbstüberschätzer“, die man auch in vielen Unternehmen antrifft. Auf der gegenüberliegenden Seite sind die Elite-Läufer, die in für „Normalsterbliche“ unfassbaren Zeiten ins Ziel kommen. Auch diese gibt es im Wirtschaftsleben.

In der normalen Bandbreite gibt es die absolut ehrgeizigen Sportler, die während der Trainingsphase alles geben, um ihr zuvor gesetztes Ziel zu erreichen. Dieses Ziel liegt in einem Spektrum, in der die gesetzte Zeit definitiv niedriger ist als die bisherige Bestzeit. Hier gibt es auch nur den Lauf und sonst nichts. Die Schönheit der Stadt wird nicht während des Laufs genossen, sondern davor oder – falls noch möglich – am Tag danach. Daneben gibt es dann noch diejenigen, die einfach nur ihr Ergebnis halten wollen. Ziel ist es, nicht besser, sondern lediglich nicht schlechter zu werden.

Als letzte Gruppe gibt es dann noch die „Finisher“. Dieser will nur ankommen. Sonst nichts. Das Ziel des Laufs ist es, mindestens gehend die Ziellinie zu passieren. Die Zeit? Egal, Hauptsache geschafft.

Alle diese Typen sind meiner Meinung nach auch beruflich zu finden. Ist das gut? Ich denke inzwischen schon. Das war mir vor diesem Lauf gar nicht so klar. Was wäre ein Marathonereignis ohne Elite-Läufer? Nichts Besonders! Würden sich die „Finisher“ freuen, wenn nicht, wie bei einem solchen Ereignis üblich, fast die Hälfte der Starter vorzeitig abgebrochen hätten? Nein! Brauchen nicht die Ehrgeizigen andere, die sie überholen können? Klar!

So funktioniert das System. Auch das Wirtschaftssystem. Die Elite braucht man als Unternehmen, damit nicht der Einäugige im hausinternen Benchmarking zum Helden avanciert. Deshalb muss man immer Ausschau halten, wo denn die Elite ist. Die großen Laufereignisse, bei denen diese Personengruppe antritt, findet man auch nicht bei lokalen „Großereignissen“. Deshalb gibt es diese Personen auch nicht in jedem mittelständischen Unternehmen. Manche kommen ohne Elite aus, „laufen“ aber doch ganz gut.

In diesen Unternehmen gibt es dann Personen, die diese Elite zum Anlass nimmt, um jeden Tag besser zu werden und nach eigenen Maßstäben und auf dem eigenen Markt zu gewinnen bzw. es nach allen Möglichkeiten der Kunst zu versuchen. Es braucht auch Personen und Unternehmen, die aufgeben, man braucht „Marktbegleiter“, die man auch überholen kann, um wiederum Motivation zu schöpfen und letztlich braucht man auch Unternehmen, die einfach nur ankommen wollen, das aber dann auch tatsächlich tun. Diese zeigen einem, dass es neben dem täglichen Kampf auch Momente gibt, in denen man einfach auch mal das Hier und Jetzt genießen und sich am Glück des Moments erfreuen sollte.

Durch meine Verletzung hat sich meine „Laufrolle“ in Chicago ausnahmsweise einmal geändert. Ich hatte mehr Zeit, den wunderschönen „Lake Michigan“ zu betrachten, die Anfeuerungsrufe der Zuschauer aufmunternd entgegenzunehmen und einfach nur zu laufen.

Das war schön. Das nächste Mal wird es trotzdem hoffentlich wieder etwas schneller :-). „Finisher“ zu sein ist zwar schön, aber auf Dauer nicht mein Ziel.

Wie geht es Ihnen? Gibt es auch Analogien zwischen den Dingen des Alltags und Ihrer beruflichen Wirklichkeit? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Während einer längeren Flugreise vor einigen Tagen saß ich neben meinem Freund Malte Beinhauer, der Professor für Organisation und Unternehmensführung an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Saarbrücken ist. Dabei diskutierten wir einige Ideen und neuere Managementansätze. Ein Aspekt erschien mir hierbei sehr interessant, weil er meinen Blickwinkel etwas änderte. Mit Sicherheit ist es auch für Sie sehr spannend, daher möchte ich das in diesem Blogbeitrag gerne aufgreifen.

Die nachwachsenden Führungskräfte von heute sind mit dem Internet großgeworden. Im Internet 1.0 hat man sich zunächst ausschließlich Informationen besorgt. Google wurde unser Begleiter und ist es für viele Dinge auch heute noch. Über die Zeit hinweg haben viele von uns fast natürlich den Weg ins Web 2.0 gefunden. Plötzlich ist man mit vielen Menschen vernetzt, hat virtuelle Freunde, bedient sich der Meinung von fremden Personen, wenn man seine Urlaubsreise plant und zu diesem Zweck Reiseportale besucht, tauscht sich in Fachforen aus und vernetzt sich über Facebook, Xing, Google+ oder andere Plattformen.

Nun wäre es vermessen zu behaupten, dass sich diese Personen in „traditionellen“ Unternehmen dauerhaft wohlfühlen würden. Die Lebenswirklichkeit sieht einfach anders aus und die Menschen sind anders sozialisiert als es die Personengruppen vor ihnen waren.

Gary Hamel hat das in seinem Buch „The Future of Management“ sehr schön beschrieben. Ich möchte gerne einige Punkte herausgreifen und mit meinen Erfahrungen kombinieren:

• Menschen sind es gewohnt, eine Stimme zu haben!

Nach einer über HRS oder booking.com gebuchten Übernachtung werden diese z.B. gefragt, wie ihnen das Hotel gefallen hat, sie können auf Facebook Handlungen anderer Personen kommentieren, usw.. Deshalb gibt es diesen auch verstärkt auf der Arbeit. Die Personen kommen mit dem alten Satz, „Du wirst hier zum Schaffen bezahlt und nicht zum Denken oder um deinen Senf abzugeben!“, einfach nicht klar.

• Jeder ist reichlich mit Informationen versorgt!

Sie können heute kein echtes „Herrschaftswissen“ aufbauen. Der „Flurfunk“ hat Ihre Aussage schon im Smartphone geprüft, bevor Sie mit Ihren Ausführungen fertig sind.

• Es gibt nur noch natürliche Hierarchien!

und

• Die Autorität ist fließend und abhängig vom geleisteten Mehrwert!

Die Menschen, die digital sozialisiert sind, orientieren sich anders. Sie glauben bei der Bewertung von Krankheitsbildern Wikipedia mehr als ihrem behandelnden Arzt. Für meine Großmutter war der Arzt eine hierarchisch höher gestellte Person, deren Meinung uneingeschränkt als „wahr“ akzeptiert wurde. Das ist heute anders: Im Kopf der „neuen“ Generation ist der einzige Weg, in der Hierarchie zu steigen, der über die Leistung.

Die Anerkennung muss man sich hierbei über die geleisteten Mehrwerte in jedem Wissensgebiet neu erarbeiten. Ist man in einem Bereich gut, heißt das noch nicht, dass man über eine selbstverständliche Autorität auch in einem anderen Bereich verfügt.

Deshalb gilt für viele Menschen dieser Generation auch der Satz:

• Leistung zählt mehr als Zeugnisse und Titel!

Hier erlebe ich vor allem in produzierenden Unternehmen ein Aufeinandertreffen der Kulturen. Einigen jungen Menschen wird von ihrem älteren, direkten Vorgesetzten nahe gelegt, dass sie die Weiterbildung zum Techniker oder Meister machen sollten, um weiterzukommen. Haben sie diese dann gemacht, dann sind sie enttäuscht, wenn der jüngere Ingenieur, der über deren Chef steht, schließlich doch jemand anderen befördert, der zwar keinen Titel hat, dafür sich aber nach dessen Meinung eher für die Position eignet. Hier treffen dann Welten und Weltanschauungen aufeinander.

Man könnte mit Sicherheit noch viele Punkte benennen. Jeder Punkt würde nur eines unterstreichen: Das Management muss sich auf die neue Generation einstellen und auch neue Managementansätze entwickeln, die erfolgsversprechend sind.

Das Web 2.0 bedingt über die damit einhergehende Sozialisation auch ein Management 2.0, oder?

Wie ist Ihre Meinung? Was tun Sie? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

post scriptum:

Hier noch die Quelle für alle diejenigen, die das Thema vertiefen möchten:

Gary Hamel (2007): The Future of Management. Harvard Business Review Press.

Immer wieder höre ich von Freunden, Geschäftspartnern oder in den Pausen von Vorträgen, die ich halte: „Schon wieder neue E-Mails. Es ist nicht zu glauben, wie viele unnötige Mails man pro Tag bekommt!“. Im Harvard Business Manager von Oktober 2013 habe ich einen interessanten Artikel gefunden, der sich mit diesem Phänomen beschäftigt hat.

Es ist richtig, dass man als Führungskraft heute sehr viel Zeit damit verbringt, E-Mails zu schreiben. Auf die Anzahl der eintreffenden Mails haben wir dagegen, zumindest unserer Meinung nach, keinen Einfluss. Das ist aber laut diesem Artikel falsch. Grundlage für diese Meinung ist die Analyse bei dem in London ansässigen Unternehmen International Power.

Im vorliegenden Fall hat man die Anzahl der E-Mails gemessen, die pro Tag bei den Mitarbeitern und bei den Vorgesetzten aufliefen. Im Anschluss daran wurden die Führungskräfte im effizienten Umgang mit dem Kommunikationsmittel – und nichts anderes ist die E-Mail – geschult. Es sollten nur noch dann Mails verschickt werden, wenn dies wirklich notwendig wäre. Wäre eine andere Kommunikationsform effizienter, dann sollte diese bewusst gewählt werden. Will man z.B. sicherstellen, dass ein Empfänger den Inhalt wirklich verstanden hat, dann wählt man besser die direkte Kommunikation, bei der Nachfragen sofort gestellt werden können. Das ist bei einem Telefonat oder im Rahmen eines persönlichen Treffens leichter möglich. Des Weiteren sollte die Anzahl der Empfänger reduziert werden. Das kann beispielsweise durch einen sinnvolleren Umgang mit dem „cc-Setzen“ geschehen.

Das Interessante an diesem Versuch war, dass sich durch den bewussten eigenen Umgang mit Mails die Anzahl der geschriebenen Mails tatsächlich um 54 Prozent reduzierte. Der noch viel spannendere Effekt war jedoch, dass der Rückgang auf Mitarbeiterebene sogar 64 Prozent betrug, und das, obwohl diese gar keine Schulung im Umgang mit Mails erhalten hatten. Der Einfluss durch das verbesserte Verhalten der Führungskräfte schlug also in einem noch stärkeren Maße auf die Mitarbeiter durch. Das heißt vereinfacht: Man muss lediglich die Anzahl seiner Mails reduzieren und schon muss man sich selbst mit weniger Mails beschäftigen.

Die Autoren Brown, Killick und Renaud kommen zu einem einfachen, aber offensichtlich wirkungsvollen Fazit: „Schulen Sie Führungskräfte darin, E-Mails bewusster einzusetzen. Bitten Sie sie um eine Zielvorgabe, wie stark sie die Menge der von ihnen verfassten Nachrichten reduzieren möchten. Nehmen Sie diese in die Leistungsbewertung auf. Und geben Sie den Managern wöchentlich Feedback.“

Aus meiner Sicht macht das Sinn und klingt nach einem wirkungsvollen und extrem kostengünstigen Ansatz.

Ein anderes Beispiel: Einer meiner Kunden hat beispielsweise die Regel einführt, dass ein „cc-Setzen“ ein Angebot zum Lesen, aber keine Pflicht beim Empfänger darstellt. Die Mailpostfächer filtern automatisch alle internen cc-Nachrichten heraus und sortieren diese in einen Unterordner des Posteingangs. Wenn der Mitarbeiter Zeit hat, kann er die Mails überfliegen und schauen, was für ihn interessant ist. Der Nebeneffekt dabei war, dass die Betreffzeile auch aussagekräftiger wurde. Will man nämlich erreichen, dass seine Mails auch außerhalb des direkten Adressatenkreises wahrgenommen werden, dann schreibt man auch aussagekräftige Inhalte in diese Zeile.

Wie gehen Sie vor? Was tun Sie, um die Mailflut einzudämmen? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Quelle:

Brown, Chris; Killick, Andrew; Renaud, Karen: So dämmen Sie die E-Mail-Flut ein. In: Harvard Business Manager, Oktober 2013, S. 18-19.

Diese Frage versuchen viele mittelständische Unternehmer für sich zu beantworten.
Auch mir geht es an vielen Tagen so. In dieser Woche durfte ich mich, beeinflusst von einem Beratungsprojekt, sehr stark mit den Themen „Empowerment“ und „Commitment“ beschäftigen. Dabei habe ich einige Dinge gelesen, die mir Impulse zur Beantwortung obiger Frage geliefert haben. Daran möchte ich Sie gerne teilhaben lassen:

Thomas Kuhn beschreibt in seinem Buch „Internes Unternehmertum: Begründungen und Bedingungen einer „kollektiven“ Kehrtwendung“ den Begriff des

– „Empowerments“ als Befähigung im doppelten Sinne: Nämlich als „ermächtigt sein“ und als „können“ und den Begriff des

– „Commitments“ als „soziales Dürfen“ und „persönliches Wollen“.

Meine Aufgabe als Führungskraft muss ich unter diesen Vorgaben neu überdenken. Ich muss mir im Bereich des „Empowerments“ folgende Fragen stellen:

– Ist mein Mitarbeiter „unternehmerisch qualifiziert“?

– Was muss ein Unternehmer wirklich „können“?

– Habe ich bei der Arbeitsgestaltung wirklich darauf geachtet, habe ich ihm den Freiraum gegeben, um sein „unternehmerisches Können“ auch umzusetzen?

– Ist die Arbeit wirklich unternehmerisch gestaltet?

Meine Mitarbeiter entscheiden bei der Auftragsakquise und bei der Auftragsabwicklung über teilweise hohe fünfstellige Beträge. Muss er mich dann wirklich noch fragen, ob er eine Vortragsveranstaltung besuchen darf, die 700 Euro kostet?

Ich muss mir die Frage stellen, ob ich ihm grundsätzlich zutraue, beurteilen zu können, was unternehmerisch richtig und falsch ist. Wenn ich diese Frage bejahen kann, muss ich auch bereit sein, an anderer Stelle „loszulassen“ und Entscheidungen abzugeben. Ich selbst als Unternehmer frage schließlich auch niemanden.

Wenn ich darüber nachdenke, fallen mir viele Beispiele ein, bei denen Mitarbeiter
über einen Produktionsstopp aus wichtigen Gründen entscheiden dürfen. Braucht der Mitarbeiter aber einen neuen Bürostuhl, weil sein alter durchgesessen ist, dann braucht er dafür die Unterschrift seines Vorgesetzten und darf ihn nicht selbst beim Einkauf bestellen. Man traut ihm also einerseits Entscheidungen zu, deren Tragweite 10.000 Euro und mehr umfasst, verneint diese Fähigkeit aber bei einer Bestellung von knapp 300 Euro. Macht das wirklich Sinn?

Im Bereich des „Commitments“ braucht es – so habe ich gelernt – ein mitarbeitergerechtes Management, das ein mitarbeitergerechtes Arbeiten zulässt. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, Strukturen so zu schaffen, dass meine Mitarbeiter wissen, was sie dürfen und sich auch tatsächlich einbringen wollen.

Das bedingt natürlich eine Wandlung des Führungsbegriffs. Ich muss zulassen, dass der Mitarbeiter das Management beeinflusst und nicht das Management den Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer der Drogeriekette dm, hat einmal in einem Interview mit dem Handelsblatt ein schönes Bild benutzt. Auf die Frage, was einen guten Chef heute ausmache, antwortete er: „Für mich ist ein Chef wie ein Gärtner, der für sein Saatgut optimale Bedingungen schafft. Heißt konkret: Ein erfolgreiches Unternehmen ist eine Plattform, auf der sich Menschen gut entwickeln können.“

Das ist eine schöne Metapher wie ich finde. Als Einzelkämpfer und mit kleiner Mannschaft war ich der Vorreiter. Ab einer gewissen Unternehmensgröße – und die ist selbst bei uns mit knapp über 20 Personen schon gegeben – muss ich ein „Treibhaus“ bauen, in dem sich Unternehmertum entfalten kann. Mitarbeiter müssen den Wunsch entwickeln, initiativ tätig zu sein.

Ich brauche keine auf Anweisungen „reagierenden“, sondern „agierende“ Mitarbeiter. Ich kann ja auch keine Blume zwingen, zu wachsen, ich kann ihr nur ein Feld bereiten, auf dem sie wachsen kann.

An diesen Punkten möchte ich an mir selbst arbeiten! Was tun Sie in diesem Zusammenhang? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

 

Lebensmodelle ändern sich mit der Zeit. Laut statistischem Bundesamt sind 29 Prozent aller Eltern bis 34 Jahre alleinerziehend. 60 Prozent aller Alleinerziehenden sind berufstätig. Warum stellen sich so wenige Arbeitgeber auf diese Zielgruppe ein?

Die Vorteile lägen auf der Hand: Es gibt einfach sehr wenige „Mitwettbewerber“ um diese Personengruppe. Die meisten Unternehmen scheuen sich, aus Angst vor möglichen Fehlzeiten durch Krankheiten der Kinder, vor der Einstellung. Das macht diese Mitarbeiter jedoch zu einer sehr treuen und loyalen Gruppe, sofern man ihre Bedürfnisse entsprechend berücksichtigt.

Der Mittelstand stöhnt sehr häufig darüber, dass es den Großunternehmen immer häufiger gelänge, Mitarbeiter abzuwerben, weil diese aufgrund der sozialen und monetären Leistungen sowie einem besseren Arbeitgeberimage einfach interessant seien. Deshalb hat ja auch tendenziell eher der Mittelstand ein Fachkräfteproblem als der ein oder andere Konzern.

Ein Beispiel:
Eine 28-Jährige hat ihren Bachelor-Abschluss in BWL gemacht und danach 2 Jahre als Prüfungsassistentin bei einem der BIG-4 Wirtschaftsprüfungsunternehmen gearbeitet. Gerade nachdem sie begann, sich auf die Steuerberater- und Wirtschaftsprüfer-Prüfung vorzubereiten, wurde sie schwanger und bekam ihr erstes Kind. Leider hielt die Beziehung nicht wie geplant für immer, sondern nur bis zum 7. Monat der Schwangerschaft.
Diese junge Frau möchte arbeiten, kann dies jedoch aufgrund des hohen Reiseanteils nicht in ihrem alten Job tun. Die Versorgung des Kindes ist über einen Krippenplatz sowie durch die Großeltern sichergestellt. Die Mobilität ist durch ein eigenes Auto gegeben. Die gewünschte Arbeitszeit pro Woche soll etwa 30 Stunden betragen. Das Gehalt ist ihr nicht so wichtig, weil sie weiß, dass ihre Situation nicht gerade auf große Resonanz am Arbeitsmarkt stoßen wird.

Hier haben wir nun also eine tolle Bewerberin für den Bereich Finanzen- und Rechnungswesen für einen Mittelständler. Hochausgebildet, durch die fast 3-jährige Beratungstätigkeit könnte sie sehr gute Impulse geben. Diese Frau würde sich unter anderen Umständen wahrscheinlich gar nicht erst bei einem 100-Mann-Unternehmen bewerben; stattdessen müsste dieses Unternehmen mit einem Kandidaten leben, der eben nicht „erstklassig“ wäre.

Warum überlegt man also nicht, gerade für diese Zielgruppe – ich hätte alternativ auch einen Mann beschreiben können – eine gewisse Flexibilität zu entwickeln. Das ginge ganz einfach und täte auch nicht wirklich „weh“:

• Flexibler Arbeitsbeginn mit kleineren „Kernarbeitszeiten“, beispielsweise von 10 Uhr bis 15 Uhr

• Einräumung von 10 Homeofficetagen pro Jahr, die flexibel und kurzfristig genommen werden können

• Arbeitgeberzuschuss zur Kinderbetreuung (für den Mitarbeiter steuerfrei)

• …

Das Schöne daran wäre, dass man hier tatsächlich nicht in Konkurrenz zu den Unternehmen stünde, die einem normalerweise die guten Mitarbeiter abwerben bzw. bei denen sich diese selbst bewerben. Hier sind eine solche Flexibilität und das individuelle Eingehen auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters nämlich schwer umsetzbar.

Interessant ist natürlich, dass man bei einer solchen Mitarbeiterin die Fluktuation für die nächsten 14 Jahre nahezu ausschließen kann. Bis das Kind absolut selbstständig ist, wird diese Frau die Flexibilität zu schätzen wissen und im Unternehmen bleiben.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak