Autor: Heiko Banaszak

Ich begleitete letzte Woche wieder einmal meinen fast sechsjährigen Sohn zum Karatetraining. Es ist toll zu sehen, wie die Kleinen Woche für Woche hochkomplexe Bewegungsabläufe einstudieren und immer besser werden. Wenn ich die ersten Gehversuche mit den Trainings heute, fast 4 Monate später, vergleiche, dann liegen Welten dazwischen.

Während ich darüber nachdachte, stellte ich mir die Frage: Warum gelingt es uns im Alltag nicht, Dinge die wir im Seminar oder durch Beobachtung lernen auch umzusetzen. Ich denke, es fehlt uns vor allem eines: Üben, üben und nochmals üben.

Deshalb stelle ich die These in den Raum: „Wir üben zu wenig, um wirklich weltklasse werden zu können!“

Weltklassefußballer trainieren sechsmal in der Woche und das obwohl sie bereits Fußballspielen können. Kein Sportler käme auf die Idee zu sagen, er trainiere nicht mit, weil er ja schon mal an einem Training in seinem Leben teilgenommen hätte. Und überhaupt sei er ja auch schon ganz gut!

Die Situation, die ich häufig in der Personalentwicklung erlebe, zeigt, dass die Logik

„Wenn du gut sein willst, musst du trainieren. Wenn du besser werden willst, musst du noch mehr trainieren und wenn du weltklasse sein und dieses Niveau halten willst noch ein bisschen mehr!“

im beruflichen Alltag ausgeblendet wird.

Betrachten wir doch einmal die Führungskräfteperspektive:

Immer wieder erlebe ich Chefs, die für ihre Mitarbeiter ein Seminar buchen und selbst nicht an diesem teilnehmen. Häufige Aussagen sind dann „Wieso soll ich da mitmachen. Ich habe ja schon einige Trainings besucht.“. Ich frage mich jedoch, wie der Chef die Personalführung im Hinblick auf die Seminarinhalte in der Praxis überwachen und in diesem Sinne coachen will, wenn er selbst die Details nicht kennt, weil er am Seminar nicht teilgenommen hat?

Als Trainer ist mir eines wichtig, nämlich, dass jedes Training eine Investition und keine Kosten darstellt. Ich habe den Anspruch an meine Arbeit, dass nach dem Seminar etwas besser sein muss als vorher und deshalb das Unternehmen erfolgreicher wird.

Deshalb versuche ich seit zwei Jahren kein Seminar mehr durchzuführen, bei dem die direkte Führungskraft nicht selbst anwesend ist. Es käme ja auch kein Fußballtrainer auf die Idee, sich einen Spezialisten für ein bestimmtes Thema einzuladen ohne dem klare Vorgaben zu machen und beim Spezialtraining nicht dabei zu sein.

Interessant ist auch, dass man bei bestimmten Themen den Führungskräften zwei Seminartage gönnt und beim Herunterbrechen der Inhalte auf Mitarbeiterebene die Zeit auf einen Tag zu reduzieren versucht.

Die meisten Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, sind deshalb Führungskraft geworden, weil sie bestimmte Inhalte besser in Zusammenhänge einordnen und Rückschlüsse daraus ziehen können, als typische Mitarbeiter.

Sagt man nun, dass diese Führungskraft zwei Tage benötigt, um im Training bestimmte Inhalte zu verinnerlichen, müsste man dann nicht auf Mitarbeiterebene mindestens dieselbe Anzahl an Tagen ansetzen?

Da es mehr Mitarbeiter als Führungskräfte gibt, scheitert das meist am Budget. Zugegeben: Ein externer Trainertag ist nicht zum Sparpreis zu erhalten. Ich glaube auch nicht, dass man für alles einen externen Trainer braucht. Was es aber braucht ist die Zeit. Ob man mit externem Input oder intern schult spielt dabei keine Rolle.

Ich habe sehr gute Erfahrungen damit gemacht, einen internen Mitarbeiter so fit zu machen, dass er in der Lage ist, das Training ordentlich durchzuführen. Im Fußball würde man von einem Co-Trainer sprechen!

Dabei spielt es keine Rolle, ob das der externe Trainer oder die Führungskraft selbst macht.

Kommen wir mal von der Führungskräfteperspektive auf die Mitarbeiterebene. Hier ein Beispiel aus dem Bereich Vertrieb:

Ich habe vorletzte Woche einem Teilnehmer in einem meiner Vertriebstrainings die Frage gestellt: „Mit welcher persönlicher Zielsetzung nehmen Sie an diesem Training teil?“. Er antwortete darauf hin: „Das weiß ich auch nicht. Mein Chef meinte, ich sollte mitmachen! Wissen Sie, es ist ja nicht so als ob ich noch nie in einem Vertriebstraining war. Ich habe ja auch schon ein paar Vertriebstrainings besucht.“

Das ist interessant. Dieselbe Person, so habe ich herausbekommen, geht seit 15 Jahren zweimal pro Woche zum Handballtraining, um am Wochenende immer noch in der Bezirksliga mitspielen zu können. Er käme nie auf die Idee, das Training ausfallen zu lassen, weil „er ja in dieser Saison schon zweimal im Training war“.

Im Beruf arbeitet er aber als Profi, das heißt, er verdient sein Geld ausschließlich mit dem Vertrieb. Warum hat er hier diese Einstellung?

Ich darf Ihnen an dieser Stelle einmal von meiner Vision erzählen, die mir seit vielen Jahren durch den Kopf geht: In Analogie zum Sport baue ich einmal ein Training sinnvoll auf:

1.   Selektion nach Können

In der Bundesliga trainieren ausschließlich Menschen zusammen, die ein ähnliches Niveau haben. Zugegeben: Manchmal ragen einige Spieler heraus, aber auch die übrigen spielen auf einem überaus hohen Niveau!

2.   Im Vorfeld der Saison gibt es ein Trainingslager

Hier wird hinsichtlich der Gruppenfindung, der Kondition und der Strategie der Grundstein für die Vertriebssaison gelegt.

3.   Permanentes Training

Mindestens einmal pro Woche findet man sich zusammen, um aktuelle Themen wie Preisverhandlungen, Umgang mit aktuellen Reklamationen, Kaltakquise in bestimmten Kundensegmenten etc. zu üben, zu wiederholen, zu üben, zu wiederholen usw. bis man die Themen am Ende wirklich beherrscht. Danach übt man immer noch, um das Niveau, das man erreicht hat, zu halten.

Das kann man für jedes kommunikationsorientierte Thema so durchziehen. Es spielt meiner Meinung nach keine Rolle, ob es sich dabei um ein Vertriebstraining oder um Personalführung handelt.

Warum macht man das nicht in jedem Unternehmen so? Ich wäre bereit!

Liebe Grüße

Ihr

Heiko Banaszak

Neulich bekam ich einen sehr interessanten Anruf. Meine Assistentin sagte: „Da ist jemand ziemlich verärgert, weil wir wohl bei ihm versucht hätten, einen Mitarbeiter abzuwerben!“ Ich sagte, dass ich das Gespräch gerne annehme und war sehr gespannt.

Als ich mich gemeldet hatte, ging es auch schon los. Nachdem ich mir angehört hatte, dass ihn schon 3 Mitarbeiter verlassen hätten, weil sie von anderen Headhuntern einen Anruf bekommen hätten, hätte er jetzt „die Schnauze voll“. Ich solle bitte unterlassen, bei ihm anzurufen, sonst würde er gerichtlich gegen mich vorgehen.

In Einwandbehandlung geschult, zeigte ich Verständnis und fragte ihn, ob ich ihm mal meine Sicht erläutern dürfe. Das bejahte er und so erklärte ich ihm zunächst die rechtliche Situation und, dass unsere Mitarbeiter streng innerhalb der Grenzen, die der Bundesgerichtshof in entsprechenden Urteilen zum Headhunting festgelegt hat, handeln.

Die personalwirtschaftliche Seite, zu der ich leider nicht mehr kam, weil der Anrufer das Gespräch beendete, möchte ich gerne einmal etwas ausführlicher in diesem Blog darstellen:

Einer unserer sehr guten Kunden sagte einmal zu mir: „Heiko, ich freue mich über jeden Headhunter der bei uns anruft. Das zeigt, dass gute und begehrte Mitarbeiter bei uns sind und diejenigen, die viele Angebote haben und trotzdem bleiben, sind diejenigen, die aus freien Stücken hier arbeiten. Diese Mitarbeiter tragen das Unternehmen. Ich muss mich nur gut um diese kümmern, dann hat auch kein Mitbewerber eine Chance!“

Diese Aussage hat mich damals nachdenklich gemacht. Und es stimmt. Als Partner in einer im Bereich der Direktansprache führenden Personalberatung passiert es mir immer wieder, dass ich zu unseren Mitarbeitern im Research sage: „Da muss es doch jemanden geben, den man abwerben kann!“.

Daraufhin bekomme ich oft als Antwort: „Wir haben in dem Unternehmen vier Personen identifiziert und alle sagten, sie seien zufrieden und nicht interessiert.“

Wieso sind in manchen Unternehmen die Mitarbeiter leicht abzuwerben und in manchen gar nicht? Liegt es alleine am Geld. Ich sage ganz klar „Nein!“. In den Unternehmen, in denen niemand mit unseren Personalberatern reden will, kommt das Gespräch gar nicht bis zu diesem Punkt und bei den anderen sind die Mitarbeiter sehr schnell mit der Aussage dabei „Können Sie mir ein Profil der Stelle zukommen lassen?“.

In der März-/April-Ausgabe 2010 der zfo – Zeitschrift für Organisation – las ich einen überaus interessanten Artikel meines ehemaligen Chefs, dem Saarbrücker Hochschulprofessor Dr. Christian Scholz. Der Titel „War for Talents – Wer ihn führt, der stets verliert!“.

Er beschreibt dort ein Phänomen, das auch unsere Berater immer wieder berichten und welches sehr erstaunt: Unternehmen kämpfen so stark um neue Talente, dass der Bindung der bestehenden Mitarbeiter nur eine geringe Bedeutung beigemessen wird. Dieser Effekt wird dadurch verschärft, dass es immer wieder vorkommt, dass Mitarbeiter Angebote anderer Unternehmen annehmen und die Personalabteilung mit der Neubesetzung so eingebunden ist, dass Mitarbeiterbindungsprogramme noch weiter in der Priorität nach unten rutschen. Selbst diejenigen Unternehmen, die die Bindung von Mitarbeitern für überaus wichtig halten, haben derzeit kein Budget frei. Warum? Weil die Personalbeschaffungskosten dramatisch gestiegen sind.

Viele Aufträge, die Personalberater derzeit abwickeln, wären aus Sicht des beauftragenden Unternehmens vermeidbar gewesen. Und es ist nicht nur die Tatsache, dass man einen neuen Mitarbeiter finden und einarbeiten muss: Gerade unsere mittelständische Kundschaft atmet schwer, wenn sie die Gehaltsvorstellung „neuer“ Mitarbeiter hört. Diese liegen im Schnitt 10 – 20 Prozent über dem Gehalt des ausgeschiedenen Mitarbeiters. Angebot und Nachfrage bestimmen derzeit die Vergütung.

Personalverantwortliche erklären in Talkshows und Presseberichten immer wieder, dass sie in einem Kampf um die Talente stecken. Gerade der Mittelständler könne hier einfach nicht mit den Großen mithalten. Es stimmt: Großunternehmen mit einem wohl klingenden Namen und einer groß angelegten Personalmarketingstrategie sind hier einfach im Vorteil.

In der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sind diese Unternehmen jedoch nicht immer ganz so gut. Viele Erwartungen talentierter Mitarbeiter erfüllen sich nicht. Man durfte zwar am Führungskräftenachwuchsprogramm teilnehmen, steigt aber trotz Erfolg in der Hierarchie nicht weiter auf, da derzeit keine Stellen frei sind etc..

Der Kampf um die Talente und Schlüsselmitarbeiter beginnt bei denen, die man bereits hat. Diese gilt es weiter vom eigenen Unternehmen zu begeistern. Flexibilität ist hier gefragt. Warum erlaube ich meinem Vertriebsleiter aus Prinzip nur einen 5er BMW oder eine E-Klasse von Mercedes, obwohl dieser doch lieber einen SUV oder sportlichen Wagen hätte? Warum gestatte ich nicht meinem Mitarbeiter, der einen weiteren Anfahrtsweg hat, mittwochs einen Tag Homeoffice? Das macht dieser ja samstags und manchmal sonntags freiwillig, auch ohne dass das Auswirkungen auf die Qualität seiner Arbeit hat. Das würde nicht unbedingt Mehrkosten verursachen, den Mitarbeiter allerdings ans Unternehmen binden.

Wenn dieser dann einen Anruf eines Personalberaters erhielte, der ihm einen Job bei einem Großunternehmen anbieten wollte, dann wäre die Wechselhürde erheblich höher, denn ein Geländewagen passt in der Regel nicht in deren Dienstwagenregelung. Der aktuelle Kampf um gute Mitarbeiter resultiert meist daraus, dass sich viele Unternehmen nicht ausreichend auf die absehbare Entwicklung vorbereitet haben und ihnen nun nichts mehr anderes übrig bleibt, als schlagartig zu reagieren.

Gut für unsere Branche, jedoch schlecht für das einzelne Unternehmen.

Ich persönlich glaube, um auf mein Ausgangsbeispiel zurück zu kommen, dass mein sich echauffierender Anrufer zunächst einmal sich selbst fragen sollte: „Warum verlassen mich drei Mitarbeiter hintereinander? Was fehlt diesen Mitarbeitern in meinem Unternehmen? Was kann ich besser machen, damit das nicht noch mal passiert?“

Es ist aus meiner Sicht heraus wichtig, als wachsendes Unternehmen zwei Strategien zu verfolgen: Eine, schnellstmöglich die ausreichende Anzahl an Mitarbeiter zu beschaffen, so dass man das mögliche Wachstum auch realisieren kann und eine, die darauf abzielt, die Schlüsselpersonen gegen Abwerbungsversuche immun zu machen.

In diesem Sinne: Führen Sie eine Immuntherapie bei Ihren Mitarbeitern durch, so dass unsere Kollegen es schwer haben werden. Wir werden Ihnen auch nicht böse sein. Es gibt immer noch genug Unternehmen, die gute Ratschläge nicht beherzigen. Hier freuen wir uns auch weiterhin darauf, anzurufen, denn hier haben wir Erfolg!

Wie könnten Ihre Maßnahmen aussehen bzw. wie sehen sie schon aus, uns das Leben schwer zu machen?

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Warum das manchmal so ist? Lesen Sie selbst!

Ich hatte vor zwei Wochen ein Vorstellungsgespräch mit einer echten Top-Fachkraft, also genau mit jener Personengruppe, die derzeit so begehrt und gesucht ist.

Der Mitarbeiter hatte sich sogar auf eigene Initiative beworben, was für solche Spezialpositionen eher ungewöhnlich ist. Das sind genau die Positionen, die man normal nicht über eine Stellenanzeige besetzen kann, sondern die ausschließlich unserer Spezialdisziplin, dem Headhunting, vorbehalten sind.

Was die neue Stelle denn bieten müsse, damit er auf Jahre hinaus glücklich ist und produktiv arbeiten und sich entwickeln könne, habe ich gefragt. Die Antwort hat mich überrascht:

„Nicht viel! Ich will nur, dass endlich auch mal wichtige Entscheidungen getroffen werden. Mein Chef bittet mich immer wieder etwas auszuarbeiten, Konzepte zu schreiben, Alternativen auszuloten. Das ist in diesem Moment auch immer sehr dringend, dann bleibt es am Ende aber wochenlang auf seinem Schreibtisch liegen. Ich will Gas geben, habe aber das Gefühl, derzeit gebremst zu werden.“

Der Chef hat also keine Zeit, Entscheidungen zu treffen. Das sorgt für Frustration und entfachte bei diesem Mitarbeiter erst den Wunsch eines Stellenwechsels.

Dieses Gespräch ging mir nicht mehr aus dem Kopf. Ist das wirklich ein Einzelfall oder kommt das häufiger vor als ich vielleicht gedacht hatte? Mache ich vielleicht selbst diesen Fehler als Chef?

Ich habe also die letzten beiden Wochen in jeder Seminarpause bei Teilnehmern das Thema locker angesprochen und auch meine Mitarbeiter gefragt.

Die Antwort unserer Graphikerin war zum Beispiel, dass ich vor kurzem doch mal ganz dringend eine Graphik für eine Präsentation haben wollte und dann erst zwei Wochen danach mit Änderungswünschen kam. Offensichtlich hätte es ja dazwischen nicht mehr die Priorität A gehabt.

Und was soll ich sagen: Sie hatte recht. Es kam ein wichtiges Projekt auf den Tisch und deshalb haben sich bei mir Prioritäten verschoben. Mein Fehler war, dass ich keine Rückmeldung gegeben habe und sich dadurch Frust bei dieser Mitarbeiterin aufgebaut hat, den ich noch nicht einmal bemerkt habe.

Meine Seminarteilnehmer berichteten mir von noch viel dramatischeren Fällen. Da werden Präsentation erstellt und Überstunden gemacht. Die Dinge werden präsentiert und für gut befunden und dann bleiben sie liegen, da Entscheidungen, die zur Umsetzung notwendig sind, nicht getroffen werden. Der Chef wäre selbst so oft in Sitzungen und Besprechungen oder so stark selbst im operativen Geschäft eingebunden, dass er einfach nicht dazu komme. Die nicht getroffenen Entscheidungen würden jeden Tag Geld vernichten, da eigentlich die Entscheidung selbst gar nicht mehr in Frage zu stellen ist.

Während der Durststrecke in den Jahren 2009 und 2010 hätte man viele Dinge auf den Prüfstand gestellt und viele Verbesserungsmöglichkeiten gefunden. Der Chef käme aber nicht zum Abarbeiten der entscheidungsreifen Vorlagen, weil es derzeit so viel zu tun gäbe.

Mir kam es vor wie bei dem alten Witz mit dem Holzfäller, der gefragt wurde, warum er so wenige Bäume gefällt habe:

„Chef, meine Axt ist inzwischen stumpf geworden!“

„Dann geh und schärf Sie doch!“

„Dafür habe ich keine Zeit! Ich muss doch den ganzen Tag Bäume fällen!“

Der Unterschied zwischen meinem erlebten Beispiel und dieser lustigen Anekdote ist, dass hier der Bewerber den Eindruck hatte, der Chef würde den Mitarbeiter daran hindern, die Axt zu schärfen!

Vielleicht tragen wir auch als Entscheider in vielen anderen Fällen dazu bei, dass die jährlich immer wieder für Aufsehen erregende Gallup-Studie zu dem Ergebnis kommt, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in Deutschland eine geringe Arbeitszufriedenheit aufweisen und deshalb „unengagiert“ sind.

Was meinen Sie? Frustrieren wir unsere Mitarbeiter oder werden gar selbst frustriert? Was haben Sie selbst als Mitarbeiter oder als Chef schon erlebt? Was haben Sie oder Ihre Mitarbeiter empfunden?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Ich mag diesen Satz, seitdem ich mich vor einigen Jahren im Zuge meiner Trainertätigkeit mit der Produktionsmethode von Toyota beschäftigen durfte. Er ist die Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

„Toll, ein Problem!“ heißt nämlich, dass man wieder einmal eine Möglichkeit gefunden hat, sich verbessern zu können.

Viele glauben ja, dass sich eine 5-prozentige Umsatz- und Ertragssteigerung alleine dadurch realisieren ließe, indem man die Umsatz- und Ertragszahlen des Vorjahres mit 1,05 multipliziert.

Wenn es dann nicht so läuft, automatisch läuft meine ich, dann wird sich die Frage nach dem „Warum?“ gestellt. Dann findet man viele Gründe. Die Standardgründe eines schlechten Vertrieblers sind:

„Anfang des Jahres sind noch viele in Urlaub, außerdem weiß ich noch aus meinen alten Jobs, dass Januar immer schon ein schlechter Monat war. Februar und März kann man in den Faschingsregionen in Deutschland vergessen. Rosenmontag ist in Köln sogar überall geschlossen. Dann ist schon Ostern und danach laufen wir konsequent aufs Sommerloch zu. Im Herbst erzählen dann viele Einkäufer, dass das Budget schon vergeben ist und dann ist dummerweise auch schon Weihnachten!“

Viel geschickter ist es doch, die Frage nach dem „Was machst DU morgen anders als gestern, damit du deine Umsatzzahlen auch unter den gegebenen Rahmenbedingungen erfüllst?“

Zur Beantwortung muss dieser Vertriebler zwar auch die Frage nach dem „Warum?“ stellen, kann jedoch nur auf Punkte zurückgreifen, die in seinem eigenen Einflussbereich liegen. Zudem ist er gezwungen, Lösungen zu liefern.

Bei gleichen Rahmenbedingungen kann man sich jedoch nur verbessern, wenn man „Probleme“, also Schwachstellen, identifiziert hat. Die Lösung dieser Probleme ist die Chance, gegenüber dem Ausgangspunkt zu wachsen.

Für einen Gärtner wäre das Problem das Saatkorn, der Prozess des Problemlösens die Pflege der Saat und die Lösung selbst das Aufgehen der Saat und damit die Basis für die spätere Ernte.

Also: Lassen Sie uns die Einstellung ändern! Statt „Mist, ein Problem!“ sollte es heißen: „Toll, ein Problem! Wir können uns verbessern! Wie schaffen wir das?“.

Oder was meinen Sie?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum
Ähnlich sollte man meiner Meinung nach auch in einem Jahresgespräch vorgehen! Nicht das „Warum hast Du das und das letztes Jahr falsch gemacht?“ sollte zentraler Bestandteil des Gespräches sein. Sie werden eh nur Ausreden hören. Stellen Sie doch mal das: „Was tust du nächstes Jahr, damit das und das wie gewünscht funktioniert?“ in den Mittelpunkt!

Im Zuge einer Beratung habe ich letzte Woche diesen Satz zu hören bekommen. Es war eine Projektbesprechung angesetzt, die ich moderieren durfte. Anwesend waren neben dem Chef vier Abteilungsleiter und sechs leitende Mitarbeiter. Insgesamt waren wir also 12 Personen.

Nach Mitteilung des Statistischen Bundesamtes bezahlten Arbeitgeber im Jahr 2009 in der deutschen Privatwirtschaft im Durchschnitt 30,90 € je geleisteter Arbeitsstunde inkl. Lohnnebenkosten. Damit liegt Deutschland – für diejenigen, die es interessiert – auf Rang 8 in Europa. In Dänemark, Belgien, Luxemburg, Frankreich, Österreich, Finnland und den Niederlanden müssen Arbeitgeber mehr bezahlen. Dänemark wies mit 37,40 € die höchsten, Bulgarien mit 2,90 € die niedrigsten Arbeitskosten je Stunde auf.

Im verarbeitenden Gewerbe kostete in Deutschland im Jahr 2009 jede Stunde übrigens 35,60 €. Hier liegen nur noch Belgien (38,50 €) und Dänemark (35,90 €) vor uns in der EU.

In der erwähnten Projektbesprechung saßen ausnahmslos überdurchschnittlich verdienende Mitarbeiter. Keiner der Anwesenden verfügt über ein Bruttojahresgehalt von unter 35.000,00 €, einige wenige verdienen weit mehr als das Doppelte dieses Betrages. Nahezu alle Mitarbeiter haben zusätzlich zu ihrem Gehalt einen Firmenwagen und sonstige Zusatzleistungen.

Nimmt man einmal den fiktiven Wert von lediglich 50,00 € je geleistete Stunde an, dann kostet jede Stunde Besprechung in dieser Zusammensetzung 600,00 €.

Kommt nur einer der Teilnehmer dieser Besprechung 5 Minuten zu spät, dann wird es teuer!

11 wartende Mitarbeiter multipliziert mit 50,00 € ergeben 550,00 € je Stunde. Diesen Betrag dividiert durch 60 Minuten ergibt einen Minutenwert für die 11 Wartenden von 9,16 €. Bei 5 Minuten Wartezeit sprechen wir über knapp 46,00 €.

Hoffentlich sind die Mitarbeiter produktiver als die vom Unternehmen zu zahlenden Kosten. Das bedeutet, dass der Produktivitätsverlust für das Unternehmen bei weit über 46,00 € liegt.

Ob man die kleine Verspätung entschuldigen sollte?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum

Rechnen Sie sich doch mal aus, was folgende Sätze ausgesprochen in Ihrer eigenen Besprechung finanziell bedeuten:

„Moment, ich geh mir noch schnell einen Kaffee holen!“
„Oh, ich hab meine Unterlagen im Büro vergessen. Ich geh die aber schnell holen!“
„Und? Wie war das Wochenende?“
„Oh, sorry, das Telefonat muss ich annehmen. Bin gleich zurück!“

„Stimmt nicht! Effizienz ist das Stichwort!“ sagen Sie? Dann sollten Sie einmal einen Blickin die Natur werfen. Uns Menschen gäbe es heute nicht, wenn die Natur nicht Verschwendung betrieben hätte.

Evolution stammt vom lateinischen Wort „evolvere“ ab und hat unter anderem die Bedeutung von „entwickeln“. Die Natur entwickelt sich seit Jahrmillionen weiter. Einige Lebewesen oder Pflanzen haben den Sprung über die Jahre geschafft, einige sind auf der Strecke geblieben.

Ähnlich geht es auch vielen Unternehmen. Alle streben an, über Jahre hinweg erfolgreich zu sein. Einige schaffen es, einige schaffen es nicht. Gelten die Gesetze der Natur auch für Unternehmen? Kann man Muster erkennen, die sowohl in der Natur als auch bei Unternehmen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden?

Ich meine eindeutig: „Ja!“ – Und das Prinzip heißt: „gesteuerte Verschwendung!“

Warum soll im weiteren Verlauf erläutert werden.

Alles auf dieser Welt durchläuft einen Evolutionsprozess. Charles Darwin sorgte mit seinem 1859 veröffentlichten Buch „The origin of species“ für die Akzeptanz der These, dass Evolution auf natürlicher Selektion beruht. Zu natürlicher Selektion kommt es, weil Individuen mit Merkmalen, die für das Überleben wichtig sind oder bei der Fortpflanzung Vorteile bieten, mehr Nachwuchs produzieren können als Individuen ohne solche Merkmale. Dadurch werden mehr dieser vorteilhaften Merkmale in die nächste Generation übertragen. Dies führt dazu, dass im Laufe der Zeit die vorteilhaften Merkmale überwiegen und nicht vorteilhafte „aussterben“.

Wie aber überhaupt kommt es zu unterschiedlichen Merkmalen? In der Natur sorgt eine ungesteuerte Mutation dafür. Bestimmte Merkmale verändern sich einfach und dann setzt der Prozess der Selektion ein.

Die Merkmale, die als vorteilhaft erkannt werden, werden retardiert, also bewahrt und zwar solange, wie sie sinnvoll sind.

Welche Rückschlüsse lassen sich dadurch auf Unternehmen ziehen? Unternehmen müssen mit Sicherheit einen festen und gesunden Stamm haben. An den Ästen jedoch sollten sie dafür sorgen, dass Variation stattfindet. Man muss Sachen auch mal ausprobieren können. Nur so bilden sich Merkmale heraus, die das eigene Unternehmen anderen Unternehmen überlegen machen.

Dazu ist wichtig, dass man den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz kennt. Effektivität ist das Maß der Zielerreichung. Es legt fest, ob wir „die richtigen Dinge“ tun. Effizienz im Gegensatz dazu ist ein Maß der Wirtschaftlichkeit. Es legt fest, ob wir „die Dinge, die wir tun, richtig tun“.

Es gibt nichts Verlässlicheres als den Wandel. Deshalb sollte sich ein Unternehmen immer wieder hinsichtlich der Effektivität überprüfen. Manchmal wandelt sich die Zeit und plötzlich ist ein Produktionsverfahren einfach von heute auf morgen veraltet. Wenn ich versuche innerhalb dieses Produktionsverfahrens an der Effizienz zu arbeiten, dann hilft mir das im Wettbewerb nicht. Andere Unternehmen sind einfach mit dem neuen Produktionsverfahren viel wirtschaftlicher, obwohl dieses hinsichtlich seiner Effizienz noch gar nicht voll ausgeschöpft ist.

Deshalb plädiert dieser Artikel dafür, an manchen Stellen des Unternehmens Verschwendung zuzulassen und bewusst ineffizient zu sein. Nur so kann man gewährleisten, auch in Zukunft effektiv zu sein.

Man sollte also ganz bewusst darüber nachdenken, in welchen Abteilungen man ein Effizienzdiktat herausgibt und in welchen man bewusst nur die Effektivität in den Mittelpunkt rückt. Manchmal ist es auch notwendig, zwischen den einzelnen Hierarchieebenen zu differenzieren.

Der Debitorenbuchhalter muss möglichst effizient sein, d. h. er muss so buchen, dass er möglichst viele Buchungsvorgänge innerhalb seiner Arbeitszeit bewältigt. Die Leiterin der Buchhaltung muss dafür im Gegenzug auch abwägen, welches Programm sie einsetzt und was die gängige Rechtsprechung sagt. Sie muss also an der Effektivität gemessen werden.

Manche Unternehmen binden jedoch ihre Führungskräfte so stark in das operative Geschäft ein, dass diese sehr effizient arbeiten, jedoch keine Luft mehr haben, nach effektiven Methoden Ausschau zu halten.

Die anfängliche Fragestellung, ob man etwas aus der Natur lernen kann, wird demnach mit einem „Ja“ beantwortet. Ein Fisch stößt mit dem Laichen mehrere tausend Eier aus und hofft darauf, dass einige befruchtet werden und daraus Nachkommen entstehen.

Ähnlich sollte auch ein Unternehmen vorgehen. Man sollte in einigen Abteilungen oder einige Personen von der Verpflichtung zu effizientem Arbeiten freistellen und sie stattdessen an der Effektivität des Unternehmens arbeiten lassen.

Manchmal muss sich auch der Chef die Zeit dafür nehmen. Ein Chef der behauptet „Ich habe keine Zeit mehr, mir strategische Gedanken zu machen, weil mich das operative Geschäft auffrisst“ braucht keine Angst zu haben. Es wird nicht das operative Geschäft sein, das ihn auffrisst, sondern der Wettbewerb.

Es lebe die Evolutionstheorie – oder was meinen Sie?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

Diesen Satz eines meiner wirklich sehr guten Kunden hat sich bei mir eingebrannt. Ich mag ihn sogar. Nicht als Unternehmer, denn irgendwie hat der Satz ja auch was mit Geld ausgeben zu tun. Ich zitiere ihn auch nicht gerne intern, wenn wir mittags als Mannschaft zusammen essen.

Zitieren tue ich ihn nur dann, wenn es mir passt. Zum Beispiel, wenn mir einer meiner unternehmerisch geprägten Freunde erzählt, dass sein Mitarbeiter nicht die Leistung bringt, die er erwartet.

Interessant ist fast immer die Reaktion, denn sie ist meist gleich:

„Quatsch. Das stimmt nicht! Geld ist doch kein Motivator, Heiko. Da gibt es sogar Studien drüber!“

Zugegeben, mein Vorteil jetzt ist, dass ich als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Professor Scholz Studenten eben dieses immer wieder zitierte Modell von Herzbergs Zwei-Faktorengruppen vermitteln durfte.

Ich frage dann immer: „Das ist ja interessant! Welche Studie meinst du denn und was genau ist der Inhalt?“

Auch die Reaktion ist meist gleich: Schweigen bzw. wilde Erläuterungen!

Ich habe das Gefühl, dass das Gespräch über diese angebliche Studie und das gegenseitige Bestätigen der Meinungen („Stimmt! Hab ich auch schon mal gehört!“) in der Kommunikation dazu geführt haben, dass der Wahrheitsgehalt auf ein ähnliches Niveau abgesunken ist wie der beim Eisengehalt von Spinat. Hier hat ein Forscher wohl offensichtlich irgendwann einmal ein Komma an die falsche Stelle gesetzt und alle anderen haben davon abgeschrieben. Obwohl: Stimmt denn diese Geschichte? Ich weiß es nicht, denn auch diese habe ich ungesehen geglaubt!

Was aber sagt denn Herzberg wirklich? Was motiviert Menschen und was nicht? Ist Geld nun ein Faktor, der überhaupt nicht motiviert?

Räumen wir mal mit den Gerüchten auf:

Herzberg unterscheidet in zwei Faktoren: Satisfaktoren, die auch als Motivatoren bezeichnet werden und Dissatisfaktoren, die auch Hygienefaktoren genannt werden.

Folgende Motivatoren nennt Herzberg:

• Die erbrachte Leistung selbst
• Anerkennung der Leistung durch andere
• Die Arbeit selbst
• Verantwortung
• Aufstiegschancen
• Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung.

Folgende Hygienefaktoren werden genannt:

• Überwachung
• Unternehmenspolitik und -verwaltung
• Arbeitsbedingungen
• Beziehungen zu seinen Führungskräften
• Beziehungen zu anderen Mitarbeitern
• Beziehungen zu seinen Kollegen
• Status
• Arbeitsplatzsicherheit
• Familienfreundlichkeit (das hieß in den 60ern noch „familiäre Implikationen“)
• Und eben auch das immer wieder zitierte Gehalt.

Herzberg unterstellt, dass Hygienefaktoren ausschließlich den notwendigen Rahmen zur Leistungssteigerung darstellen, aber eine Verbesserung von Hygienefaktoren keine zusätzlichen Leistungsanreize setzt.

So ist eben das Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit eine Grundbedingung für die Leistungserbringung, jedoch lässt sich ab einem gewissen Wert keine zusätzliche Leistungssteigerung mehr erzielen. Wenn dem so wäre, wären alle Beamten auf Lebenszeit übermäßig motiviert!

Vielleicht wird jetzt auch dem einen oder anderen klar, warum der Hinweis auf einen sicheren Arbeitsplatz in der Krise des letzten Jahres nicht zu einem Motivationsschub geführt hat.

Ebenso verhält es sich Herzberg zufolge mit dem Gehalt. So ist dann auch die Theorie entstanden, dass ein höheres Gehalt nicht ein Mehr an Motivation bringt. Das hat Herzberg aber nicht gesagt. Er sagt: Wenn das Gehalt stimmt, bringt ein Mehr nichts mehr.

Was aber ist in den Augen des Mitarbeiters, um den es geht, ein Gehalt, das stimmt? Ab wann sind die Grundbedürfnisse befriedigt und es geht nur noch darum, ob man sich mit dem Mehr an Gehalt statt einer guten Flasche Wein eine sehr gute kaufen kann?

Ich denke, das ist individuell und hängt auch von der jeweiligen Situation ab. Ein junger Mensch, der von der Universität kommt und der noch keine Verpflichtungen hat, sieht das vielleicht bei einem Bruttoeinkommen von € 30.000 pro Jahr anders als ein alleinverdienender Bürokaufmann mit demselben Gehalt und einer Frau und vier Kindern.

Es sieht eben anders aus, wenn man denselben Euro zweimal umdrehen muss als wenn man überlegt, ob man sich das 10. Bier in der Disko auch noch gönnen kann.

Das deckt sich auch mit den Erkenntnissen, der ebenfalls oft zitierten Bedürfnispyramide von Maslow. Nach Maslow gibt es fünf hierarchisch geschichtete Motive:

• Selbstverwirklichungsbedürfnisse
• Wertschätzungsbedürfnis
• Zugehörigkeitsbedürfnisse
• Sicherheitsbedürfnisse
• Physiologische Bedürfnisse.

Nach Maslow möchte eine Person erst dann das nächst höhere Bedürfnis befriedigen, wenn sie in der weiter unten gelegenen Bedürfnisklasse keine Defizite mehr verspürt. Um es auf den Punkt zu bringen: Jemand der Hunger hat, will lieber etwas zu essen als sich selbst zu verwirklichen!

Deshalb sollte man sich individuell bei jedem Mitarbeiter die Fragen stellen:

• Was bedeutet für diesen Mitarbeiter im Sinne von Herzberg „hygienisch“ bei den einzelnen Faktoren?
• Erfülle ich diese?
• Will ich das überhaupt? (Will ich es nämlich nicht, dann muss ich zwangsläufig mit einer eingeschränkten Leistungsbereitschaft leben und mich damit abfinden)

Erst danach geht es darum:

• Was kann ich an den Motivatoren in meinem Unternehmen verändern, damit meine Mitarbeiter ihre Leistungsbereitschaft erhöhen?

Denkt man das Modell einmal weiter und wendet es auf unser Kerngeschäft, die Personalberatung an, so bedeutet das:

Natürlich müssen Sie einem Wunschkandidat als Arbeitgeber klar machen, dass die Hygienefaktoren erfüllt sind. Sie sollten ihm aber zudem auch „beweisen“, dass Sie die Motivatoren ernst nehmen. Lippenbekenntnisse reichen hier nicht aus, denn damit kann man sich nicht von den Mitkonkurrenten um diese Fachkraft unterscheiden.

Zeigen Sie ihm, dass es Aufstiegschancen in Ihrem Unternehmen gibt, in dem Sie beispielsweise eine Imagebroschüre drucken, in der Sie typische Karrierewege Ihrer bestehenden Mitarbeiter darstellen und übergeben Sie es im Vorstellungsgespräch.

Finden Sie Belege für die Dinge, die Sie richtig machen und zweigen Sie dem Bewerber diese. Lassen Sie den Bewerber mit einem langjährigen Mitarbeiter sprechen. Bieten Sie auch bei höher dotierten Stellen einen Schnuppertag an etc..

Was tun Sie? Lassen Sie es mich wissen!

Herzliche Grüße

Ihr

Heiko Banaszak

Obige Aussage habe ich diese Woche aus dem Mund eines unserer Kunden gehört. Der Hinweis auf die vielen unproduktiven Stunden, die die Mitarbeiter auf Seiten wie Facebook, Wer kennt wen, Xing und anderen Social Media Seiten vom Arbeitsplatz aus verbringen, war der Anfang einer sehr interessanten Diskussion.

Wie soll ich mich als Führungskraft positionieren? Soll ich für eine offene Nutzung am Arbeitsplatz sein oder dagegen?

Ich persönlich habe mich klar positioniert: Ich bin für eine uneingeschränkte, offene Nutzung im Bürobereich! Warum möchte ich hier kurz darstellen:

Ähnliche Diskussionen haben seit Beginn meiner beruflichen Laufbahn tatsächlich schon zweimal stattgefunden:

Das erste Mal war bei der offenen Nutzung des Telefons. Bei meiner ersten Arbeitsstelle musste ich mir noch ein Amt an der Telefonzentrale geben lassen, um „raus“ zu telefonieren. Ohne diesen Umweg waren ausschließlich interne Gespräche erlaubt. Man hatte Angst, dass die Mitarbeiter ständig privat telefonieren und was war das Ende der unzähligen Diskussionen?

Gibt es heute noch Büroarbeitsplätze, bei denen das Telefonieren eingeschränkt ist?

Das zweite Mal war die Nutzung des Internets. Wer bekommt einen Internetanschluss und wer nicht? Wer erhält eine E-Mailadresse und wer nicht? Wenn wir jedem einen Internetanschluss geben würden, dann sind die von morgens bis abends im Internet am surfen und niemand schafft mehr was! Und private Mails? Wo kämen wir denn da hin? Dauernd nur Witzmails und unsinnige Powerpoint-Präsentationen! Und heute?

Gibt es heute noch Büroarbeitsplätze ohne Internetanschluss und Mitarbeiter im Büro ohne eigene Mailadresse?

Eine Umfrage von Robert Half Technology aus 2009, bei der 1400 CIOs (Chief Information Officers) amerikanischer Unternehmen befragt wurden, zeigt ein ähnliches Bild:

• 54 % verbieten absolut die Nutzung
• 19 % erlauben es nur für berufliche Zwecke
• 16 % erlauben die begrenzte, private Nutzung
• 10 % haben keinerlei Auflagen
• 1 % der Teilnehmer konnte die Frage nicht beantworten.

Klar: Social Media bedeutet Zeitverlust und damit zunächst einmal Produktivitätsverlust!

Aber: 30 Prozent der Nutzer von Facebook beispielsweise nutzen das Angebot heute über Smartphones, d. h. internetfähige Mobiltelefone. Was bringt es dann, wenn ich im firmeneigenen Netz den Zugriff auf Facebook verbiete?

Und überhaupt: Gibt es nicht auch viele positive Effekte?

Muss ich meine Mitarbeiter nicht vielmehr motivieren, im Web 2.0 aktiv zu werden, so dass die den Umgang damit erlernen. Nur so sind sie gerüstet, wenn irgendwann einmal Web 3.0 vor der Tür steht und dann die Überlebensfähigkeit Ihres Unternehmens genau von der Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter abhängt, mit dieser neuen Technologie umgehen zu können.

Eine Nutzung durch Mitarbeiter hat aber auch schon heute Vorteile. Viele davon fallen aber erst auf den zweiten Blick auf:

Nutzen Sie Ihre Mitarbeiter als Multiplikatoren!

Ich bitte beispielsweise meine studentischen Mitarbeiter, über das Social Media Netzwerk zu posten, dass wir für eine Studie noch weitere studentische Mitarbeiter benötigen. Besser kann ich diese Zielgruppe nicht erreichen!

Nutzen Sie Ihre Mitarbeiter, um Personalmarketing für Ihr Unternehmen zu betreiben!

Nicht nur Personalchefs, Geschäftsführer und Unternehmer googeln Bewerber, auch potenzielle Mitarbeiter googeln Unternehmen. Ist das Unternehmen in Social Media Angeboten nicht aktiv oder ist nachzulesen, dass die Nutzung nicht erlaubt ist, kann dies Bewerber abschrecken. Positiv können Sie das nutzen, in dem Sie Ihre Mitarbeiter bitten, über besonders gute Dinge aus ihrem Berufsalltag aktiv zu berichten. Oft bietet der Arbeitgeber viele Annehmlichkeiten für die Mitarbeiter, welche nicht nach außen kommuniziert werden. Hier hat man die Möglichkeit diese Angebote einer größeren Zielgruppe mitzuteilen. Finden Bewerber solche Einträge, dann beugt das dem Fachkräftemangel von morgen vor!

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Wissen gewinnen!

Social Media bedeutet auch das Teilen von Wissen. Wird es gezielt beruflich eingesetzt, kann dies einen ungeheuren Mehrwert für das eigene Unternehmen bedeuten. Meine „Freunde“ haben mir schon fachliche Fragen beantwortet, auf deren Antwort ich so schnell nicht gekommen wäre!

Zeigen Sie, dass Sie eigenverantwortliche Mitarbeiter eingestellt haben!

Jeder Chef wünscht sich eigenverantwortliche Mitarbeiter. Sie haben den damaligen Bewerber doch genau deshalb eingestellt, weil Sie ihm das zugetraut haben. Warum möchten Sie ihm dann die Nutzung verbieten? Beweisen Sie ihr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter!

Es gibt natürlich noch mehr gute Gründe, die für eine Nutzung sprechen. Allerdings auch einige dagegen.

Ich empfehle, über eine interne Nutzungsrichtlinie nachzudenken. So könnte man zum Beispiel eine Nutzung erlauben, wenn Auflagen akzeptiert werden. Das könnten zum Beispiel sein:

1. Auch unternehmensrelevante Nachrichten im Sinne eines zielgerichteten Marketings im Netzwerk verbreiten.
2. Die berufliche Nutzung ebenfalls zu forcieren. Zum Beispiel um relevante News aus dem Arbeitsbereich zu filtern und firmenübergreifende, fachliche Netzwerke aufzubauen, in denen Wissen ausgetauscht wird.
3. Keine Herausgabe von Interna, die nicht in die Öffentlichkeit gehören.
4. Ausschließlich positive Postings und Informationen über das Unternehmen verbreiten.

Durch solch eine Policy ließe sich also für beide Seiten ein enormer Vorteil generieren.

Da ein grundlegendes Verbot wie auch schon beim Telefon oder dem Internet als solches in der Vergangenheit keinen Sinn gemacht hat, glaube ich, dass es auch keinen Sinn macht, Social Media aus dem Unternehmen auszusperren.

Sie können es eh nicht verhindern! Gehen Sie aktiv damit um und ziehen Sie selbst einen Nutzen daraus!

Übrigens: In von Kunden frequentierten Bereichen halte ich ein Verbot jedoch genauso angebracht wie in der Produktion. Private Smartphones haben – wie Handys auch – hier nichts zu suchen. Hier würde ich außerhalb des Blickfeldes möglicher Kunden einen öffentlichen PC aufstellen, der gerne in Pausen auch für das Surfen genutzt werden kann. So können die Mitarbeiter wenigstens die Nutzung erlernen!

Wie ist Ihre Meinung? Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

„Ha,ha,ha… Das schaffen Sie doch eh nicht!“. Diesen Satz hat heute ein Unternehmer zu seiner Mitarbeiterin gesagt, die auf die beliebte Frage „Und? Was haben Sie sich so fürs neue Jahr vorgenommen?“ geantwortet hat: „Ich höre diesmal wirklich mit dem Rauchen auf und habe jetzt schon fast 3 Tage durchgehalten!“.

Stellen Sie sich einmal vor, Ihr Vater hätte bei allem, was Sie in Ihrer Kindheit versucht haben, immer wieder gesagt „Ach, hör doch auf damit. Das schaffst Du doch eh nicht!“ und Ihre Freunde hätten dasselbe gesagt. Wären Sie dann heute da, wo Sie heute sind? Ich denke nicht!

So geht es aber jedem Raucher, der versucht mit dem Rauchen aufzuhören. Der 1. Januar ist dafür immer wieder ein beliebtes Datum. Neues Jahr, neues Glück!

Wie jedes Jahr, ist der Raucher stolz für jede Stunde, die er ohne Zigarette aushält. Jede Stunde wird er aber gequält. Ehemalige Rauchgesellen fragen, ob der Raucher denn nicht mit raus kommen wolle. Das wäre doch immer so schön gewesen. Der Partner zweifelt, der Chef zweifelt, die Freunde zweifeln und auch die Kollegen zweifeln daran, dass man es tatsächlich schafft.

Doch man ist labil. Die physischen Entzugserscheinungen sind schnell vorbei, doch die psychischen halten an. Man muss verdammt stark sein, um dem sozialen Druck seiner ehemaligen Rauchfreunde in geselligen Runden standzuhalten.

Doch wer macht einen stark im Kampf gegen den inneren Schweinehund?

Ich möchte in diesem Artikel dafür plädieren, dass wenigstens der Chef den Mitarbeiter unterstützt, denn der hat verdammt viel davon!

Statistisch erwiesen ist, dass Nichtraucher weniger oft erkranken und wenn sie es denn wirklich mal sind, schneller wieder gesunden. Nichtraucher werden statistisch gesehen auch seltener arbeitsunfähig, was den Vorteil hat, dass Sie weniger oft neue Mitarbeiter einarbeiten müssen was wiederum Ihre Produktivität erhöht.

Aber was interessiert Sie die Statistik?

Machen wir es doch mal viel konkreter:

Angenommen, einer Ihrer Büromitarbeiter raucht lediglich 5 Zigaretten während seiner 8 Stunden Arbeitszeit. Für den Weg zum erlaubten Ort dieser Handlung braucht er nur eine Minute auf dem Hin- und eine Minute auf dem Rückweg. Damit er Gesellschaft beim Rauchen hat, bittet er einen Kollegen in nur einer Minute, ihm Gesellschaft zu leisten. Die Zigarettenpause dauert inklusive Smalltalk mit dem Kollegen nur 3 Minuten, weil der Chef ja gesagt hat, dass es heute viel zu tun gibt.

Obwohl die Zeiten weit unter dem statistischen Durchschnitt eines Rauchers liegen, kommen so pro Tag 1/2 Stunde Arbeitszeit zusammen. Multipliziert mit nur 220 Arbeitstagen pro Jahr ergibt dies 110 Stunden pro Jahr bzw. fast 14 Arbeitstage.

Das macht, bezogen auf die 220 Arbeitstage, eine Produktivitätssteigerung von über 6 Prozent.

Meine Antwort auf eine derartige Aussage ist, seitdem ich diese Rechnung kenne:

„Ich weiß, dass Sie es dieses Jahr schaffen werden. Das sehe ich in Ihren Augen. Da ist ein viel größerer Wille als in all den Jahren zuvor! Weiter so!“

Und Ihre?

Lassen Sie es mich wissen.

Heiko Banaszak