Den Personaler und auch den Läufer Heiko Banaszak
kennen Sie bereits aus seinen diversen Blogbeiträgen hier. Ich durfte an diesem Wochenende eine ganz neue Seite an ihm kennenlernen: Er hat mich als Pacemaker (engl. Schrittmacher) und Coach unter meine persönliche Schallmauer von 4:00 h beim Parismarathon gebracht. Neben dem sportlichen Erfolg war es für mich eine interessante Erfahrung im Bereich Personalführung.
Natürlich kenne ich als Professor die gängigen Theorien aus dem Bereich Organisation und Unternehmensführung und auch die spezifischen Personalführungsmodelle, die wir unseren Studierenden im Bereich Personalmanagement vermitteln. Das aber in so komprimierter und geballter Form am „eigenen Leib“, aus der Perspektive des Geführten, zu erfahren, war für mich erleuchtend und hat mich dazu bewogen, diesen Gastbeitrag zu schreiben.
Die Ausgangssituation ist schnell beschrieben: Ich hatte keine Lust von Heiko gecoacht zu werden, wenn ich ehrlich bin. Ich trainiere alleine und habe schon zwei Marathons erfolgreich beendet. Ich weiß, was ich mache und kenne mein Tempo am besten. Außerdem habe ich in meinem Leben noch nie jemanden gebraucht, der mich motiviert.
Dazu kommt, dass nicht er mich, sondern ich ihn zum Laufsport gebracht habe. Dass er heute schneller ist, ist entweder Zufall oder liegt an sonstigen Rahmenbedingungen, die nichts mit mir zu tun haben.
Aber dass er sich jetzt „herablässt“, mich zu coachen, eigentlich nur aus dem Grund heraus, dass er leicht verletzt ist und deshalb sowieso nicht sein gewohntes Tempo laufen kann, muss ich mir jetzt auch nicht unbedingt geben. Ich brauche einfach niemanden, der mich – so mein Bild im Kopf – mit platten Sätzen wie „Lauf schneller!“ und „Quäl Dich endlich einmal!“ anschreit. Aber sagen Sie das mal einem Freund! Geht nicht!
Gleiches werden Sie erlebt haben, als Sie noch nicht in der Führungsrolle waren. Sie waren selber gut ausgebildet, haben vielleicht mit Ihrer Führungskraft zusammen studiert oder sogar weit vor ihr, gegebenenfalls mit besserem Abschluss. Sie haben selber hart Bereiche mit aufgebaut, wissen wovon Sie reden – vielleicht sogar besser als ihre Führungskraft, der diese Rolle gefühlt einfach zugefallen ist. Sie hatten keine Lust sich von ihr oder ihm Anweisungen geben zu lassen, waren selber karriereorientiert und brauchten keine extrinsische Motivation. Aber sagen Sie das mal der Chefin oder dem Chef! Geht auch nicht!
Die Analogie ist an der Stelle also schon gegeben! Im Folgenden will ich gerne beschreiben, was in den einzelnen Phasen vor sich ging.
Phase 1: vor dem Start
Bis zum Start war ich ja noch guten Mutes, dass Heiko doch alleine sein Rennen laufen würde, aber je näher der Start kam, umso mehr sank diese Hoffnung. Dennoch war die Wartezeit auf den Startschuss nicht unangenehm, wie erwartet, wenn man mit dem selbst ernannten Chef zusammen im Projekt arbeiten muss. Ich hatte mit Sprüchen wie „Wenn Du das nicht schaffst und uns blamierst…“ oder Heldengeschichten aus dem ersten Startblock, in dem er sonst startet, gerechnet. Er ging aber in der neuen Situation voll auf, interessierte sich für die bessere Stimmung im „Volkslauf“-Startblock (Zitat), machte voller Freude bei der Aufwärm-Aerobic der Vortänzer mit und nahm auch interessiert Tipps von mir an, aus meiner Perspektive des Laufens, wie zum Beispiel die Warnung vor den Wärmeplastiktüten oder Trainingsanzügen, die von den vorherigen Startblöcken achtlos auf den Boden geworfen wurden und somit eine enorme Stolpergefahr darstellen. Ich merkte langsam, dass er es ernst meinte und nicht nur zum Spaß mit mir laufen wollte. Zum Glück kam dennoch der eine oder andere freundschaftliche Seitenhieb, der aber eher zum Kontra auf Augenhöhe forderte und somit anspornte als verletzte. Es war eine gemeinsame Basis geschaffen und diese fußte auf dem Interesse für die Person und die Situation und war nicht aufgesetzt.
Phase 2: der Start
Klare Anweisungen: „Ich habe das Tempo genau geplant. Lauf mir einfach hinterher und konzentriere dich nur auf das Laufen. Sollte es nicht gehen, sag‘ Bescheid, dann nehme ich Tempo raus“. Das klang gut und ich ergab mich meinem Schicksal!
Phase 3: der Lauf selbst
Immer wieder gab es konkrete Anweisungen: „Wir sind definitiv zu schnell“, „Ich will ein paar Sekunden rausholen, weil es erst mal bergab geht und wir die Sekunden dann später am Berg brauchen“… Ok, er dachte mit, hatte einen klaren Plan, lies mir aber immer noch Mitsprachemöglichkeiten. Ich lies mich darauf ein und es fühlte sich gar nicht so schlecht an. Ich konnte mich wirklich einfach auf meine Hauptaufgabe konzentrieren: Laufen und den Puls runteratmen, während ich sonst liebend gerne alle 15 Sekunden auf meine Pulsuhr schaue, Hochrechnungen anstelle, alles tue, außer mich auf das Laufen zu konzentrieren.
Es läuft: Es waren die kleinen Gesten, die das Hinterherlaufen sich immer besser anfühlen ließen. Hier ein hochgestreckter Arm mit Richtungsanzeige, wenn eine Kurve nahte, dort ein „Vorsicht“, wenn ein Loch in der Straße kam. Ich fühlte mich gut umsorgt.
Die Weisheiten, die wir alle aus den Führungsbüchern kennen, fühlen sich real aber trotzdem gut an: Sie sollen sich nicht zu schade sein, die ungeliebten Aufgaben zur Chefsache zu erklären. Mein Chef mutierte zum Wasserträger, der sich in den Ellenbogenkampf um die Wasserflaschen warf, über die abgenagten Orangen- und Bananenschalen schlitterte, während ich im weitesten Abstand zum Versorgungstisch ganz sicher und ruhig weiter mein Tempo laufen konnte… Er lief in den Wind, wenn wir Gegenwind hatten… Kein Kümmern um lästige Probleme, einfach konzentriert am Projekterfolg arbeiten: laufen. Ich spürte den Mehrwert, den er mir bot… und es fühlte sich gut an.
Muss das nicht die Hauptaufgabe des Chefs sein? Alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, dass man als Mitarbeiter einfach nur das tun kann, wofür man bezahlt wird?
Dann der erste Einbruch bei KM 17: Bis jetzt ist mir unklar, warum ich 600 Meter lange das Gefühl hatte, meine Batterien gingen gerade auf Notstromreserve. Schnelle aufmerksame Reaktion des Pacemakers, Tempo minimal raus, Nachfrage und aufbauende Worte über das bisher erreichte. Während ich bei den vorherigen Marathons hier einfach komplett den Gang rausgenommen hätte, hatte ich das Gefühl, ich laufe nicht mehr nur für mich. Daher Augen zu durch und nach 2 Minuten lief die Maschine wieder und der kaum relevante Zeitverlust wurde schnell wieder reingeholt. Zurück blieb das Gefühl, zusammen aus der Krise herausgekommen zu sein. Vielleicht nicht unbedingt stärker, aber der Beweis war da: Es funktioniert! Also vielleicht doch stärker.
Es läuft. KM 18-39: Vollkonzentriert auf die Aufgabe, zwischenzeitliches Lob, „Das ist super, wie du heute läufst“, „tolle Leistung“, „so konstant bist du noch nie gelaufen“, „ich bin echt stolz auf dich!“. Jeder von uns weiß, es steht in den Führungsbüchern. Man lobt trotzdem viel zu wenig, obwohl es sich so gut anfühlt!!!
Das hatte ich in meinen „echten“ Jobs vor der Lehre so in komprimierter Form noch nicht erfahren. Man geht davon aus, es ist klar, dass man die Arbeit der Mitarbeiter stillschweigend honoriert. Ist es aber nicht.
Es motiviert und man kämpft auf einmal nicht mehr nur für sich, sondern auch für den Pacemaker. Heikos Rückenaufschrift auf seinem Laufshirt wird sichtbar, als er bei KM 22 seinen leeren Trinkrucksack wegwirft. „Official Pacemaker of Malte Beinhauer“. Er hatte die T-Shirts als Überraschung für das Rennen gestaltet. Genauso gut hätte er auf meins schreiben können „Team Heiko Banaszak oder Heikos Laufschützling“, aber hier stand ich im Vordergrund.
Ich muss sagen, es ist trotzdem ein gutes Gefühl von anderen Leuten interessiert angeschaut zu werden, weil „der offizielle Edelpacemaker“, MEIN Pacemaker, vor einem her pflügt. Spätestens in dem Moment war klar, ich laufe für meinen Rekord, aber auch für ihn.
Eine kleine Randnotiz für meinen Freund an dieser Stelle: Wenn man seinem Schützling während des Laufs Whitney Houstons „One Moment in Time“ vorträllert, dann bringt das keinen zusätzlichen Effekt. 
Hölle. KM 39-42: Auch die beste Führungskraft wird nicht vermeiden können, dass die Aufgabe manchmal wehtut. Und sie tat weh. Erst später als erwartet, aber dafür umso mehr. Mit klaren Ansagen, „Du kannst jetzt theoretisch 2 Minuten langsamer laufen und schaffst es trotzdem“ wurden die Ziele auf ein erreichbares Maß heruntergeschraubt. Trotzdem wurde der notwendige Druck aufrecht erhalten, um das ursprüngliche Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.
Empathie, wann man vielleicht einfach mal den Mund halten sollte und nicht mehr anfeuern oder treiben, ist in solchen Krisensituationen extrem wichtig. Bei einer guten Führungsbeziehung sollte diese extrinsische Motivation ohnehin nicht mehr notwendig sein, da der „Läufer“ so kurz vor dem Ziel inzwischen sowieso bereit ist, alles Mögliche zu geben.
Der Erfolg 42,195: Die letzten Meter liefen. Wie, weiß ich „aus meinem Tunnel heraus“ nicht mehr. Das Angebot, als Erster über die Ziellinie laufen zu dürfen, habe ich zwar abgelehnt, es zeigte mir aber, als nette Geste, dass der Erfolg mir alleine gegönnt wurde. Allein das Wissen, dass Sie als Führungskraft die Arbeit des Mitarbeiters ehrlich honorieren, tröstet über die häufige Enttäuschung hinweg, die man erfährt, wenn die Vorgesetzten das Lob für die gemeinsame Arbeit bekommen.
Sich hier nicht zurückzunehmen, kann viel im langfristig aufgebauten Führungsklima zerstören. Eine Rücknahme ist aber nicht unbedingt nötig, wenn der Mitarbeiter Ihnen diesen Erfolg gönnt. Durch die Tatsache, dass ich hinter ihm die Startlinie überquerte, brachte mir trotzdem den Sieg um eine Sekunde, trotz gemeinsamer Zielüberquerung. 😉
Nach dem Ziel: Ich schrieb zu Beginn, dass ich eigentlich keine Führung mag. Insofern sollte die Aussage auch nicht sein, dass Sie alle zu netten, aufmerksamen Führungsstilen greifen, die immer dem Mitarbeiter alles recht machen. Ab und zu ist es in relaxten, Endorphin geschwängerten Momenten, wie nach einem Zieleinlauf, hilfreich, die Hierarchie noch einmal klar zu stellen.
Auch Heiko konnte dies nicht lassen, beispielsweise durch süffisantes Mitteilen seines Durchschnittpulses von 135 Pulsschlägen pro Minute. Meiner lag übrigens bei dieser Renndauer bei ungesunden 165 Schlägen.
Aber ich denke, auch solche Situationen braucht man als Mitarbeiter. Sie rücken die Rangordnung wieder gerade. Wenn die Position in der Hierarchie nicht nur vorgegeben, sondern gefühlt durch Leistungen verdient wurde, dann wird sie auch akzeptiert. In diesem Falle gibt sie auch einen gewissen Halt und Sicherheit. Die Führungskraft wird zum Vorbild. Vorbild, nicht im Sinne als überlegender Gott, dem man treudoof zu dienen hat, sondern als Messlatte, die im Moment durch ihre Taten legitimiert ist.
Trotzdem wird es bei Potenzialträgern immer das Ziel bleiben, die Benchmark zu überflügeln, um es sich selbst zu beweisen. Dies ist aber nicht schlimm, weil man gelernt hat, dass die gute Führungskraft weiß, dass ein entscheidender Teil davon Ihr Verdienst ist und sie daher stolz ist. Auch in unterschiedlichen Leistungsklassen kann man gegenseitig als Motivationshilfe und Vergleichsmaßstab dienen.
In diesem Sinne danke ich dir Heiko für den gemeinsamen Lauf und die Erfahrung. Und wenn ich eine Chance sehe, dich zu schlagen, werde ich dies tun!
Ich habe nichts erlebt, was nicht jedem von Ihnen aus Führungsbüchern und -seminaren hinreichend bekannt ist. Aber die positive Wirkung von guter Führung am eigenen Leib nochmals zu erfahren und zu reflektieren, wie häufig man im Jobstress diese einfachen Führungsprinzipien, trotz Kenntnis, vergisst, das war für mich eine hilfreiche Erfahrung. Loben Sie einfach mal wieder Ihren Mitarbeiter.
Herzliche Grüße,
Malte Beinhauer (Gastautor)
