Autor: bp

Ich war vorletzte Woche bei einem unserer Mandanten und der sagte einen Satz, der einen Personalberater eher frustrieren als erfreuen sollte: „Ehrlich gesagt: Ich habe keine Lust mehr, Ihnen ständig Geld für das Beschaffen von Mitarbeitern zu bezahlen. Bei Führungskräften sehe ich das ja noch ein, aber auf Technikerniveau muss es einen anderen Weg geben!“.

Er sagte zum Glück weiter, dass er dafür auch bereit sei, eine Menge Geld in die Hand zu nehmen, nur müsse das Konzept gut sein und ich die Umsetzung begleiten. Gesagt, getan! Das Konzept habe ich am Wochenende zusammengestellt und möchte es hier in Ansätzen gerne zur Diskussion stellen, da ich glaube, dass das der richtige Weg für viele Unternehmen im Techniker und Arbeiterumfeld sein kann.

Das Konzept hat folgenden Arbeitstitel: „Der bestehende Mitarbeiter als Lösung für den Fachkräftemangel!“.

Jeder Mitarbeiter hat in seiner Ausbildung viele Personen kennengelernt, die in etwa dasselbe gelernt haben wie diese Person selbst. Über berufliche Fortbildungen und Kontakte zu Subunternehmern oder Lieferanten kommt man immer wieder in Kontakt zu Menschen, die für das eigene Unternehmen interessant sein könnten.

Was man also nur noch tun muss, ist die Prinzipien des Verkaufs auf dieses spezielle Anwendungsgebiet zu übertragen. „Kundenkontakte“ sind schließlich genügend da. Einzig und alleine das Unternehmen muss ordentlich verkauft werden!

Hierzu gilt es aus meiner Sicht Folgendes zu tun:

1. Definition der Vertriebsstrategie: „Wer genau ist die präferierte Zielgruppe? Wen will man haben?“
2. Erstellung dafür passender „Verkaufsunterlagen“ (z.B. Flyer) im Rohentwurf
3. Konzeption einer „Verkaufsschulung“ für die „Verkäufer“, d.h. die Personen, die mit potenziellen Mitarbeitern in Kontakt kommen
4. Schulung der Mitarbeiter anhand der Verkaufsunterlagen
5. Anpassung der „Verkaufsunterlagen“ auf Basis der Diskussionen
6. Auslobung einer entsprechenden „Vertriebsprovision“ und Start der Aktion

Viele dieser Punkte werden auch schon heute von Unternehmen getan. Die Unternehmen loben z.B. eine Vermittlungsprämie aus, geben ihren Mitarbeitern aber keine „Verkaufsargumente“ an die Hand, sondern hoffen darauf, dass diese schon selbst darauf kommen. Interessant ist, dass genau diese Unternehmen das bei ihren Vertrieblern tun. Warum glaubt man, dass ein Arbeiter oder Techniker, dessen Beruf es eben nicht ist zu verkaufen, das von alleine kann.

Ich glaube fest daran, dass das Konzept funktionieren wird und glaube deshalb auch an den Titel dieses Blogbeitrags: „Clevere Unternehmen haben keinen Fachkräftemangel!“. Man muss eben einfach nur attraktiver sein als Andere und das auch nach außen hin clever verkaufen!

Wie ist Ihre Meinung dazu? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

„Liebe Abteilung, ich war eben beim Chef und der meinte, wir müssten das jetzt so machen. Ich habe ihm meine Bedenken mitgeteilt, aber auf mich hört ja keiner. Deshalb machen wir das jetzt so, wie der es will!“

Diesen Satz habe ich letzte Woche in einem Unternehmen gehört als ich durch Zufall an einer Abteilungsbesprechung teilnehmen durfte. Das ist jedoch meiner Erfahrung nach kein Einzelfall.

Viele Führungskräfte der mittleren Ebene bringen unliebsame Botschaften ihren Mitarbeitern auf diese oder ähnliche Weise rüber. Das Problem dabei ist, dass sie sich nur kurzfristig Luft verschaffen. Langfristig tun sich diese Vorgesetzten jedoch keinen Gefallen.

Das „Warum?“ ist leicht beantwortet. Aus der Art der Formulierung heraus weiß der Mitarbeiter, wie sehr der direkte Vorgesetzte hinter der Maßnahme steht. Entsprechend ordnet er die Tätigkeit auch hinsichtlich der eigenen Priorisierung ein. Der Mitarbeiter weiß, dass sein Chef niemals bis an die Grenzen der Sanktionierung gehen würde, weil er ja selbst nicht dahinter steht und das auch offen kundtut. Dadurch wird die Leistung seiner Mannschaft nicht so sein, wie das dessen Chef fordert. Dadurch wiederum bekommt er Probleme und muss sich rechtfertigen. Das Schlimme daran: Aus dieser Nummer kommt er kaum wieder raus.

Wie sollte man sich also als Chef der mittleren Ebene verhalten? Man sollte im geschlossenen Raum für seine Meinung kämpfen und versuchen seinen Chef zu überzeugen. Hat man den Kampf aber verloren, dann sollte man sich vor seine Mannschaft stellen und klar und deutlich sagen: „Leute, ich habe mit unserem Chef gesprochen. Er konnte mich davon überzeugen, dass wir in Zukunft Folgendes tun… “. Nur so hat er die Chance, die Maßnahme innerhalb seiner Gruppe zu 100 Prozent umzusetzen und Ärger mit seinem Chef vorzubauen. Das ist manchmal hart, aber der einzige Weg!

Überträgt man das auf die Politik und die jetzigen Diskussionen rund um den Euro-Rettungsschirm, dann kann man nachvollziehen, warum viele Menschen politikverdrossen sind. Da gibt es Politiker der zweiten Ebene, die in der Öffentlichkeit äußern, dass sie dagegen sind, dies auch begründen, gleichzeitig aber sagen, dass sie im Bundestag bei der Abstimmung dafür stimmen werden.

Wieso sollten diesen Politikern irgendjemand konsequent folgen, wenn die selbst nicht konsequent sind? Und wenn sie schon nicht konsequent sein möchten, um dem großen Ganzen zu dienen, warum äußern sie sich dann öffentlich?

Es ist wie im Unternehmen. Gute Führungskräfte sind schwer zu finden. Oder wie sehen Sie das?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

In der neuesten Ausgabe des Harvard Business Managers habe ich einen interessanten Artikel gelesen. Eine Zahl fand ich beeindruckend: Bei einer amerikanischen Studie hat man Callcenter Mitarbeiter befragt, die Spenden für Hochschulen sammelten. Diese waren oft unzufrieden mit ihrem Job. Nachdem jedoch ein Student, der ein Stipendium aus diesen Geldern erhalten hat, eine Gruppe dieser Mitarbeiter besucht hatte, leisteten diese deutlich mehr. So stieg beispielsweise die Nettogesprächszeit, d.h. die produktive Arbeitszeit pro Woche, um 142 Prozent. Bei einer anderen Vergleichsgruppe wurde in erster Linie der eingeworbene Betrag der „motivierten“ Gruppe untersucht. Dieser stieg von 411,74 auf 2083,52 Dollar.

Nachdem ich das gelesen hatte, machte ich mir Gedanken darüber, wie man das Feedback der Kunden an seine Mitarbeiter weitergeben kann. Offensichtlich stiftet das viel mehr Identifikation mit der Aufgabe als man das als interner Vorgesetzter hin bekommen kann. Das liegt vielleicht auch daran, dass intern die Gewichtung von Lob und Tadel ungleich verteilt ist. Meist ist es ja so: Läuft etwas schief und man erhält negatives Feedback, dann geht man gemeinsam die Prozesse durch und diskutiert sehr viel Zeit über mögliche Verbesserungen. Im Gegenzug dazu gibt man das Lob eines Kunden oftmals nur in einem Nebensatz weiter. Gerade im Dienstleistungsbereich ist es ja „normal“ erfolgreich zu arbeiten und warum soll man für etwas „Normales“ loben?

Ich habe das letzte Woche einmal ausprobiert und einen Kunden einen Mitarbeiter, der maßgeblich für den operativen Erfolg einer Stellenbesetzung zuständig war, anrufen lassen. Der Kunde hatte uns, stellvertretend durch mich, hinsichtlich der Geschwindigkeit der Stellenbesetzung sehr gelobt und mir seine Freude über den guten, neuen Mitarbeiter kund getan. Daraufhin sagte ich: „Könnten Sie mir einen Gefallen tun? Wenn Sie Frau Musterfrau, die das Projekt bei uns maßgeblich im Hintergrund verantwortet hat, anrufen und ihr das persönlich sagen, dann stellen Sie auch sicher, dass es dort ankommt, wo es ankommen soll.“

Genau das tat der Kunde und ich stand daneben. Ich kann Ihnen sagen: Eine ganz tolle Erfahrung auch hinsichtlich des Effektes im Nachgang.

Deshalb kann ich nur jedem den Tipp weitergeben: „Überlassen Sie das Loben Ihrer Mitarbeiter doch mal Ihren Kunden!“

Und wenn Sie es ausprobiert haben, dann lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

P.S.

Das war der mich inspirierende Artikel: Grant, Adam M., Wie Kunden Mitarbeiter motivieren, in: Harvard Business Manager, August 2011, 67-75

Diese Woche habe ich eine tolle Karikatur eines Freundes gesehen, auf der eine Herde Schafe abgebildet war und  jedes der Schafe zwangsläufig am Hinterteil des Vordermanns schnüffelt. Der Untertitel der Zeichnung war: „Wer mit der Herde geht, läuft oft Ärschen hinterher!“.

Je mehr ich über den Satz nachdachte, umso mehr kamen mir Geschichten von Bewerbern in den Kopf, die sich im übertragenen Sinne mit dieser „Weisheit“ decken. Man läuft sein ganzes Leben lang hinter Menschen her, von denen leider nur wenige den Ansprüchen genügen, die man an eine „echte“ Führungskraft stellt. Warum aber machen das Menschen trotzdem? Weil Sie hoffen, irgendwann einmal an Position 1 zu stehen? Doch wie vielen gelingt das wirklich?

Was aber sollte man tun, wenn man in der Herde ist und keine Chance hat, irgendwie an Position 1 zu kommen? Die Antwort hängt stark davon ab, wie Ihnen dieser Zustand – um bei dem Bild zu bleiben – tatsächlich stinkt. Vielleicht sind Sie zufrieden mit diesem Zustand. Wenn aber nicht, dann gilt es etwas zu tun.

Aus meiner Sicht gibt es 2 Möglichkeiten:

1. Sie machen sich selbstständig!

Das ist die schnellste Variante auf Platz 1 der Hierarchie zu kommen. Als ich das getan habe, sagten viele meiner Freunde: „Das ist aber schon ein ganz schönes Risiko!“. „Ja!“, habe ich gesagt. „Im Gegenzug weiß ich aber, ob ich morgen noch einen Job habe oder nicht!“. Und alleine das wiegt ein Teil des Risikos auf.

2. Suchen Sie sich einen Chef, der Ihr Talent erkennt und Sie entsprechend fördert!

Es soll tatsächlich Chefs geben, die wissen, was Sie können. Insbesondere im Mittelstand gibt es Unternehmer, die sehr zu schätzen wissen, dass es Menschen gibt, die darauf brennen produktiv zu arbeiten. Diese Chefs wissen, dass es ca. 15 Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens sind, die den Laden nach vorne bringen. Diese 15 Prozent gilt es zu identifizieren und Vertrauen zu schenken. Vertrauen heißt: einen Mitarbeiter auch mal auf eine noch unbekannte Weide zu stellen, ohne ihn zu kontrollieren. Einfach nur so. Nur damit er seine „Nase“ frei bekommt und zeigen kann, was in ihm steckt.

Und wenn Sie so einen Chef haben, dann bekommen Sie das, was ganz selten ist: Die Chance, selbstständig zu arbeiten, ohne das Risiko dafür zu tragen. Auch wissen Sie, ob Sie morgen noch einen Job haben, weil sie selbst beurteilen können, ob Sie sich für Ihr Unternehmen rechnen. Dennoch haben Sie für schwierigere Zeiten ein Umfeld, in dem man gemeinsam kämpft und durch die gemeinsame Stärke auch gewinnt.

Ich habe mich sehr früh selbstständig gemacht und konnte, aufgrund meiner geringen Ausgabesituation, verbunden mit einer geringen Investitionshöhe, das Risiko minimieren. Wäre ich aber heute zwischen 30 und 40 Jahren und würde mich über meinen jetzigen Job ärgern, weil es einfach zu viele „Hinterteile“ vor mir gibt, die mich trotz aller Versuche nicht überholen lassen, dann würde ich eindeutig Variante 2 wählen.

Vor diesem Hintergrund wundert es mich aber in Vorstellungsgesprächen, dass Kandidaten sich zwar über ihren jetzigen Chef beklagen, dennoch kaum Fragen zu ihrem möglichen nächsten Chef stellen. Auch beim Vorstellungsgespräch mit dem möglichen neuen Chef wird von Kandidatenseite wenig darauf geachtet, ob man sich „riechen“ kann.

Und mögliche Chefs machen sich wenig Gedanken darüber, ob sie dem möglichen Bewerber wirklich einen Arbeitsplatz bieten können, der diesen auf Dauer zufrieden stellt bzw. wie man diesem – sollte er das halten, was er verspricht – eine Weide bieten kann, in der er selbstständig „seinen“ Erfolg genießen kann.

Wie machen Sie das als Entscheider? Achten Sie darauf? Wenn ja, wie sieht das praktisch aus? Und falls Sie sich gerade bewerben: Wie finden Sie heraus, ob Sie in Zukunft – um beim Titel dieses Blogs zu bleiben – „Ärschen“ hinterherlaufen.

Lassen Sie es mich wissen!

Heiko Banaszak

Diesen Tipp erhielt nach eigener Aussage einer meiner Seminarteilnehmer von einem Freund. Was dieser Freund meinte, dass man „problemlos“ seinen Stundenlohn erhöhen könne, in dem man seine Stunden einfach auf das Sollmaß reduziert und sich nicht „wie ein Doofer“ jeden Tag zum Wohle seines Unternehmens abrackert.

Natürlich war das nicht ernst gemeint und der Seminarteilnehmer, der das erzählte ist genau das Gegenteil von dem Menschentyp, der einen solchen Tipp sofort in die Tat umsetzen.

Tatsache aber ist, dass jeder Spruch auch etwas Wahres in sich trägt.

Es gibt so etwas wie einen Gerechtigkeitssinn, den jeder Mitarbeiter hat. Jeder hat ein Gefühl dafür, was er für sein Unternehmen leistet. Das ist natürlich eine subjektive Größe. Oftmals stimmen Eigenbild und Fremdbild des Mitarbeiters nicht überein. Tendenziell empfindet er seinen geleisteten Input als höher als das andere tun würden. Dennoch: Er hat dieses Gefühl.

Diesen Input, also seinen Arbeitseinsatz und die Qualität der Arbeit setzt er natürlich in Relation zu seinem Output, seinem Gehalt, der Anerkennung, die er genießt etc..

Daraus ergibt sich seine spezifische Input/Output-Relation.

Diese vergleicht der Mitarbeiter natürlich mit der Input/Output-Relation seiner Kollegen bzw. der anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Auch hier geht er oft fälschlicherweise von seinem subjektiven Eindruck aus. Das bedeutet sehr oft, dass er den Input Anderer als gering und den Output derer als hoch empfindet.

Dadurch kommt der Mitarbeiter bei diesem Vergleich für sich selbst zu dem Schluss, dass er ungerecht behandelt wird.

Die Input/Output-Relation des anderen ist viel besser.

Was kann der Mitarbeiter tun, um Gerechtigkeit zu erfahren? Wie gelingt es ihm, dass seine Input/Output-Relation mindestens genauso gut ist wie die Input/Output-Relation seines Kollegen?

Möglichkeit A: Er reduziert seinen Input!

Bei gleichem Gehalt arbeitet er einfach weniger. Das entspricht dann in etwas dem Tipp, den ich in der Überschrift erwähnt habe. Bei gleichem Gehalt reduziert er seinen Arbeitseinsatz. Dadurch verbessert sich die Relation und er empfindet wieder Gerechtigkeit!

Möglichkeit B: Er bittet seinen Chef um eine angemessene Gehaltserhöhung!

Natürlich würde sich auch dadurch die Relation wieder in Richtung Gerechtigkeit verändern und der Mitarbeiter wäre wieder zufrieden. Variante B ist auch sehr häufig der Grund für das Fordern einer Gehaltserhöhung ohne das in dem Gespräch explizit der Vergleich angesprochen wird.

Was aber passiert, wenn der Chef diesem Mitarbeiter die gewünschte Gehaltserhöhung nicht

geben kann, geben will oder nicht in gewünschter Höhe geben kann oder geben will?

Tritt dann Möglichkeit A in Kraft? Die Antwort lautet: „Ja!“.

Der einzige Ausweg wäre eine sinnvolle Erklärung, die dem Mitarbeiter einen anderen Blick auf die Relation gibt und entweder seinen subjektiv empfundenen hohen Input oder den viel zu hohen Output des Anderen relativiert.

Das ist aber in vielen Unternehmen nicht so einfach. Da gibt es historisch gewachsene „Problemmitarbeiter“ deren Arbeit man einfach nicht schön reden kann. Die kann man angeblich auch nicht freisetzen, weil das „zu teuer sei“. Schließlich arbeitet der Mitarbeiter ja schon so lange im Unternehmen und da würde das sehr viel Abfindung kosten.

Das sind dann aber genau die Mitarbeiter, mit denen sich „die Guten“ vergleichen. „Der geht immer pünktlich heim!“, „Der hat noch was vom Leben!“, „Wir müssen doch verrückt sein, dass wir uns den Allerwertesten aufreißen. Es geht doch auch anders wie man sieht!“,  „Warum tue ich mir das an? Für 500 Euro im Monat mehr? Vielleicht sollte man es mal wie der Mustermann machen. Dem geht es noch gut!“ oder eben „Wenn Du hier einen guten Stundenlohn haben willst, dann musst Du arbeiten wie der Mustermann!“ sind nur ausgewählte Sätze, die man immer wieder hört.

Vielleicht rauben genau diese Mitarbeiter deshalb den Leistungsbereiten die Lust an der Leistungserbringung? Vielleicht ist es deshalb „billiger“ den einen freizusetzen statt den geleisteten Input der anderen durch das Empfinden von Ungerechtigkeit zu reduzieren.

Alleine schon um niemals in diese Situation zu kommen, empfehle ich mindestens halbjährlich ein sogenanntes „Großes Mitarbeitergespräch“ um einem Mitarbeiter meine subjektive Sicht der Dinge mitzuteilen und seine Sicht zu erfahren. Nur so kann sich ein annähernd objektives Bild ergeben. Ich hinterfrage auch immer sein Gefühl der Gerechtigkeit. Nur so, um im Zweifel zu wissen, in welcher Richtung es Handlungsbedarf gilt.

Vielleicht muss ich etwas tun, um den Output des anderen zu erhöhen oder den empfundenen Input des anderen aus meiner Sicht zu bewerten.

Egal wie Sie es tun: Seien Sie also sensibel, wenn ein Mitarbeiter mit dem Wunsch einer Gehaltserhöhung kommt. Vielleicht hat er vor für eine „gerechte Entlohnung“ zu kämpfen!

Ich freue mich wie immer auf Ihre Meinung!

Herzliche Grüße

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum:

Die Theorie ist übrigens nicht von mir sondern von J. Stacy Adams aus den 60er Jahren und ist mir beim Hören dieses „Tipps“ wieder ins Gedächtnis gekommen. Meiner Meinung nach ist das eine der Theorien mit der höchsten Praxisrelevanz und der dafür doch sehr geringen Bekanntheit. Dies hoffe ich mit diesem Blogbeitrag etwas entgegengewirkt zu haben.

Am Samstag hatte ich wieder einmal das Vergnügen, für mein Lieblingshandelsunternehmen arbeiten zu dürfen. Ich hatte einen Praxistag zum Seminar „Reklamationsmanagement“ und stand mit den Mitarbeitern gemeinsam an der Information. In dem Warenhaus wird derzeit sehr viel Geld in die Modernisierung und Anpassung der Ladengestaltung an die veränderten Kundenbedürfnisse investiert. Das führt natürlich zu Veränderungen. Kunden finden nicht das, was sie suchen, weil die Artikel nicht mehr am gewohnten Platz stehen. Normalerweise darf mach dann immer wieder mit dem Kundeneinwand umgehen: „Dauernd baut ihr um!“.

Statt dieses Einwandes nahm ich selbst – stellvertretend für die Mitarbeiter, die diesen Umbau zu verantworten haben – von zwei Kunden Komplimente entgegen:

1. „Die neue Fischtheke ist wirklich ganz ganz toll geworden. Das ist wirklich etwas ganz besonderes!“
2. „Wir sind aus Stuttgart und kaufen jedes Mal, wenn wir hier in der Gegend sind, bei Ihnen ein. So einen sauberen und tollen Markt hätten wir auch gerne. Geben Sie das ruhig einmal weiter!“

Das zeigt mir, dass man sich auch in einem schwierigen Feld, wie dem deutschen Handel, immer noch gegenüber den Mitwettbewerbern differenzieren kann.

Der Inhaber des Unternehmens hat einmal vor vielen Jahren bei der Diskussion über Kundenkarten zu mir gesagt: „Wenn man eine Kundenkarte nur einführt, weil die Primärleistung die man dem Kunden bietet, nicht ausreicht, um den Kunden an sich zu binden, dann sollte man sich Gedanken machen!“. Zugegeben: Auch dieses Unternehmen hat inzwischen eine Treuekarte. Man bekommt zwar keinen Rabatt auf die Waren, aber ich finde den gegebenen Tankrabatt klasse, weil es mir als Kunde das einzig unangenehme, nämlich die weitere Anfahrt, „versüßt“.

Bleiben wir einmal beim Tanken: Bei Aral gibt es die Payback-Karte, bei Shell Clubsmart und ADAC, bei Jet Kraftstoff einen Cent billiger und warum? Weil es keiner Tankstelle wirklich gelingt, sich im Primärbereich „Treibstoffbelieferung“ wirklich abzusetzen. Dabei zähle ich ausdrücklich auch die Freundlichkeit der Mitarbeiter und das Shopangebot mit dazu. Nicht nur, dass keiner der Kraftstoffe mein Auto wirklich schneller macht oder den Motor länger leben lässt: Auch die Mitarbeiter sind inzwischen nahezu gleichfreundlich und das Shopangebot absolut vergleichbar.

Ich halte es daher absolut wie Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School. Seiner Meinung nach gibt es nur drei Strategien, um am Markt erfolgreich zu sein:

Entweder bin ich, bezogen auf den Gesamtmarkt

1. Der Beste, d. h. der Qualitätsführer  oder,
2. Der Billigste, d. h. der Preisführer.
3. Für Teilmärkte gibt es auch noch die Chance der Spezialisierung, aber sobald auch hier wieder Konkurrenz lauert, muss man sich im oberen Sinne positionieren.

Kunden gehen nicht zum Zweitbesten und auch nicht zum Zweitbilligsten! Da geht es dem Anbieter wie dem Bewerber um eine ausgeschriebene Stelle. Der zweitbeste Bewerber hat dieselbe Position wie derjenige, der bereits beim Aussortieren auf dem Stapel Absagen gelandet ist.

Deshalb sollte sich jeder Entscheider folgende Fragen stellen:

–          Wer möchten Sie sein? Der Beste oder der Billigste?

–          Wie machen Sie Ihrem Kunden diese Positionierung klar?

–          Was „beweist“ Ihrem Kunden diese Position?

Wenn Sie der Billigste sein wollen, dann gebe ich Ihnen nur einen Tipp: Schaffen Sie alles ab, für das der Kunden nicht bereit ist, Geld zu bezahlen. Dazu zählen auch Berater, die andere Dinge im Blick haben als Prozessoptimierung und Cost Cutting.

Da ich nicht an meinem eigenen Grab schaufeln will, möchte ich insbesondere denjenigen, die an einer klaren Differenzierungsstrategie arbeiten, einige Ideen mit auf den Weg geben:

Idee 1: Probieren Sie es doch mal mit einer Einheitspreisstrategie

Interessant fand ich die in einem Artikel (s. u.) gefundene These, dass Einheitspreise für unterschiedliche Produkte, den Kunden dazu zwingen, den Preis als Kriterium auszublenden. Stattdessen konzentriere er sich auf die Produkteigenschaften und wäre daher mit dem Kauf glücklicher, weil er ja das Produkt gekauft hätte, das wirklich seine Bedürfnisse am besten abbildet.

Zu meiner Jugend war das die Swatchuhr. Es gab ein Modell in unterschiedlichen Designs. Man konzentrierte sich also auf die Farbe, die einem am besten gefällt und war glücklich. Sobald der Preis ins Spiel kommt, kann es zu Fehlkäufen kommen: Wer von uns hat nicht mal ein Kleidungsstück gekauft, nur „weil es reduziert war“. Ein solcher Kauf hat nicht zu Glücksgefühlen geführt. Man erinnert sich nicht gerne an diesen Einkauf und somit ist man auch dem Geschäft nicht wirklich dankbar.

Idee 2: Verzichten Sie auf Rabatte oder günstige Paketpreise

Rabatte und vergünstigte Paketpreise ließen den Blick in erster Linie auf den Preisvorteil als auf den Produktnutzen blicken. Untersucht wurde das bei Internet- und Telefonprovidern. Kunden empfanden den Rabatt als Hinweis darauf, dass es etwas zu sparen gibt. Das richtete die Aufmerksamkeit also ausschließlich auf den zu erreichenden Preisvorteil anstatt darauf, welches Produkt seine Bedürfnisse am besten erfüllt.

Für mich heißt das, dass ich dem kurzfristigen Glücksgefühl etwas gespart zu haben eine dauerhafte Enttäuschung entgegensetze. „Enttäuscht“ als Wort meint übrigens, dass die Täuschung vorbei ist, also ein Ende hat. Vielleicht ist daher die Kundenverweildauer im vergleichbaren Providerumfeld meist nur auf die Vertragslaufzeit begrenzt.

Idee 3: Erhöhen Sie den Preis so, dass er neugierig macht

Gehen Sie einmal durch die Fernsehabteilung des Elektromarktes Ihres Vertrauens. Ihre Augen wandern umher. Sie sehen Preise, die irgendwie gleich sind. 679 Euro, 699 Euro, 729 Euro und die Geräte sehen alle gleich aus. Auf einmal entdecken Sie ein Gerät, das auch ähnlich aussieht aber 1499 Euro kostet. Was machen Sie instinktiv? Sie gehen zu diesem Gerät hin und betrachten es. Sie sind neugierig geworden und fragen sich: Wodurch ist dieser hohe Preis gerechtfertigt?

Ich denke, dass dies auch im Personalrecruitingumfeld lange Zeit unser Problem war. Wenn man durch uns Mitarbeiter hat suchen lassen, dann war das eine ähnlich hohe Investition wie bei den anderen regionalen Anbietern auch. Wir hatten uns dem Marktpreis angepasst und versucht eine erheblich bessere Dienstleistung zu bieten. Wir haben sehr viel Geld in die Entwicklung eines eigenen, validen und reliablen eignungsdiagnostischen Verfahrens investiert, haben eine eigene Researchabteilung und ein riesiges Netzwerk in den von uns betreuten Branchen aufgebaut. Das macht uns nicht nur schneller, sondern auch besser.

Das Schöne daran war, dass wir nahezu alle Kunden halten konnten, die mit uns Mitarbeiter gesucht haben. Weniger schön war, dass in der Akquise trotz gewichtiger Gründe ab und an unseren Wettbewerbern der Vorzug gegeben wurde, weil der „im Preis flexibler“ war.

Seit wir die Preise deutlich über Wettbewerbsniveau angehoben haben, passiert uns das seltener. Das liegt daran, dass der Kunde versteht, warum wir einen anderen Preis ausrufen. Er beschäftigt sich mehr mit unserem Angebot. Wenn er denn wirklich einmal einem Wettbewerber den Vorzug gibt, dann nicht, weil der billiger ist, sondern weil er die Qualität, die wir anbieten, nicht braucht. Wir haben beschlossen, nur noch Aufträge anzunehmen, wenn der Kunde zu schätzen weiß, was wir bieten. Seitdem sind wir stark gewachsen und sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter glücklicher.

Für Idee 4 bis unendlich brauche ich Sie. Welche Ideen haben Sie noch? Was machen Sie, um sich im Wettbewerb abzuheben und einen höheren Deckungsbeitrag zu erzielen als Ihre Wettbewerber?

Lassen Sie es mich wissen! Ich freue mich drauf!

Ihr

Heiko Banaszak

post scriptum

Empfehlen möchte ich an dieser Stelle ausdrücklich den Artikel „Hohe Preise durchsetzen“ von Marco Bertini und Luc Wathieu, veröffentlicht im Harvard Business Manager vom Januar 2011. Dieser Artikel hat mich bei den Recherchearbeiten zu diesem Blog und den formulierten Ideen stark inspiriert und bestätigt.

Es ist der 26. Mai 1999 und ich sitze mit Freunden vor dem Fernseher. Es steht 1:0 für den FC Bayern und – obwohl ich kein Bayern-Fan bin – wünsche ich mir meine Freunde und mich in diesem Moment ins Estadio Camp Nuo nach Barcelona. Wir wollen dabei sein, bei diesem historischen Moment des Champions League Sieges. Die reguläre Spielzeit läuft ab, die Nachspielzeit beginnt. Einige Ersatzspieler haben die Bank schon verlassen und tragen T-Shirts mit der Aufschrift: „Champions League Gewinner 1999“.

Dann aber entscheidet sich Markus Babbel, anstatt die Zeit locker runterzuspielen, an der rechten Außenbahn dafür, den Ball hoch in Richtung eigenes Tor zu schlagen. Seine Mitspieler können damit nichts anfangen und es kommt zur Ecke. David Beckham auf Einwechselspieler Teddy Sheringham: 1:1! Anstoß, ManU attackiert, holt wieder eine Ecke, wieder Beckham, Ole Gunnar Solskjaer im Nachschuss: 2:1. Nach dem Abpfiff durch Schiedsrichter Pierluigi Collina ist Bayern am Boden zerstört und ManU feiert im Himmel.

Erst im März 2010 und damit fast 11 Jahre später kann sich Bayern endgültig vom Trauma dieses Spiels befreien. Ivaca Olic trifft in der 2. Minute der Nachspielzeit im Champions League Halbfinale wieder gegen ManU zum 2:1 und öffnet damit die Tür zum Finale meilenweit.

Man muss eben bis zum Schluss hellwach sein und die Leistung abrufen, die einen zum Gewinner und nicht zum Verlierer stempelt!

Warum ich das schreibe? Ganz einfach: Weil das, was im Sport möglich ist, nämlich eine Revanche, im Geschäftsleben so gut wie nie eintritt!

Wer beim Kundenservice und seiner Leistung für den Kunden im letzten Moment schlapp macht, bekommt keine zweite Chance. Jedenfalls, wenn er es noch nicht einmal merkt und entsprechend gegensteuert.

Wie komme ich auf dieses Thema? Das möchte ich gerne schildern.

Wer meine Frau und mich kennt, weiß, dass wir gerne gut essen gehen. Meiner Frau sieht man das nicht an, mir leider in Grenzen schon. Und weil wir so gerne essen gehen, bekommen wir zu bestimmten Ereignissen öfter einmal einen Gutschein für ein Sternelokal geschenkt.

Es ist der 5. März 2011 und meine Frau Nadine und ich sind voller Vorfreude: Dieses Wochenende ging es nach Bad Neuenahr zu einem Zwei-Sterne-Koch, um einen Gutschein einzulösen, den wir vor längerer Zeit zu Weihnachten geschenkt bekamen. Da dies kein Pranger ist, sondern ein Blog, in dem Ideen entwickelt und Denkanstöße gegeben werden sollen, spare ich mir den Namen. Nur so viel: Der Koch steht regelmäßig in allen Rankings unter den Top 15 der deutschen Kochelite. Wir haben uns also tierisch gefreut, einen schönen Abend zu erleben.

Und, was soll ich sagen: Die ersten 220 Minuten nach der Ankunft im Restaurant waren klasse. Tolles Essen, toller Wein, schönes Hotelzimmer. Herz, was will man mehr! Der Abend ging sogar am Sonntag, 6. März in die Verlängerung: Sogar das Frühstück war klasse, die gebratene Blutwurst a la minute sogar die beste, die ich je gegessen habe.

Dann aber begannen auch hier die letzten Minuten. Es ging zum Auschecken. Uns gegenüber ein „Gegner“, der sich noch am Abend zuvor ganz anders präsentiert hatte: Die Frau des Kochs und somit die Gastgeberin höchstpersönlich.

Die Fakten in Allerkürze:

Unser Gutschein lautet auf: 2 Fünf-Gang-Menüs inkl. einer Übernachtung. Die Rechnung wird uns präsentiert. Nicht schön aber trotz anderslautendem Text auf dem Gutschein gerade noch so nachvollziehbar war, dass das Menü seit Ausstellen des Gutscheins pro Person 20 Euro teurer geworden sei und wir deshalb zu den Getränken noch nachzahlen müssten. Beim Nachrechnen blieb immer noch ein Betrag von 30 Euro Differenz. Dieser wurde erklärt, dass wir auch ein Zimmer einer höheren Kategorie gehabt hätten.

Nicht nachvollziehen konnte die Chefin offensichtlich, dass ich mir wenigstens gewünscht hätte, dass man mir das in der Buchungsbestätigung mitgeteilt hätte. Schließlich hatte man uns das Zimmer ja „freiwillig“, trotz Hinweis meiner Frau auf den Gutschein inkl. Angabe der Gutscheinnummer, gegeben. Es sei ja auch im hoteleigenen Gutschein von „Übernachtung“ die Rede und nicht von einer bestimmten Kategorie.

Da ich lediglich das Prinzip darstellen will: Die darauffolgenden Antworten und der gewählte Tonfall hätte ich schon in einem Schnellimbiss als unpassend empfunden.

Wer mich schon einmal in einem Seminar oder bei einer Vortragsveranstaltung erlebt hat, weiß, dass ich für guten Service lebe und nett versuche, meine Empfindungen zu schildern. Das führte nicht etwa zu einem freundlichen Einlenken, sondern zu einem aus meiner Sicht als sehr herablassend empfundenen „Was erwarten Sie jetzt von mir? Wenn Sie wollen, buche ich die 30 Euro eben auf die Kreditkarte zurück!“.

Ich aber sagte, dass sie die 30 Euro gerne dem Servicepersonal des gestrigen Abends geben solle. Die hätten es auch verdient!

Was ist das Fazit daraus:

1.   Man kann noch so gut sein. Wenn man den Schluss vergeigt, dann färbt das auf den Gesamtprozess ab.

2.   Auch diejenigen, die Top-Service erbringen – in diesem Fall der Koch und das Servicepersonal – sind abhängig von den übrigen Mitarbeitern, die im Kundenkontakt sind.

3.   Wenn man sensibel ist, geben ansonsten zufriedene Kunden einem immer die Chance kleinere Fehler noch mal ausmerzen.

4.   Wenn man es aber nicht ist, hinterlässt man sehr sehr unglückliche Kunden, selbst wenn diese erhebliche Glücksmomente während des Prozesses erlebt haben.

Und das allerwichtigste:

5.   Im Kundenkontakt gibt es bei schlechtem Service heute kein Rückspiel mehr! Ich werde diesen Koch entgegen unserer Gewohnheiten nicht wieder besuchen!

Die Karte, mit dem Menü des Abends wird aufgrund des herausragenden Essens dennoch an unsere „Wall of Fame“ irgendwo neben Bau und Bocuse wandern. Die Frage, wer der beste Koch von allen war, kann ich immer noch genauso klar beantworten wie vorher. Wer der Schlechteste war, nun auch. Obwohl: Ich werde den Koch in Schutz nehmen, denn der kann eigentlich doch gar nichts dafür!

Ich habe mich mit unserem Team heute Morgen aufgrund dieser Erlebnisse zusammengesetzt, um unsere Prozesse „nach dem eigentlichen Prozess“ noch mal auf den Prüfstand zu stellen. Ich kann Ihnen sagen: Das, was wir an Verbesserungspotenzial gefunden haben, war mehr Wert als die 30 Euro. Und: Beispiele für Vorträge und Seminare braucht man auch immer.

Deshalb ist mein Trauma zum Glück bei Weitem nicht so groß, wie das von Bayern damals, am 26. Mai 2005 im Stadion Camp Nuo in Barcelona!

Wie sind Ihre Erfahrungen? Gibt es auch bei Ihnen Momente, in denen Sie als Kunde bis kurz vor Schluss zufrieden waren und am Ende enttäuscht wurden?

Lassen Sie es mich wissen!

Ihr

Heiko Banaszak

„Wenn wir rechtzeitig erkennen, was uns wirklich Spaß macht, werden wir Arbeit nicht als solche empfinden. Ich beschäftige mich mit meinem Hobby. Amüsiere mich quasi den ganzen Tag. Und wenn ich länger arbeite, dann amüsiere ich mich eben länger.“

Dieses Zitat ist nicht von mir; da muss man ja gerade in diesen Tagen sehr sensibel mit umgehen. Dieses Zitat stammt von Frank Elstner und ist dem Buch „Leidenschaft siegt – Von den Besten lernen: Prominente verraten ihr Erfolgsgeheimnis“ von Mathias Köthe, S. 72 – 73 entnommen.

Das Buch bekam ich 2006 vom Autor als „Gegenleistung“ für eine sehr witzige Aktion geschenkt  und ist mir letzte Woche durch Zufall noch einmal in die Hände gefallen. (http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftspolitik/lust-und-last-der-arbeit-der-mehrarbeits-virus-breitet-sich-aus-1327581.html)

Beim Durchblättern des Buches ist mir wieder einmal präsent geworden, dass wir mindestens 75 Prozent unserer Wachzeit mit dem Beruf und mit dem, was damit zusammenhängt, verbringen. In der Freizeit suchen sich die meisten Menschen genau aus, was sie mit ihrer knapp bemessenen Zeit anfangen. Warum ist das beim Job häufig anders?

Friedrich Nietzsche wird das Zitat zugeschrieben: „Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie!“

Fast täglich ärgert man sich über Menschen, die irgendwie nicht zu wollen scheinen. In meinem Job als Personalberater sitze ich zum Beispiel häufig Bewerbern gegenüber. Oftmals stelle ich fest, dass viele auf die Frage „Was begeistert Sie denn an der Position bzw. an dem dargestellten Job am meisten?“ nicht wirklich eine Antwort wissen.

Und überhaupt: Ist das nicht die Frage, die jeder – wie Frank Elstner auch – für sich selbst erst einmal beantworten können sollte?

Und wenn man das für sich selbst kann: Sollte man nicht auch als Entscheider die Antwort seiner direkten Mitarbeiter auf diese Frage kennen, um diese gemäß ihren Leidenschaften und ihren Talenten einzusetzen?

Was würde mir das bringen? Ganz einfach: Höhere Leistungen oder im Zweifel „die richtigen“ Mitarbeiter!

Ich bin ja ein Freund von fundierten Antworten auf komplexen Fragestellungen. Deshalb auch in diesem Blog ein bisschen „Theorie“:

Leistung = Bereitschaft x Fähigkeit x Möglichkeit

ist eine Gleichung, die ich in nahezu jedem Personalführungsseminar anschreibe. Diese Gleichung finde ich aufgrund der multiplikativen Verknüpfung so toll. Wenn eine der Komponenten gegen Null geht, dann ist die Leistung auch nahezu Null!

Stellt sich die Frage: Wer ist für welche der Komponenten verantwortlich? Führungskraft oder Mitarbeiter oder gar beide? Schauen wir uns das einmal näher an:

Die Fähigkeit oder „Das Können“

Für die Fähigkeit sind meiner Meinung nach beide Verantwortlich. Ein Mitarbeiter kann sich – wenn er will – Dinge bis zu einem gewissen Grad auch selbst beibringen. Es soll tatsächlich Menschen geben, die können mit einem Computer ohne Computerkurs besser umgehen als Menschen, die einen Computerkurs besucht haben. Wie wäre das möglich, wenn man sich Dinge nicht auch selbst beibringen könnte.

Natürlich muss eine Führungskraft ihre Mitarbeiter auch durch Seminare unterstützen, um Feinheiten zu entwickeln.

Die Möglichkeit oder „Das Sollen und Dürfen“

Für diesen Teil ist die Führungskraft alleine Verantwortlich. Eine Führungskraft muss sagen, was sie will und die Möglichkeiten zur Verfügung stellen, dass ein Mitarbeiter auch Leistung entwickeln kann.

Wenn man von seiner Sekretärin eine Farbkopie erstellt haben will, dann nützt es wenig, wenn diese den Knopf rein theoretisch drücken kann und auch die Bereitschaft dazu hat. Ich muss ihr als Führungskraft auch den Kopierer zur Verfügung stellen, damit sie die Kopie auch machen kann!

Die Bereitschaft oder „Das Wollen“

Für das Wollen ist aus meiner Sicht heraus der Mitarbeiter alleine verantwortlich. Ich als Führungskraft kann nur die Bereitschaft zerstören, zum Wollen zwingen kann ich aber niemanden. Meine Sicht auf die Aufgabe als Führungskraft ist es, das Wollen meines Mitarbeiters zu kanalisieren und ihm die Rahmenbedingungen zu geben, in denen er wollen will.

Was lässt sich aus dieser Theorie ableiten?

Unterm Strich bedeutet dies, dass man als Entscheider sowohl auf die Möglichkeiten als auch auf die Fähigkeiten einen Einfluss hat. Will man nun die beste Leistung aus einem Mitarbeiter herausholen, muss man wissen, was diese wirklich wollen.

Was bereitet Ihrem Mitarbeiter „Amüsement“? Wofür kann Ihr Mitarbeiter Leidenschaft entwickeln? Welche Tätigkeiten zaubern Ihrem Mitarbeiter ein Lächeln ins Gesicht? Wofür begeistert er sich? Im Beruf? In seiner Freizeit?

Wissen Sie es? Dann lassen Sie mich und alle anderen Leser dieses Blogs daran teilhaben!

Ihr

Heiko Banaszak

Dieser Blog richtet sich an Entscheider und Unternehmer wie Sie es sind.

Hier werden personalwirtschaftlich orientierte Themen quergedacht. Sie werden mindestens einmal wöchentlich mit praxisgerechten Tipps und Anregungen für Ihren beruflichen Alltag versorgt.

Lassen Sie sich inspirieren.

Die b+p Beratung und Personal ist deutschlandweit eine der qualitativ führenden Personalberatungen.

Als „Junge Wilde“ hat sich das Unternehmen einen Namen in der Branche gemacht, weil es in der Lage ist, Headhunting, auch für immer schwieriger zu besetzende Spezialpositionen, marktgerecht anzubieten. Mit der „Besetzungsgarantie“ in bestimmten Branchen hat das Unternehmen die Angebotsstruktur etablierter Unternehmen der Branche ins Wanken gebracht und zählt deshalb zu den stärkst wachsenden Unternehmen der Branche.

Ein Blick auf die Webseite www.b–p.de verrät mehr.