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Gib mir 15 Prozent mehr! – Warum gute Kandidaten ihren Arbeitgeber wechseln

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Unser stärkster Umsatz- und Ertragsbereich ist das Headhunting mit weit mehr als 100 Stellenbesetzungen pro Jahr. Durch dieses Instrument haben wir inzwischen ein Gefühl dafür, was ein Kandidat braucht, um zu einem Wechsel motiviert zu werden.

Es ist einfach Fakt, dass sehr gute Kandidaten im Durchschnitt zum einen eine langjährige Betriebszugehörigkeit bei ihrem aktuellen Arbeitgeber haben, und zum anderen nicht wechseln müssen, sondern bestenfalls über einen latenten Wechselwunsch verfügen.

Um diese Kandidaten zu einem Wechsel, d.h. zu einer tragfähigen Unterschrift unter einen neuen Arbeitsvertrag zu motivieren, ist es notwendig, ein Plus von mindestens 15 Prozent, im Falle eines erforderlichen Wohnortwechsels eher 20 Prozent herauszuarbeiten.
Wer jetzt allerdings glaubt, dass damit alleine Geld gemeint ist, der irrt. Das wäre zwar teuer, aber fast schon zu einfach.

Folgende Gründe können einen Kandidaten zu einem Wechsel motivieren:

höheres Gehalt
Selbstverständlich spielt auch das Gehalt eine Rolle. Für weniger wechselt jemand nur im Notfall.
höhere Position
Der neue Titel muss einfach „gut klingen“. Ist die Positionsbezeichnung unattraktiv, so wird sich kein Star darauf bewerben.
reizvolle Nebenleistungen wie beispielsweise ein Firmen-PKW
Hier vergessen viele Unternehmen, dass z.B. ein Firmen-PKW nur dann einen Vorteil bietet, wenn dieser auch besser ist als der alte. Fährt der zukünftige Mitarbeiter heute z.B. einen relativ neuwertigen 4er BMW Coupé, weil er autobegeistert ist, dann werden sie diesen mit einem Golf Diesel nicht gerade motivieren. Selbst, wenn er den 4er privat gekauft hat, wird ihn der Firmenwagen im konkreten Beispiel keinen echten Mehrwert bieten. Ähnliches gilt für andere Benefits.
suchendes Unternehmen gehört zu den Marktführern
Beim „best in class“ zu arbeiten ist immer attraktiver als beim „looser“.
anspruchsvolle Projekte und Aufgabengebiete, die sich gut im Lebenslauf machen
größere Nähe zum Wohn-/Herkunfts-/Heimatort
merklich längere Kündigungsfristen
Mitarbeiterverantwortung oder Spezialistenrang
attraktiver Standort
Bekanntheitsgrad des Unternehmens auch außerhalb der Branche

Natürlich kann ein Unternehmen nicht alles bieten. Es muss jedoch eines klar sein: In der Summe möchte der Kandidat 15 Prozent mehr haben.
Genau hier setzt nun das Additionsthema ein. Addiere ich eine negative Zahl, dann muss eine andere Zahl umso größer sein, um das auszugleichen.

Spielen Sie das doch einmal für sich selbst durch:

Das Aufgabengebiet ist toll (positiv).
Der Standort liegt fernab jeglicher Ballungszentren; ein Umzug ist fast unausweichlich (negativ).
Das Unternehmen ist außerhalb der Branche relativ unbekannt (negativ), aber es ist Marktführer mit einer breiten Kundenbasis (positiv).
…

Zum Schluss rechnen Sie die „Prozente“ zusammen. Wie viel fehlt, um auf mindestens 15 Prozent zu kommen? Genau das ist der Wert, den Sie zu dem Ist-Gehalt des Kandidaten dazurechnen müssen.

Bezahlen Sie branchenüblich, möchten Ihre Gehaltsgefüge nicht „kaputt“ machen und es fehlen Ihnen „Prozente“? Dann werden Sie schlichtweg keinen Erfolg haben.
Das ist der Grund für das Fachkräfteproblem vieler Unternehmen. Wenn man hier heraus will, dann muss man nachdenken.

Vielleicht ist das ja auch ein Impuls für Sie!

Wie sehen Sie das? Haben Sie 15 mehr Prozent zu bieten? Lassen Sie es mich wie immer wissen.

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Die 3 Prinzipien des konstitutionellen Denkens: Nicht der Entscheider zählt, sondern das Unternehmen!

Diese Woche habe ich durch Zufall beim Räumen meines Rollcontainers im Büro eines der Bücher gefunden, die mich zum damaligen Zeitpunkt sehr stark beeinflusst haben. Beim Durchblättern der inzwischen leicht vergilbten Seiten des über 10 Jahre alten Taschenbuchs bin ich über eine Passage „gestolpert“, die mich erneut inspiriert hat. Daran möchte ich Sie am heutigen Impuls teilhaben lassen:

Der Managementvordenker Fredmund Malik beschreibt in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ unter der Überschrift „Management als Beruf“ die drei Prinzipien des konstitutionellen Denkens.

Prinzip 1: Die Geschicke einer Organisation dürfen grundsätzlich nicht von einzelnen Personen abhängen

Egal wie wichtig und prägend einzelne Personen auch für die Geschichte jedes Unternehmens gewesen sind und/oder in Zukunft sein mögen, das Unternehmen selbst darf nicht davon abhängig sein. Die Frage, die sich jeder Entscheider und damit auch Sie als Leser stellen sollte, ist: In welche Situation gerät mein Unternehmen, wenn ich einmal ausfalle oder das Unternehmen verlasse? Ist es weiterhin erfolgreich? Ist es robust genug, das zu verkraften? Ist das Feld so bereitet, dass ein guter Mann oder eine gute Frau nahtlos an mein Tun anknüpfen kann?

Prinzip 2: Jeder muss sich an Regeln halten!

Ein Unternehmen darf nicht von der Willkür der Person, die das Unternehmen führt, abhängen. Es muss Regeln geben, die als Leitplanken auch für die Top-Entscheider gelten. Ich habe mir das beim Lesen so vorgestellt: Es gibt ein Grundgesetzt, das nur im äußersten Notfall und nur mit Zwei-Drittel-Mehrheit geändert werden darf und das als Grundlage für alle anderen Gesetze dient.

Die Frage für Sie als Entscheider lautet: Haben Sie ein solches Grundgesetz? Wenn „Ja!“, wie lautet es? Welches sind die Leitplanken, die Ihr Unternehmen von der Willkür des Einzelnen befreien?

Prinzip 3: Die Stetigkeit der Leistung ist wichtiger als die Spitzenleistung!

Für ein Unternehmen ist es wichtig, dass es in der Lage ist, stetig auf hohem, aber machbarem Niveau zu agieren. Dafür sollte es sich aufstellen und nicht für das Erreichen kurzfristiger Spitzen. Fortlaufende Verbesserung ist nach diesem Prinzip wichtiger und entscheidender als auf den einen großen Wurf zu warten. Kontinuität ist unverzichtbares Merkmal von guten Unternehmen bedeutet im Umkehrschluss, dass ständige Kurswechsel in einem dynamischen Umfeld selbst die beste Organisation ruinieren.

Wie stetig sind Ihre Leistungen? Was zeichnet Ihr Unternehmen aus? Wer sind die Mitarbeiter, die seit Jahren stetig ihre Leistung bringen? Verdienen diese auch annähernd so gut oder mehr als die, die kurzfristig Spitzenleistungen erbringen und dann in 1-2 Jahren das Unternehmen wieder verlassen?

Malik fasst das in einer einfachen Frage zusammen:

„Wie müssen unsere Organisationen gestaltet sein, und wie muss das Management funktionieren, damit nicht nur die Zwecke der Organisation bestmöglich erreicht werden können, sondern schlechte und inkompetente Führer möglichst wenig Schaden anrichten, ihre Inkompetenz möglichst rasch entdeckt und sie leicht ersetzt werden können?“

So eindeutig die Fragen, so komplex sind die Antworten. Ich denke hier gerade an Familienunternehmen. In diesem Zusammenhang gibt es den schönen Satz: „Der Opa hat das Unternehmen aufgebaut, der Vater großgemacht und die Enkel es durchgebracht!“. Der Fehler lag aber spätestens beim Vater, der nicht konstitutionell gedacht hat. Sonst wäre sein unfähiger Sohn oder seine unfähige Tochter nicht in der Lage gewesen, das Unternehmen zu zerstören.

Ein Unternehmen muss daher seine Entscheider nicht nur suchen, sondern anschließend auch machen, erziehen und formen, sodass sie dem Wohl des Unternehmens dienen!

Wie stellt sich das in Ihrem Unternehmen dar? Wie sieht das im Kleinen vielleicht in Ihrer Abteilung aus? Handeln die nach den drei Prinzipien?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße

Heiko Banaszak

Zentrale Aufgabe eines Entscheiders ist die permanente Anpassung – Anforderungsprofile unterliegen einem permanenten Wandel!

Ich hatte vor kurzem noch einmal ein Buch zum Thema „Stellenbeschreibungen
und Anforderungsprofile“ in der Hand, weil ich einem Kunden bei der Formulierung helfen sollte. Dabei ist mir eines klar geworden, von dem ich glaube, dass es ein erneuter Impuls für Sie sein kann.

Viele Unternehmen haben irgendwann einmal eine Position geschaffen und waren sich darüber im Klaren, welchen Typ Mitarbeiter sie auf dieser Position brauchen und über welche Qualifikationen dieser verfügen musste.

Was mir aber immer wieder auffällt, ist, dass vielen nicht bewusst ist, dass sich das entsprechende Anforderungsprofil über die Jahre hin wandelt und ändert. Wenn eine Position einmal besetzt ist, dann ist sie besetzt! Jahresgespräche dienen dann häufig nur der allgemeinen „Hygiene“, d.h. der Wertschätzung der Mitarbeiter, dem gegenseitigen Austausch und der Vereinbarung bestimmter Ziele, die sich aber meist aus dem Operativen heraus ergeben.

Aus meiner Sicht heraus ist es mehr als sinnvoll, sich jährlich darüber Gedanken zu machen, wie sich das Anforderungsprofil einer Position verändert hat. Nur dann weiß ich, was für mich 100% bei dieser Stelle sind.

Wenn ich aber weiß, was 100% bedeutet, dann kann ich in einem Mitarbeitergespräch auch beurteilen, wo der Mitarbeiter konkret steht und welchen Entwicklungsbedarf er konkret in Bezug auf das Schließen der Lücke hat. Nur dadurch kann ein Mitarbeitergespräch auch als Führungsinstrument seine volle Kraft entfalten, weil ich eben genau definieren kann, mit welchen Maßnahmen ich im nächsten Jahr näher an die 100 Prozent herankommen kann.

Ich möchte das einmal an einem sehr plastischen Beispiel klar machen: Ihr Assistent erfüllt seinen Job „eigentlich“ ganz gut, doch irgendwie haben Sie das Gefühl bekommen, dass das alles nicht so ist wie früher. Früher waren die Präsentationen schöner, alles ging viel schneller und auch das Engagement war ein anderes.

Das Anforderungsprofil hat sich allerdings auch sehr stark geändert:

Kaffee macht der Kaffeevollautomat
Kopien macht man heute kaum noch; außerdem kann das Multifunktionsgerät fast alles von alleine
Windows gibt es heute in einer anderen Version als zum Einstellungsdatum des Assistenten und auch das Officepaket hat einem Wandel unterlegen
Die Kundenerwartungen sind heute gestiegen bzw. haben sich geändert
Der Stelleninhaber muss heute flexibel sein und auch einmal bei dem ein oder anderen internen Projekt mitwirken
…

Das alles hat natürlich auch das Anforderungsprofil verändert. Wer sehr gut mit einer Schreibmaschine umgehen konnte, muss das eben noch lange nicht mit einem Computer können.

Doch redet man offen darüber? Macht man das genauso schriftlich, wie man das bei einem bevorstehenden Wechsel auf der Position täte? Weiß der Mitarbeiter wirklich zu 100% Prozent, was Sie unter einem 100 Prozent Assistenten heute verstehen?

Ich stelle immer wieder fest, dass viele Führungskräfte und Entscheider genau damit ein Problem haben. „Das ist doch klar!“, oder „Das ist doch logisch, dass man sich mit einem Wandel des Marktes auch wandeln muss!“ sind nur zwei Beispiele von Erklärungsversuchen, warum man das nicht tut.

Wie aber wollen Sie einen Mitarbeiter wirklich auf etwas hin entwickeln, was weder Sie noch Ihr Mitarbeiter selbst genau definiert haben? Das geht nicht! Ebenso wenig können Sie einen echten Stellvertreter aufbauen, der im Bedarfsfall sofort übernehmen und die Position im Zweifel sogar zukunftsorientierter ausfüllen kann.

Ich persönlich glaube, deshalb an die zentrale Rolle eines Anforderungsprofils. Sie auch?

Lassen Sie mich wie immer an Ihren Erfahrungen teilhaben. Hier wäre es schön, wenn Sie mir ein kurzes Feedback im Forum hinterlassen könnten und mir dieses nicht per Mails schicken.

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Spitzenleistungen dauerhaft erbringen: Was man von Extremsportlern lernen kann!

Florian Reus wird vom Namen her unter den Lesern dieses Blogs den Wenigsten etwas sagen. Bei ihm handelt es sich um einen Sportler, auf den ich durch Zufall auf Facebook aufmerksam wurde und dessen Karriere ich seither mit Begeisterung verfolge. Im Sommer nun hatten eine kleine Gruppe und ich die Gelegenheit, ihn persönlich im Rahmen einer privaten Vortragsveranstaltung in meinem Garten bei einem gepflegten, saarländischen Grillabend kennenzulernen. Diese Begegnung hat die Anwesenden nachhaltig stark beeindruckt und auch im Nachgang zu einigen Anregungen geführt.

Zu den Fakten: Florian ist 1984 geboren und hat im Frühjahr 2015 als erster Deutscher den Weltmeistertitel im 24 Stundenlauf in Turin gewonnen. Auf einem 2-Kilometer-Rundkurs laufen die teilnehmenden Läufer exakt 24 Stunden. Wer am weitesten gekommen ist, hat gewonnen. Florian ist in diesem Jahr mit 263,9 km überragend Weltmeister geworden. Für all diejenigen, die sich nichts darunter vorstellen können: Das sind 6 ¼ Marathons hintereinander mit einer Zeit weit unter 4 Stunden je Marathon. Sein Lohn für die Strapazen: ein Pokal und eine Urkunde. Kein Preisgeld!

Beim Grillen hat er uns Bilder des Laufes gezeigt und seine Gefühlswelt während der 24 Stunden beschrieben. Das Interessante dabei war: Er hat an diesem Tag alles durchlebt, was ein Entscheider im Rahmen seines Berufslebens durchleben muss. Höhen und Tiefen, die Angst zu versagen, Glücksmomente, Schmerzen, Motivationshochs, aber auch -tiefs. Und das alles nur aus einem einzigen Grund: Er wollte unbedingt gewinnen! Hierbei ging es nicht um Geld, es ging alleine um das Gefühl, es geschafft zu haben.

Ich fand einen Satz von ihm sehr bezeichnend: Zwischendurch lag offensichtlich sein härtester Konkurrent, ein Japaner, 12 km vor ihm, was in etwa einem Zeitvorsprung von 1 Stunde entspricht. Normalerweise würden viele Menschen genau in diesem Moment ihren Traum an den Nagel hängen, einen Gang zurückschalten und auf das nächste Jahr hoffen. Florian hat natürlich auch ähnliche Gedanken gehabt, hat sich dann aber gesagt, „Wir haben noch mehr als 8 Stunden vor uns… Da kann noch viel passieren!“ . Und so war es dann auch: Der vermeintlich sichere Vorsprung schmolz und der Japaner bekam körperliche Beschwerden, die ihn nach langem, harten Kampf zum Aufgeben zwangen.

Wir haben im Berufsleben auch oftmals noch mehr als 8 Stunden Zeit, einen vermeintlich uneinholbaren Vorsprung aufzuholen. Wir müssen es nur tun und unser Ziel niemals aus den Augen verlieren. Es ist erst vorbei, wenn es vorbei ist.

Interessant fand ich auch die Aussage von Florian, dass er bei einigen vorangegangenen 24-Stundenläufen nach mehr als 10 Stunden aufgeben musste, weil er einfach Probleme hatte. Nicht nur körperlich, manchmal auch mental. Er sei in ein Loch gefallen und da einfach nicht mehr herausgekommen. Diese Erfahrungen hätte er aber machen müssen, um beim nächsten Mal zu wissen, wie er damit umgeht. Wenn man sich das einmal vorstellt… Man ist bereits mehr als 100km gelaufen und gibt dann einfach auf. 100 Kilometer, Schmerzen, nicht nur in dem Moment, sondern auch noch die Woche(n) danach. Das alles dann letztlich, ohne ein Ergebnis einzufahren.

Im Prinzip geht es uns in der Akquise doch auch manchmal so: Wir kämpfen, schreiben Angebote, diskutieren mit dem Kunden oft wochenlang. Und dann bekommen wir manchmal ein „Nein, wir haben uns für einen Ihrer Wettbewerber entschieden!“. Daraus gilt es, Rückschlüsse zu ziehen und immer weiter zu machen. Wenn man einen Traum hat, dann muss man kämpfen. Wenn der Plan beim ersten Mal nicht aufgegangen ist, dann eben beim zweiten Mal. Man muss nur daraus lernen und weiter trainieren und an sich arbeiten. Vielleicht muss man seinen vermeintlich guten Trainingsplan umstellen und korrigieren, aber man darf eines nicht verlieren: Sein Ziel aus den Augen!

Florian hat uns an diesem Abend davon berichtet, dass er in diesem Jahr noch den Spartathlon laufen möchte. Das ist ein Lauf über 246 Kilometer von Athen nach Sparta. Dieser gilt als das „Wimbledon“ der Ultraläufer. Auch diesen hat er in 23:17h gewonnen und ist damit der erste Mensch, der in einem Jahr Weltmeister und Gewinner dieses Laufes wurde. Sein Lohn diesmal: ein Lorbeerkranz und eine Urkunde.

Geld scheint wohl nicht die Motivation zu sein, Leistung zu erbringen. Es bleibt zu hoffen, dass es ihm so geht, wie den meisten Entscheidern: Erst die Leistung bringen und dann den Lohn dafür kassieren.

Ich wünsche ihm viele Vortragsveranstaltungen zu guten Honoraren. Wir hatten das Glück ihn noch für eine bescheidene Summe an diesem Tag zu hören und das in einem sehr privaten Umfeld mit vielen wertvollen Tipps.

Eine ganz wichtige Erkenntnis für mich ist, dass Niederlagen und tiefe Phasen der Frustration einfach dazugehören. Das Ziel zu erreichen, entschädigt aber für alles, was war! Wenn ich mir die emotionalen Bilder von Florian beim Gewinn der beiden Veranstaltungen anschaue und mir meinen Gesichtsausdruck beim Erreichen eines geschäftlichen Ziels vorstelle, dann hilft mir das, weiterzumachen und dranzubleiben.

Im Zuge des Eindrucks der Veranstaltung mit Florian wurde ich gebeten, eine Veranstaltung mit der deutschen Ultramarathon-Legende Jürgen Mennel zu sponsern. Jürgen, den ich im Nachgang auch persönlich näher kennengelernt und mit dem ich mich auch privat inzwischen austausche, läuft seit mehr als 20 Jahren im Durchschnitt jeden Tag einen Marathon. Sein Vortragstitel war: „Ausdauer und Permanenz als zentrale und universelle Erfolgsfaktoren!“

Er hat es im Prinzip auf den Punkt gebracht, was nicht nur Extremsportler, sondern auch jeden erfolgreichen Entscheider auszeichnet: Ausdauer und permanentes Arbeiten an seinen Zielen! Das sind die zentralen Erfolgsfaktoren. Verfügen Ihre Führungskräfte auch darüber? Wenn nicht, sollten Sie sich einmal Gedanken darüber machen und sich im Zweifel mit Personen umgeben, die ähnlich gestrickt sind, wie Sie es offensichtlich sind!

Wie sehen Sie das Thema? Ähnlich? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Co-Creation: Beziehen Sie Ihre Kunden in die (Weiter-) Entwicklung Ihrer neuen Produkte und Dienstleistungen mit ein!

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Wie oft haben Sie sich schon als Entscheider den Kopf darüber zerbrochen, wie
Sie Ihr Unternehmen weiterentwickeln können? Wahrscheinlich genauso oft wie ich es getan habe. Das Problem dabei war allerdings, dass ich am Ende total überzeugt von etwas war, dies aber von Kunden oftmals gar nicht angenommen wurde. Das Schlimme daran ist: Ich halte viele der Ideen nach wie vor für sinnvoll.

Ein Beispiel: proaktive Personalsuche!

Gerade von Unternehmen, die im Projektgeschäft aktiv sind, erhalten wir häufig Suchanfragen nach einem Mitarbeiter, der am besten morgen anfangen kann, weil man gestern einen neuen Auftrag reinbekommen hat und zur Abwicklung Köpfe braucht. Dies ist in der dargestellten Form durch einen qualitativen Dienstleister wie uns nicht zu erfüllen, da eine gute Suche nach den Top-Mitarbeitern einfach Zeit braucht.

Unsere Idee war, dass wir für das Unternehmen proaktiv suchen und mit potenziellen Kandidaten langfristig einen Kontakt herstellen, diese zu Events einladen, um so im Bedarfsfall bereits gegenüber dem Unternehmen positiv eingestellte Kandidaten zu haben, die gerne wechseln würden.

Die Strategie würde vom Push zum Pull herumgedreht. Man hätte also das Prinzip des Hochschulmarketings weiterentwickelt und auf erfahrene Menschen ausgeweitet.

Unser Fazit: Was logisch klingt, auch absolut logisch ist und auch vom Kunden verstanden und als gut empfunden wird, lässt sich für Geld nicht verkaufen. Der Druck ist einfach nicht groß genug und irgendwie klappt es ja am Ende dann doch. Warum also im Vorfeld bezahlen. Vielleicht kommt ja auch gar kein Projekt mehr. Kurz gesagt: Die Angst, Geld „umsonst“ auszugeben, ist größer als die Angst, „niemanden im Bedarfsfall zu finden“.

Unser Problem dabei war und ist es, dass wir das Modell inklusive Flyer entwickelt haben und dachten, der Markt würde logisch reagieren. Das tut er aber nicht. Er ist nicht logisch und wird es wahrscheinlich auch nie sein.

Alle unsere Innovationen sind bis jetzt immer durch eine gemeinsame Entwicklung mit einigen unserer Top-Kunden entstanden. Diese haben uns dazu „gezwungen“, ein Modell zu entwickeln, was zu den Strukturen des Unternehmens passt. Die Modelle waren zum Teil wirklich so kreativ, dass wir, ohne die Innensicht zu kennen, niemals selbst auf die Idee gekommen wären. Das Interessante daran ist, dass es diese Strukturen oft auch bei anderen Unternehmen gibt, sodass wir das Modell oftmals multiplizieren konnten.

Warum also nicht mit guten Kunden gemeinsam Modelle aktiv entwickeln? Der Kunde zahlt für den Entwicklungsaufwand nichts, sondern verpflichtet sich lediglich, das Ergebnis zu nutzen. Viele unserer Kunden sind darauf eingegangen. Das Ergebnis war eine tolle Kundenbindung und viele neue Ansätze für den Vertrieb.

Diese Strategie möchten wir im nächsten Jahr konsequent weiter nutzen, sodass wir derzeit vertiefende Gespräche mit potenziellen Co-Creatoren führen. Hierbei haben wir folgenden Auswahlschlüssel:

Ist der Kunde in seiner eigenen Branche state-of-the-art?: Ist er das, dann verfügt er meist über ein Höchstmaß an Antizipationsfähigkeiten für zukünftige Entwicklungen und probiert selbst gerne neue Dinge aus. Außerdem verfügt er über die notwendige Fehlertoleranz.
Vertraut der Kunde meiner Kompetenz schon heute?: Nur wenn Ihr Kunde Sie heute schon wegen Ihrer eigenen Ideen schätzt, wird er daran glauben, dass ihn ein gemeinsamer Prozess weiterbringt.
Kennen Sie den obersten Entscheider?: Neue Ideen bringen nur dann etwas, wenn Ihr Kunde auch über die Macht verfügt, diese in seinem Unternehmen einzuführen. Deshalb kümmern Sie sich nur um Kunden, bei denen Sie Zugang zu diesen Personen haben.
Hat Ihr Kunde Zeit und Geld?: Nur, wenn diese beiden Dinge zusammenkommen, wird ein ordentlicher Prozess daraus. Bei dem Thema Co-Creation müssen beide Seiten bereit sein, Geld und Zeit zu investieren. Nur dann entsteht aus der guten Idee heraus auch die Verpflichtung zur Umsetzung.

Wir sind sehr gespannt, wie die Kunden auf unseren Vorschlag reagieren werden. Viele werden diesen Blog auch lesen und vielleicht im Idealfall auf uns zukommen. Seien Sie gewiss: Wir werden Sie mit offenen Armen empfangen und Zeit sowie Geld investieren.

Haben Sie schon einmal mit einem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung zusammen entwickelt? Wenn ja, lassen Sie mich doch an Ihren Erfahrungen teilhaben. Falls „Nein!“ haben Sie hoffentlich durch diesen Blog wieder einen neuen Impuls bekommen.

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Was halten Sie von einem verschwendungsoptimierten Büroalltag? Lean Management geht auch im Büro!

Impulse entstehen nicht unbedingt immer aus komplett neuen Ansätzen. Manchmal hilft es, die eine Welt mit der Brille einer anderen Welt zu entdecken. Dazu möchte ich Sie heute recht herzlich einladen: Ich denke, dass man für den Büroalltag unheimlich viel aus der Produktion lernen kann. Hinsichtlich der Effizienz des Arbeitens ist man hier meiner Meinung nach um Jahre dem Büroalltag voraus. Schauen wir uns einmal die aus dem Toyota-Produktionssystem – dem Vorreiter aller modernen Produktionssysteme – bekannten, typischen Verschwendungsfelder an. Die Verschwendung wird im Japanischen als „Muda“ bezeichnet. Ursprünglich gab es 7 Arten der Verschwendung:

Überproduktion
Materialbestände
Transporte und Laufwege
Umständliche Bearbeitung
Umständliche Bewegungen
Wartezeiten
Nacharbeiten
In der späteren Literatur wird häufig eine 8. Art ergänzt:
Unterschätzung oder Nichtnutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter

Finden wir diese Arten der Verschwendung auch im Büroalltag? Aber klar! Haben wir ein System dazu aufgebaut, diese konsequent zu vermeiden, wie es in nahezu jeder guten Produktion bereits heute vorhanden ist? Nein! Und deshalb möchte ich genau hier heute ansetzen!

Überproduktion

Jeder kennt das, der schon einmal Arbeit delegiert hat: Prioritäten ändern sich, man teilt dies aber als Führungskraft den Mitarbeitern nicht zeitnah mit. So machen diese Arbeiten, die nachher keiner mehr braucht. Oder wie sieht es mit Statistiken und Reports aus, die erstellt werden, aus deren Ergebnissen aber keiner etwas ableitet und ändert? Oder der Besuchsbericht des Außendienstlers, der zwar erstellt, aber vom Vorgesetzten nicht gelesen wird.
Fallen Ihnen hier Dinge aus Ihrem Alltag ein? Sicherlich! Fangen Sie doch ab morgen an, diese zu eliminieren! Schließlich sind Sie Entscheider, oder etwa nicht?

Materialbestände

Wir haben neulich einmal Unterlagen entsorgt, die älter als 5 Jahre waren und in irgendwelchen Ordnern ihr Dasein fristeten. Wir haben nun Ordner für die nächsten 5 Jahre. Und dennoch haben wir noch vor ein paar Monaten neue bestellt, ohne zu überlegen, ob wir nicht ein paar alte nutzen können.
Oder ein anderes Beispiel: Zu niedrige Materialbestände können auch zu Verschwendung führen. Ein gutes Beispiel ist hier das Auto. Wer morgens zu wenig Treibstoff im Tank hat, muss tanken gehen. Morgens kostet dieser jedoch knapp 5-7 Cent pro Liter mehr als um 16 Uhr. Das jedenfalls sagen alle Statistiken aus. Tanken nun pro Tag in einem Unternehmen 5 Personen je 50 Liter morgens, so entgehen dem Unternehmen bei 5 Cent pro Liter knapp 10 Euro. Und das pro Tag ohne einen einzigen Mehrwert.

Sonstige Beispiele finden sich sehr viele. Bestimmt auch bei Ihnen. Was tun Sie dagegen?

Transporte und Laufwege

Ein unnötiger Laufweg ist hier oftmals der Gang zum zentralen Drucker. Die Mehrzahl der Dokumente wird intern verwendet, d.h. die Druckqualität muss nicht herausragend, sondern nur gut sein. Warum hat nicht jeder Mitarbeiter dafür einen kleinen, preiswerten Tintenstrahldrucker an seinem Arbeitsplatz? Das würde ihm den Gang zum Drucker ersparen, einhergehend mit dem nicht wertschöpfenden Gespräch mit seinem Kollegen beim gleichzeitigen Warten auf das Druckergebnis, und es würde ihm direkt auffallen, wenn der Druckauftrag nicht abgeschickt wurde. Oder der Gang zur Kaffeemaschine. Eine Senseo-Maschine in jedem Büro würde hier Zeit und damit Geld sparen, oder nicht?

Wie viele Laufwege ließen sich bei Ihnen einsparen, wäre Ihr Büro-Produktionssystem optimal?

Umständliche Bearbeitung

Neulich ist mir wieder einmal aufgefallen, wie jemand „versucht hat“, ein Word-Dokument zu bearbeiten. Die gewünschte Formatierung wäre mit 2 Klicks hergestellt gewesen, allerdings hat offensichtlich das Wissen gefehlt. Das Schlimme daran war, dass dieser Mitarbeiter glaubte, gut mit Office umgehen zu können. Warum? Weil er gar nicht wusste, was er alles nicht weiß. Das verlängert die Bearbeitungszeit ungemein.

Auch hierfür gibt es sicherlich bei Ihnen Ansätze der Verbesserung, oder?

Umständliche Bewegungen

Gerade im Büroalltag gibt es Bewegungen, die bei ordentlichem Equipment nicht nötig wären. Ein zweiter Bildschirm an jedem Arbeitsplatz kostet kaum noch Geld. In den Zeiten, in denen gute Monitore knapp 800 Euro gekostet haben, mochte man darüber noch nachdenken. Aber heute? Man kann auf dem einen Bildschirm Outlook immer offen haben und schnell auf eingehende E-Mail reagieren, ohne dabei zwischen den anderen Fenstern hin- und herspringen zu müssen. Dieses „Hin- und Herspringen“ ist eine unnötige Bewegung. Was sich alleine dadurch an Effizienz gewinnen ließe, schlägt die Kosten im Allgemeinen um Längen.

Wartezeiten

Alleine der Einsatz eines Kaffeevollautomaten gegenüber den alten Kaffeekannen hat die Unternehmen Unmengen an Geld gekostet. Für jeden Kaffee muss man nun warten bis die Milch aufgeschäumt ist, die Kaffeebohnen gemahlen sind und der Espresso sich mit der Milch zu einem Latte Macchiato vereint haben. Früher gab es Kaffee und Milch in 10 Sekunden. Und da Kaffeekochen keine wertschöpfende Tätigkeit ist und hier eine Qualitätsverbesserung nicht zu einem Mehr an Kundennutzen geführt hätte, hätte derselbe Chef bei seinem Produktionschef die Investitionsanlage für eine neue Maschine mit analogem Nutzen im Rahmen der Produktion sicherlich nicht unterschrieben. Für sein Büro jedoch schon, da er selbst ja gerne Kaffee trinkt.

Das ist nur ein lustiges Beispiel, wie die Denkweise bei Produktion und Büro auseinandergeht.

Nacharbeiten

„Mach es gleich richtig!“ ist ein toller Spruch aus der Produktion. Wie viele Rechtschreibfehler habe ich wohl in diesem Blog gemacht, den meine Assistentin gleich durchlesen und korrigieren muss. Effizient? Nein!

Auch hier fallen mir auf Anhieb unheimlich viele Beispiele ein. Ihnen sicherlich auch!

Unterschätzung oder Nichtnutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter

Ihr Mitarbeiter spricht perfekt Englisch, braucht das aber im beruflichen Alltag nicht. In einem anderen Bereich braucht ein Mitarbeiter Englisch, kann es aber nicht richtig und muss hier einen Englischkurs besuchen. Ist das sinnvoll? Manchmal „Ja!“, manchmal „Nein!“.
Ein anderer Mitarbeiter wäre super als Projektleiter geeignet, jedoch weiß das außer ihm niemand. Das Potenzial bleibt ungenutzt und ist somit verschwendet.

Kennen Sie alle Potenzialträger in Ihrem Unternehmen? Hoffentlich!

Ich hoffe, ich habe Sie zu der einen oder anderen Idee inspiriert. In diesem Sinne werde ich diesen Blog gleich an alle Mitarbeiter weiterleiten. Vielleicht fallen ihnen auch noch ein paar Punkte ein. Und da sind wir wieder beim Hauptthema: Wissen alleine reicht nicht! Man muss es manchmal einfach nur tun!

Wie ging es Ihnen beim Lesen? Ideen bekommen? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Denken Sie an die Evolution und verlassen Sie Ihre Komfortzone!

Charles Darwins Erkenntnis war: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.“ Ich denke, dass das auch für Unternehmen gilt und deshalb muss Ihr Unternehmen offen sein für Transformationen.

Wenn es das nicht ist, dann werden Sie langfristig ein Problem haben, zu überleben. Es gibt unzählige Beispiele. Untersuchungen aus den USA haben gezeigt, dass die meisten Unternehmen, die 100 Jahre alt geworden sind, keine 200 Jahre wurden. Grundig, Telefunken, Quelle sind nur einige Beispiele der deutschen Vergangenheit, die belegen, dass es auch ehemalige Pioniere treffen kann, wenn Sie aufhören, Pionier zu sein.

Mein Impuls für Sie in dieser Woche ist, Ihnen einmal einige Fragen zu stellen: Wann waren Sie das letzte Mal Pionier? Wann haben Sie das letzte Mal Ihr Unternehmen in Frage gestellt? Wann hatten Sie die letzte große Organisationsänderung im Unternehmen? Wann haben Sie das letzte Mal Ihr Unternehmen von rechts auf links gedreht?

Ich habe diese Woche einen Workshop moderiert, in dem es darum ging, ob es sinnvoll ist, im Außendienst von einer gebietsorientierten Einteilung in eine Einteilung nach Kundenkategorien zu wechseln und so Wachstum zu generieren. Natürlich steigt der Reiseanteil für die Mitarbeiter und auch die ein oder andere Kunden-Mitarbeiter-Struktur wird aufgebrochen. Wahrscheinlich wird es sogar zu dem ein oder anderen Umsatzverlust führen, weil der ein oder andere bestehende Kunde mit dem neuen, ihn betreuenden Mitarbeiter nicht so gut klar kommt. Auf der anderen Seite werden sich viele Kunden freuen, dass sie nun einen Fachmann als Vertriebsmitarbeiter bekommen, der die Branche kennt und dem Unternehmen helfen kann, sich durch Prozessverbesserungen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Alleine diese Betrachtung hat im konkreten Fall eine positive Chancen-Risiken-Abschätzung ergeben und machte eine Organisationsanpassung sinnvoll.

Aus allen Erfahrungen im Rahmen der Projektbegleitung heraus weiß ich, dass es einen Faktor gibt, der in diesen Rechnungen häufig gar nicht auftaucht: Mitarbeiter müssen durch eine Organisationsanpassung aus ihrer Komfortzone heraus und sich in Ansätzen in der veränderten Rolle neu beweisen. Alleine das ist manchmal lohnenswert.

Dafür muss allerdings auch der Chef aus seiner Komfortzone kommen. Er wird keinen Jubel ernten, sondern Widerständen entgegentreten müssen. Das macht keinen großen Spaß und das Leben im ohnehin schon schwierigen Tagesgeschäft nicht gerade leichter.

Machen Sie sich daher folgende Erkenntnis klar:

Widerstand ist „normal“

Es ist nicht schlimmes, Widerstand zu ernten. Wichtig ist nur, dass Sie selbst dazu eine positive Einstellung bekommen. Beziehen Sie die Mitarbeiter immer beim „Wie?“ mit ein, aber lassen Sie keinen Zweifel daran, dass es diese Änderung geben wird. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter deshalb nie, was diese von der Änderung halten, wenn Sie diese bereits für sich beschlossen haben. Im Vorfeld können Sie das gerne tun, aber nicht im Moment der Verkündung!

Widerstände im Veränderungsprozess richtig einordnen

Wenn Sie googlen werden Sie einige Grafiken finden, die Ihnen zeigen, was psychologisch bei Ihren Mitarbeiter passieren wird. Werfen Sie diejenige, die Ihnen am logischsten vorkommt doch bei der Verkündung an die Wand. Nach einem Moment des Schocks und der Verneinung auf Seiten der Mitarbeiter wird es immer auch Widerstand geben, der zum „Tal der Tränen“ führt. Das ist der Moment, in dem der Mitarbeiter erkennt, dass es kein Zurück mehr gibt. Danach beginnt meist der Moment der Anpassung. Hier wird das Neue ausprobiert und schließlich – Logik und Effektivität vorausgesetzt – erkannt, dass der Schritt notwendig war. Erst jetzt erntet man die Lorbeeren.

Positive Ergebnisse nutzen, um das Klima für Veränderungen nachhaltig zum Guten hin zu beeinflussen. Zielsetzung muss es sein, das Ausprobieren von Neuem als „normal“ zu implementieren.

Den ersten Schritt aus der Komfortzone müssen also Sie gehen. Niemand wird diesen für Sie gehen! Egal ob Sie Unternehmer sind oder Entscheider in einem Unternehmen. Können Sie scheitern? Klar! Wird Sie das dümmer machen? Nein! Wird das Scheitern Ihnen helfen, einen weiteren Ansatz zu finden? Natürlich!

Also? Worauf warten Sie? Verändern Sie sich!

Wie ist Ihre Meinung? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

Schaffen Sie eine Win-Win-Umgebung für Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen!

Vor einigen Wochen habe ich eine Studie gelesen, in der nur eine geringe Anzahl an Mitarbeitern der Tatsache zugestimmt haben, in einer „Win-Win-Umgebung“ zu arbeiten. Viele Entscheider verwenden ja gerne den Satz: „Wenn es dem Unternehmen gut geht, dann geht es auch den Mitarbeitern gut!“. Drehen wir aber einmal den Spieß um: Anscheinend stimmen viele Mitarbeiter dem Satz zu: „Gewinne ich, gewinnt auch mein Unternehmen!“.

Welchen Impuls kann man daraus ziehen, habe ich mich gefragt. Denkt man einmal über das Bild nach, das in der Öffentlichkeit vorherrscht, dann fällt viel auf:

1. „Work-Life-Balance“

Alleine der Begriff legt für mich schon – zugegebener Maßen etwas polarisierend ausgedrückt – nahe, dass das Arbeiten nicht zum Leben gehört, sondern nur vom Leben abzuhalten scheint.

2. „35-Stunden-Woche“

Anscheinend herrscht ein allgemeiner Konsens darüber, dass eine 35-Stunden-Woche besser ist als eine 45-Stunden-Woche.

Im Gegensatz dazu steht mein Jobmotto: „Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst an keinen Tag in deinem Leben mehr zu arbeiten!“.

Dieses Zitat von Konfuzius kann ich natürlich als Selbstständiger problemlos unterschreiben. Ich habe selbst in der Hand, was ich tue und lasse. Ich habe mir diesen Beruf ausgesucht und arbeite auch gerne darin. Deshalb stimmt meine Work-Life-Balance, weil meine Arbeit auch Teil meines selbst gewählten Lebens ist. Ich denke auch nicht über die Anzahl der Stunden nach, weil ich ja überwiegend Freude habe, an dem, was ich tue. Manchmal suche ich mir sogar die Arbeit selbst, so wie beispielsweise das Schreiben dieses Blogbeitrags. Dazu zwingt mich niemand und ich habe auch noch nie einen Auftrag wegen dieses Blogs bekommen. Ich mag es einfach, zu schreiben, genauso wie ich es mag, Sport zu treiben.

Arbeit und Freude dürfen sich nicht ausschließen, jedenfalls nicht bei wissensbasierten Tätigkeiten. Genau dafür muss ich als Entscheider eine Win-Win-Umgebung schaffen!

Gehen Sie einmal Ihre Mitarbeiter in Gedanken durch: Wer hat wirklich Freude an dem, was er tut? Wer hat ein Lächeln im Gesicht während er arbeitet und nicht während er bei Facebook die neuesten lustigen Bilder während der Arbeit betrachtet?

Ich denke, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter ihren Beruf auf Basis ihrer ursprünglichen Interessen gewählt hat. Dies vorausgesetzt, scheint es offensichtlich bei vielen Mitarbeitern Dinge zu geben, die ihnen die Freude am Tun vermiesen.

Was ist das konkret? Was bremst die Mitarbeiter? Warum fahren viele ihren Rechner schon um 16:50 Uhr runter, damit sie pünktlich um 17 Uhr das Unternehmen verlassen können? Wissen Sie es?

Wenn Sie das nicht wissen, dann können Sie auch keine Win-Win-Umgebung schaffen. Sie wissen nämlich nur, wie Ihr Unternehmen gewinnt. Wie gleichzeitig Ihre Mitarbeiter gewinnen, wenn ersteres geschieht, wissen Sie bei Weitem vielleicht nicht so genau.

Finden Sie es doch einmal beim Jahresgespräch heraus. Ich jedenfalls habe bei meinem Gesprächsbogen den Satz eingebaut: „Was kann ich bzw. wir als Unternehmen tun, damit Ihnen Ihr Job noch mehr Freude bereitet?“. Ich bin offen für Anregungen. Alles, was zum Gewinn des Unternehmens beiträgt oder diesem wenigstens nicht entgegensteht, kann und muss ich als Vorgesetzter umsetzen.

Das jedenfalls war der Impuls, den ich aus dieser Studie gezogen habe.

Wie sehen Sie das? Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Liebe Grüße

Heiko Banaszak

„Gleicher Lohn für gleiche Leistung!“ anstatt „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit!“

Am heutigen Freitag, dem sogenannten Equal Pay Day fordern wieder einmal Politiker

Heiko Banaszak (Autor des Blog www.entscheider-blog.de — Heiko Banaszak (Autor des Entscheider-Blog)

aller Couleur „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit!“. Allen voran geht unsere allseits beliebte Familienministerin Manuela Schwesig.

Ich habe lange keinen Blogbeitrag mehr geschrieben, weil mir irgendwie die emotionalen Anstöße gefehlt haben. Als ich heute das Interview von Frau Schwesig in der größten deutschen Tageszeitung las, hatte ich wieder einen dieser inneren Aufreger. Deshalb heute dieser Blog!

Es ist doch nur gerecht, wenn der, der die gleiche Arbeit macht wie der andere auch genauso viel verdient, oder? Was auf den ersten Blick gut klingt, macht andererseits für mich persönlich als Personaler überhaupt keinen Sinn. Weder in Bezug auf Frauen und Männer, noch Männer untereinander und Frauen untereinander. Beispiele gefällig? Gerne! Und natürlich bediene ich auch die Stereotypen, damit die Verfechter sich noch etwas mehr echauffieren können. Einen sogenannten Shitstorm müsste ich aushalten können!

Beispiel „Männer untereinander“: Fußballer

Zwei Fußballer sind beide als Stürmer in einer Mannschaft eingestellt. Beide absolvieren dieselben Trainingseinheiten und stehen auch samstags gemeinsam auf dem Platz. Der eine hat aber zusätzlich zum Fleiß im Training – den übrigens beide zeigen – auch noch Talent und die richtigen Nerven im richtigen Moment. Kurz gesagt: Er trifft einfach regelmäßiger! Sollen beide jetzt dasselbe verdienen? Um im Fußballerjargon zu sprechen: Haben beide denselben Marktwert?

Beispiel „Frauen untereinander“: Models

Zwei schöne Frauen arbeiten als Models im Modebusiness. Beide laufen sogar bei der gleichen Show auf der Fashion Week in Berlin. Die eine heißt Naomi Campbell und von der anderen ist leider der Name nicht bekannt. Gleicher Job! Gleicher Lohn?

Beispiel „Mann und Frau“: Vertrieb

Eine Frau hat ihr Studium im Bereich Maschinenbau an der RWTH Aachen erfolgreich abgeschlossen, bildet sich regelmäßig weiter, spricht 3 Sprachen fließend und verfügt über herausragende kommunikative Fähigkeiten. Sie verfügt zwar erst über 5 Jahre Berufserfahrung, kommt aber so gut beim Kunden an, dass der Umsatz in ihrem Verkaufsgebiet größer ist als bei jedem anderen ihrer Kollegen, jährlich um 10 Prozent wächst und die Spanne als Benchmark innerhalb des Unternehmens gilt. Ihr Kollege ist der typische verknöcherte Ingenieur, der seit 20 Jahren im Unternehmen ist, durchaus nicht unerfolgreich, aber alles so macht, wie er es schon immer gemacht hat. Er schafft es auf diese Art und Weise, den Umsatz in seinem Gebiet immerhin gegen starke Wettbewerber zu halten. Der Stundeneinsatz von beiden ist jedoch absolut identisch! Die Frau verdient aufgrund der erfolgsabhängigen Faktoren im Gehalt 30 Prozent mehr als der Mann. Was soll man jetzt am Equal Pay Tag tun? Den Mann anheben oder das Gehalt der Frau reduzieren?

Mein Fazit aus den oben genannten Beispielen ist ganz einfach: Nicht die Arbeit selbst zählt, sondern die Leistung, definiert als Beitrag, den jemand zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Ich fordere am Equal Pay Day deshalb nicht „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit!“, sondern „Gleicher Lohn für gleiche Leistung!“ und zwar geschlechtsunabhängig!

Leidenschaft und persönlicher Einsatz als Erfolgsgarant

Diese Woche feierte der saarländische Unternehmer Franz-Josef Juchem seinen 80 Geburtstag und wurde zu Recht in der Saarbrücker Zeitung für seine Verdienste gewürdigt. Ein Statement von ihm in dem Artikel hat mich sehr nachdenklich gemacht. Er habe den Eindruck, dass die Mitarbeiter heute nicht mehr für ihr Unternehmen kämpfen würden.

Wenn ich ehrlich bin, habe ich diesen Eindruck auch. Ist es der Egoismus der Mitarbeiter oder schlicht und einfach auch die Tatsache, dass die Unternehmen vielfach ihren Mitarbeitern das Denken und damit das persönliche Einsetzen für „ihr“ Unternehmen abtrainiert haben?

Ein sehr schönes Beispiel an dieser Stelle ist für mich Karstadt. Der ehemals stolze Kaufhauskonzern ist in die Jahre gekommen und hat mit sinkenden Umsätzen und fehlenden Gewinnen zu kämpfen. Vorzeigeobjekte wie das KaDeWe wurden verkauft und auch der Rest wird nun fröhlich zwischen den Investoren weitergereicht. Ich denke, dass viele Mitarbeiter genau wissen, woran es hängt. Diese würden sich auch für das Unternehmen einsetzen, dürfen es aber nicht, weil man ihnen sämtlichen Handlungsspielraum gekappt hat. Irgendwann kommt dann selbst beim engagiertesten Mitarbeiter der Trotz hoch und man macht einfach nur noch das, was einem gesagt wird.

Ein sehr schönes Gegenbeispiel zu diesem „Konzern“ findet sich in unserer Region: Pieper in Saarlouis, eines der wenigen unabhängigen Kaufhäuser, die es in Deutschland noch gibt.

Als ich am Wochenende dort einkaufen war, habe ich als Kunde am eigenen Leib gespürt, wie ein kleines Kaufhaus in Familienbesitz schaffen kann, was ein Konzern nicht hinbekommt: Gewinne in einem hart umkämpften Markt zu erzielen!

Während in Saarbrücken ein Sport Scheck nach wenigen Jahren zu gemacht hat und Karstadt Probleme hat, gibt es in Saarlouis ein Kaufhaus, das sich ein eigenes Intersport-Fachgeschäft „gönnt“, eine der besten Lebensmittelabteilungen des Saarlandes beherbergt, über eine eigene Bäckerei, Konditorei und Metzgerei verfügt und in seiner Küche einen ehemaligen saarländischen Sternekoch wirken lässt. Und das Beste daran: Der Kunde weiß das zu schätzen und lässt das Unternehmen, trotz immenser Personalkosten, immer noch Gewinne erwirtschaften.

Die Leidenschaft und der persönliche Einsatz aller Mitarbeiter sind für den Kunden im Detail spürbar. An dieser Erfahrung möchte ich Sie gerne teilhaben lassen:

Das Wochenende begann, wie so oft Samstags, mit einem Frühstück im dortigen Restaurant. Nikolausbrunch war das Motto, das sich die Mitarbeiter ausgesucht und umgesetzt haben. Neben dem üblichen guten Frühstück gab es frisch gebackene Weckmänner aus der hauseigenen Bäckerei, die noch warm waren als der Nikolaus mit der Glocke durch das Restaurant ging und jedem Kind einen liebevoll von Hand verpackten Apfel mit einer Erd- und einer Walnuss überreichte. Man wird noch bedient und bekommt seinen heißen Kaffee mit einigen netten Worten an den Tisch gebracht und startet so gut gelaunt in das Wochenende.

Nach dem Frühstück gingen wir eine Etage tiefer und sahen denselben Weihnachtsmann vor einer Kaminkulisse sitzen. Hier hatten unsere Kinder die Möglichkeit, ein sofort ausgedrucktes Foto mit ihm und den Kindern mit nach Hause nehmen zu können. Dazu gab es einige persönliche und liebevolle Worte und den Hinweis, dass das Kasperletheater gleich anfinge. Dies haben meine Kinder dankbar angenommen und sich dem Puppentheater von Gabi Kussani, einer der bekanntesten Puppenspieler der Region, zugewendet, während wir fröhlich unsere Runde gedreht und eingekauft haben.

Im Eingangsbereich gab es noch leckere, frischgebackene Zimtwaffeln der Konditorei und die Rotarier sammelten im Erdgeschoss Lebensmittel für einen guten Zweck. Hinzu kam, dass es die über die Grenzen des Saarlandes bekannte Dekorationsabteilung des Kaufhauses schaffte, uns genau in die Stimmung zu versetzen, die man im Weihnachtsgeschäft erleben will: Festtagsstimmung statt Konsumrausch.

Das alles bewirkt aber nicht das Unternehmen, sondern es sind die einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens durch ihren persönlichen Einsatz, Leidenschaft und eine gewisse Liebe fürs Detail.

Der Grund, warum man in dieses Kaufhaus und nicht in das anonyme und als Synonym geltende „Karstadt“ einkaufen geht, ist derselbe wie in jedem anderen Geschäft auch: Es sind die Menschen, die hier agieren!

Wenn man sich die Richtigen ausgesucht hat, dann braucht man diesen nur noch den Freiraum zu geben, in dem sie agieren und erfolgreich sein können.

Und wenn man das geschafft hat, dann werden die Menschen auch wieder für ihr Unternehmen kämpfen, weil es nicht irgendein Unternehmen ist, sondern ihre berufliche Heimat.

Wie machen Sie das? Wie fördern Sie Leidenschaft und persönlichen Einsatz in Ihrem Unternehmen?

Lassen Sie es mich wie immer wissen!

Herzliche Grüße und ein gutes Weihnachtsgeschäft

Heiko Banaszak